CC BY
61
Инвентарная карточка учета объекта основных средств (форма ОС-6): Дебет 01 «Основные средства», в корреспонденции с кредитом счета 08 «Капитальные вложения», субсчет «Приобретение объектов основных средств по договору лизинга» - предмет лизинга введен в эксплуатацию (принят к учету в качестве основного средства).
Дебет 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательное производство» в корреспонденции с кредитом счета 02 «Амортизация основных средств», субсчет «Получено в лизинг» - начислена амортизация по предмету лизинга [3] .
Следующим документом, используемым при расчетах лизинговых операций, является счет-фактура. Согласно п.1 ст.169 НК РФ счет-фактура представляет собой документ, служащий основанием для принятия предъявленных сумм налога на добавленную стоимость к вычету. В соответствии с пп.2 п.5 ст.169 НК РФ в счете-фактуре должны быть указаны обязательные реквизиты: наименование, адрес и идентификационные номера налогоплательщика и покупателя. Пунктом 18 Правил установлено, что при получении денежных средств в виде лизинговых платежей продавцом составляется счет-фактура, который регистрируется в книге продаж. НДС по полученным платежам исчисляется по ставке, которая определяется расчетным путем в порядке, установленном п.4 ст.164 НК РФ. Данный документ заполняется в двух экземплярах: первый отправляется покупателю, а второй - продавцу. Согласно этому документу осуществлена следующая проводка:
Дебет 19 «Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям» в корреспонденции с кредитом счета 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами», субсчет «Арендные обязательства» - выделен НДС, предъявленный лизингодателем [3].
Предприятие СПК «Завражье» ведет книгу покупок, предназначенную для регистрации счетов-фактур, выставленных сублизинодателем, в целях определения суммы налога на добавленную стоимость, предъявляемой к вычету (возмещению) в установленном порядке [1].
При приобретении основных средств регистрация счета-фактуры в книге покупок производится в полном объеме после принятия на учет основных средств. Контроль за правильностью ведения книги покупок осуществляется руководителем организации или уполномоченным им лицом. Книга покупок хранится у покупателя в течение полных 5 лет с даты последней записи. На основании этого документа была сделана следующая проводка: Дебет 68 «Расчеты по налогам и сборам», Кредит 19 «Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям» - налоговый вычет НДС (из суммы перечисленного очередного платежа)
Следующим документом, участвующим в осуществлении лизинговых операций, является платежное поручение. На основании этого документа будет сделана следующая проводка: Дебет 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами», Кредит 51 «Расчетный счет» - перечислен очередной лизинговый платеж [3].
В регистрах журнально-ордерной формы учета движение долгосрочно арендуемых основных средств отражается в журнале-ордере № 13. Ежемесячно выводят итоги оборотов, которые после их проверки с данными других учетных регистров переносят в Главную книгу. Обороты в журнале-ордере № 13-АПК должны соответствовать итогам движения основных средств, имеющихся в карточках. Для сводного учета расчетных операций по счету 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами» и другими счетами предназначен журнал - ордер № 8 - АПК. В журнале - ордере № 8 - АПК находят отражение лишь итоги соответствующих регистров аналитического учета. После подсчета итогов и их сверки кредитовые обороты счетов, отраженные в журнале - ордере № 8 - АПК, переносят в Главную книгу[3] .
Литература
1 Солдатова Л.И. Повышение эффективности лизинга сельскохозяйственной техники и оборудования в аграрной сфере АПК Костромской области: дис. канд. эк. наук. - К., 2005.
2 Солдатова Л.И., Солдатова А.П. Бухгалтерский учет лизинговых операций у лизингодателя //Бухучет в здравоохранении. -2013.- № 9. - С. 55-61.
3 Солдатова Л.И., Солдатова А.П. Бухгалтерский учет лизинговых операций у лизингополучателя // Бухучет в здравоохранении. - 2013. - № 10.- С. 30-36.
Солопова О.Г.1, Иванов Н.В.2
1Доцент, Ростовский государственный экономический университет, кандидат технических наук, доцент (РГЭУ (РИНХ), г. Ростов-на-Дону); 2Магистрант, Ростовский государственный экономический университет, (РГЭУ (РИНХ), г. Ростов-на-Дону), РЕАЛИЗАЦИЯ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ МАКСИМУМ-МИНИМУМ НА ПРИМЕРЕ СКЛАДСКОЙ
СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ПИЩЕВОЙ ОТРАСЛИ
Аннотация
Проведен расчет оптимальной величины запаса готовой продукции, а также запасов сырья, материалов, необходимых для непрерывного и ритмичного функционирования производственного процесса с целью обеспечения высокого уровня качества продукции и надежности ее поставок потребителям.
Ключевые слова: оборачиваемость, товарный запас, оптимальный запас, метод АВС и XYZ, модель Максимум-Минимум.
Solopova O.G.1, Ivanov N.V.2
'Professor of department, Rostov state economic University , candidate of technical Siences (RSEU, Rostov on Don), ^Undergraduate of Rostov state economic University (RSEU, Rostov on Don)
REALIZATION OF MODEL OF STOCKPILE MANAGEMENT OF MAKSIMUM-MINIMUM ON THE EXAMPLE OF WAREHOUSE SYSTEM OF THE ENTERPRISE OF FOOD BRANCH
Abstract
The calculation of the optimal value of the stock of finished products, as well as stocks of raw materials needed for continuous and smooth operation of the production process to ensure a high level ofproduct quality and reliability of its deliveries to customers
Keywords: Turnover, inventory, optimum supply, method ABC and XYZ, model of the Maximum-Minimum.
Задача поиска оптимального размера запаса - это задача поиска оптимального размера заказываемой партии товара. Критерием оптимальности является минимизация общих затрат за период, связанный с созданием и содержанием запаса.
Актуальность проблемы оптимизации материальных запасов предприятия и эффективного управления ими обусловлена тем, что состояние запасов оказывает определяющее влияние на конкурентоспособность предприятия, его финансовое состояние и финансовые результаты.
Управление запасами — одна из наиболее важных функций управления основной деятельностью, поскольку запасы требуют большого количества капитала, и его объем отражается на поставках товара покупателям. В теории управления запасами разработаны две основные системы управления:
• система управления запасами с фиксированным размером заказа;
• система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.
Описанные выше основные системы управления запасами базируются на фиксации одного из двух возможных параметров -размера заказа или интервала времени между заказами. К наиболее распространенным модификациям основных динамических систем управления запасами относят системы:
а) с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня;
58
б) «минимум - максимум» [1].
В настоящее время нет общепринятого подхода определения границ номенклатурных групп, поэтому представляет интерес сравнение различных интерпретаций метода АВС: эмпирического, метода суммы, метода касательных и петли Гаджинского[2]. Применение классического метода XYZ анализа привело к тому, что большая часть исследуемой номенклатуры попала в категорию Z (нестабильных продаж) по причине неоднородности продаж в рассматриваемый период. Поэтому был использован метод касательных.[3]
С целью определения эффективности использования и управления складскими запасами на предприятии были взяты следующие материалы: данные по остаткам и продажам по 195 наименованиям продукции за 24 дня по определенному складу в кг; затраты на хранение в рублях за аналогичный период (Таблица1); затраты на оформление и транспортировку для каждого товара составляют 780,65 руб; стоимость товаров в рублях; частота заказов и доставки в днях составляет один день.
Таблица 1. Затраты на хранение товаров на складе
Позиция Сумма руб/мес
Заработная плата 417627,8
Начисления на з/п 125496,73
Аренда 763470,13
Энергоресурсы 112629,3
Материалы без учета ГСМ 13661,417
Дезинфекция склада и автотранспорта 2627,875
Охрана и пр.услуги 20000
Канцелярские и хозяйственные расходы 20022,45
Расходы на ПО обслуживание и сопровождение 18664,95
Прочие расходы (списание по нормам) 29788,917
Прочие расходы 1530,6833
Итого затраты на хранение руб: 1525520
Рассчитаны основные показатели: средний товарный запас - 14590,61 кг; оборачиваемость в днях - 3,3 дня (количество дней, необходимых для продажи среднего товарного запаса); оборачиваемость в разах - 6,9 раз (столько раз в месяц продавался средний запас); уровень запаса продукции - 3,6 дней (количество дней, на которые хватит имеющихся запасов при такой частоте продаж). Для каждой ассортиментной позиции вычислены средние продажи и представлены результаты по первым 10 позициям.
Таблица 2. Характеристики запасов продукции.
Наименование Средний товарный запас в кг Оборачиваем ость в днях Оборачиваем ость в разах Уровень запасов продукции в днях Средние продажи в кг
Наименование 1 498,555 1,5 15,0 2,1 325,570
Наименование 2 142,358 2,6 9,0 3,0 55,687
Наименование 3 127,357 4,6 5,0 8,2 27,927
Наименование 4 76,455 3,5 6,7 3,4 22,130
Наименование 5 34,721 2,3 9,9 2,2 14,944
Наименование 6 114,224 1,7 13,8 0,3 68,685
Наименование 7 231,935 3,5 6,5 4,1 65,605
Наименование 8 255,549 4,2 5,4 5,3 60,382
Наименование 9 251,597 4,6 5,0 5,1 54,452
Наименование 10 311,061 5,9 3,9 2,4 52,325
Из таблицы видно неравномерность оборачиваемости товара и уровня запасов продукции. Поэтому была проанализирована номенклатура предприятия с помощью методик АВС и XYZ анализа, получены следующие результаты.
Методика АВС анализа.
1) Эмпирический метод. Группа А: 35 наименований и 80 процентов продаж; группа В: 43 наименования и 15 процентов продаж; группа С: 117 позиций и 5 процентов продаж.
2) Метод сумм. А: 36 наименований, 80,8 процентов продаж (сумма 4 и 5 до 100 процентов); В: 57 наименований, 16,3 процентов продаж (сумма 4 и 5 до 145 процентов); С: 102 наименования, 2,9 процентов продаж (сумма 4 и 5 более 145 процентов).
3) Метод касательных. Группа А: 40 наименований, 83 процента продаж; группа В: 48 наименований, 13,5 процентов продаж; группа С: 107 наименований, 3,5 процентов продаж.
4) Метод «Петли Гаджинского». А: 23 наименования, 71,1процентов продаж; В: 65 наименований, 25,4 процентов продаж; С: 107 наименований, 3,4 процентов продаж.
Метод касательных в XYZ анализе. X: 106 позиций или 54 процента ассортимента; Y: 39 позиций или 20 процентов ассортимента; Z: 50 позиций или 26 процентов ассортимента.
Проанализировав вышеуказанные моделей управления запасами, рассмотрев их достоинства и недостатки, сделан вывод о том, что для предприятия в связи с необходимостью быстрого реагирования на изменение покупательского спроса модель «Минимум-максимум» является наиболее оптимальной системой управления запасами [4].
Таблица 3. Применение модели «Максимум-Минимум»
59
Наименование Средний товарный запас в кг Оборачи ваемость в днях Обора чивае мость в разах Продажи за месяц в кг
Наименование 1 819,910 2,52 9,13 7488,110
Наименование 2 147,995 2,66 8,65 1280,809
Наименование 3 80,706 2,89 7,96 642,315
Наименование 4 61,370 2,77 8,29 508,988
Наименование 5 39,351 2,63 8,73 343,702
Наименование 6 174,023 2,53 9,08 1579,759
Наименование 7 182,100 2,78 8,29 1508,916
Наименование 8 172,281 2,85 8,06 1388,794
Наименование 9 157,343 2,89 7,96 1252,395
Наименование 10 157,319 3,01 7,65 1203,482
Основные показатели в целом по складу с использованием модели «Максимум-Минимум» составили:
• средний товарный запас - 11911,75 кг, что на 2678,86 кг или 22,5 процентов меньше, чем без использования модели;
• оборачиваемость в днях - 2,7 дня, что меньше на 0,6 дня, чем до применения модели;
• оборачиваемость в разах - 8,4 раза (столько раз в месяц продавался бы средний запас), что значительно больше предыдущего значения на 21,7 процента.
Для всего ассортимента результаты расчетов без использования модели «Максимум-Минимум» и с помощью нее представлены графически.
80,000 ----------------------------------------------Номер позиции
HCOintMO'VOfOON^H[DUlrMO'4)nOb'j'Ha)UlrMO''0
тНтНтНтНтНгЧгЧтНтНтНтН
Без использования модели Н_НС использованием модели
Рис. 2 Оборачиваемость в днях.
100,000 Номер позиции ПП ППП
;yj,yjyjyj < on ППП >
80,000 т Н
X о /0,°00 0) 9
«■ ф 60,000
ф g 50,000 < ►
Л ir А м й А ЗП ППП -*■ -
Ю ' Т ▲ ♦ ▼ О оп ППП - Вь. ▼ II
10,000 MIlllIlIiiM 0,000 HCOin^O'VOrOONi'HCOiniNIO' ♦ До использования модели НИНПосле vocoot^^-О Н м fs| го н н н н н использования Н СО in IN O' ^ 1Л VO VO N гН гН тН тН тН тН модели
Рис. 3. Оборачиваемость в разах.
Результаты расчетов показали, что можно уменьшить затраты на хранение и для большинства позиций увеличить коэффициент оборачиваемости товара, что позволит эффективней использовать запасы с учетом спроса.
Возможная экономия на предприятии за исследованный период могла составить 556291,77 рублей или 24,5 процента по сравнению с суммой запасов, полученных без использования модели Максимум-Минимум, что говорит об эффективности этой модели.
Таким образом, дальнейшее использование модели «Максимум-Минимум» позволит направить высвобождающиеся средства на модернизацию производства и, как следствие, улучшение качества продукции.
60
Литература
1. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000
2. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник.-М.: «Дашков и Ко», 2012
3. http://zakup.vl.ru/224-xyz-analiz.html [Электронный ресурс]
4. http://www.cfin.ru [Электронный ресурс]
Темирбулатов Э. С.
Магистрант, Международная Академия Бизнеса
ОСОБЕННОСТИ ВЫБОРА И РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СУБЪЕКТА МАЛОГО БИЗНЕСА
Аннотация
В статье раскрыты особенности выбора и разработки стратегии развития для субъекта малого бизнеса. В современный период малое предпринимательство достигло такого уровня, когда главным для него становится необходимость перехода на активное использование стратегий развития, что обеспечит ему качественно новое экономическое поведение.
Ключевые слова: стратегия развития, малый бизнес
Temirbulatov E.S.
Magistrate, International Academy of Business
FEATURES AND SELECTION DEVELOPMENT STRATEGIES OF SMALL BUSINESSES
Abstract
The article reveals the features selection and development strategy for small businesses. In the modern period, small business has reached a level where it becomes a major need for the transition to the active use of development strategies that provide him with a qualitatively new economic behavior.
Keywords: development strategy, small business
Чтобы стать стратегией развития, текущий набор проблем и задач субъекта малого бизнеса должен превратиться в систему: все мероприятия должны быть ориентированы на долговременные цели, увязаны по ресурсам и времени, а также должны эффективно сочетаться и дополнять друг друга. Многообразные стратегии, которые используют фирмы, являются лишь модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии среды.
При определении стратегических альтернатив фирмы две проблемы являются ключевыми:
- определение реальных возможностей для изменения стратегии, наличие ограничений в улучшении принятой стратегии и возможное пространство для коренного изменения стратегии;
- определение таких изменений стратегии, которые позволяют создать существенные конкурентные преимущества[1].
Базовые стратегии. Выбор стратегии производится по определенным критериям, в ранжировании которых решающая роль
принадлежит высшим руководителям организации. Многообразные стратегии, которые используют фирмы, являются лишь модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Понятие базовой конкурентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается. В реальном бизнесе выделяют четыре базовых стратегии:
Стратегия ограниченного роста: цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают фирмы в сложившихся сферах деятельности со стабильной технологией.
Стратегия роста: характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются компании, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Эта стратегия включает:
- стратегию концентрированного роста (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта);
- стратегию интегрированного роста (приобретение собственности, внутреннее расширение);
- стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).
Стратегия сокращения: целенаправленное и сбалансированное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т. п. В рамках данной стратегии имеются варианты ликвидации, сокращения и переориентации[2].
Комбинированная стратегия: выступает целесообразным сочетанием всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные фирмы, функционирующие в нескольких отраслях.
При выборе стратегии субъекту малого бизнеса необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.
Организационные изменения. Реализация стратегии предполагает проведение в фирме комплекса изменений, без которых невозможно достичь успеха, даже имея эффективную стратегию. Проведение изменений - это основа осуществления стратегии. Под изменениями в организации понимают решения ее руководства внести изменения в одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фактору, что вызвано переменами во внешней или внутренней среде. Для выживания организации ее руководство должно периодически оценивать и корректировать стратегические цели и задачи в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля.
Выделяют три уровня стратегических изменений в организации:
- коренная реорганизация - необходимость в ней возникает, когда, например, фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства фирмы возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;
- радикальные изменения - изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов, структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;
- умеренные изменения - наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия фирма направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама[3].
Управление организационными изменениями может включать ряд этапов:
- давление и побуждение - руководство фирм должно осознать необходимость изменений под давлением таких внешних факторов, как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых нормативных актов или внутренних факторов (снижение производительности, возросшие затраты, высокая текучесть кадров, большое число жалоб работников);
- посредничество и переориентация внимания - может возникнуть необходимость в посреднических услугах, которые должны привести к переориентации высшего руководства на внутренние проблемы;
- диагностика и осознание - руководство фирмы собирает информацию, определяет причины возникновения проблем. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем;
61
