CC BY
228
УДК 330.341.2:65.012.61
РЕАЛИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ПРИМЕРЕ ДОЧЕРНЕГО ОБЩЕСТВА «НК «РОСНЕФТЬ»
Л. С. Серкина Научный руководитель - Е. В. Мельникова
Сибирский государственный технологический университет Российская Федерация, 660049, г. Красноярск, просп. Мира, 82 E-mail: guppi_fish@mail.ru
Статья посвящена рассмотрению механизма реализации корпоративной социальной ответственности. Рассмотрены преимущества, уровни и успешные практики взаимодействия с персоналом как стейкхолдером организации.
Ключевые слова: корпоративная социальная ответственность, социальные практики, механизм реализации, стейкхолдеры.
IMPLEMENTATION OF CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY ON THE EXAMPLE
SUBSIDIARIES "NK" ROSNEFT"
L. S. Serkina Scientific Supervisor - E. V. Melnikova
Siberian State Technological University 82, Mira Av., Krasnoyarsk, 660049, Russian Federation E-mail: guppi_fish@mail.ru
The article is devoted to mechanism of implementation corporate social responsibility. The advantages, the levels and the successful practice of interaction with the staff as the stakeholders are showed.
Keywords: corporate social responsibility, social practices, mechanism of implementation, stakeholders.
Корпоративная социальная ответственность (КСО) - это принятая в мире концепция ведения бизнеса, в соответствии с которой компания на добровольной основе реализует социально-ответственные практики, обеспечивая свое устойчивое развитие в долгосрочной перспективе. Среди преимуществ внедрения КСО следует отметить возможность построения взаимовыгодных отношений со стейкхолдерами, улучшение имиджа компании, снижение репутационных рисков, рост инвестиционной привлекательности, содействие инновациям, повышение лояльности персонала, рост эффективности управления. Анализ системы КСО предполагает выделение внутренней и внешней подсистем. В данной работе уделено внимание реализации внутренней КСО, практикам работы с персоналом как одной из групп стейкхолдеров организации.
Изучение и оценка механизма управления внутренней социальной ответственностью сопровождаются проблемами информационного обеспечения, ведь получить достоверные данные о восприятии организации изнутри очень трудно. Выделяя 4 стадии механизма реализации КСО: целеполага-ние и планирование, внедрение практик КСО, мониторинг целевых показателей, оценка системы КСО, необходимо понимать их взаимосвязь, обусловленность содержания КСО отраслевой спецификой, стратегией компании и имеющимися образцами практик.
Адекватным открытым источником информации о направлениях работы с персоналом и внутренней КСО, результативности мероприятий является отчет устойчивого развития. Сопоставляя отчетные данные с Политикой в сфере КСО, можно сделать вполне определенные выводы о динамике и успешности реализации социально-ответственных практик.
Секция «Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами»
ОАО «НК «Роснефть»» придерживается политики признания социальной ответственности перед своими сотрудниками, членами их семей, населением регионов, в которых ведет деятельность, и перед обществом в целом. На официальном сайте компании сказано: «Персонал НК «Роснефть» является ключевым ресурсом ее развития. Ценность человеческой жизни - главный приоритет при взаимодействии Компании с работниками, поэтому охране труда, промышленной безопасности, сохранению здоровья персонала Компания уделяет первостепенное внимание» [1].
Направления социальной политики с характеристикой затрат за 2014 год [2]
Социальные программы Описание затрат
Создание достойных условий труда - на развитие производственной социальной сферы - 9,68 млрд рублей, в том числе 1,63 млрд рублей выделено на строительство новых вахтовых поселков, - 2,4 млрд рублей инвестировано в развитие и обустройство действующих вахтовых поселков, опорных баз и других объектов социально-бытового назначения; - на строительство административно-бытовых комплексов на месторождениях в 2014 году было выделено 152,4 млн рублей; - затраты на содержание объектов производственной социальной сферы составили 6,24 млрд рублей
Поддержание здоровья персонала - 1,5 млрд рублей - ДМС; - 922,5 млн рублей - санаторно-курортное лечение и оздоровление работников компании и членов их семей
Обеспечение достойных жилищных условий - 1556 млн рублей - инвестиции в комплексную жилищную программу; - 854,8 млн рублей - расходы на строительство жилья в 2014 году
Корпоративное пенсионное обеспечение и забота о ветеранах - сумма пенсионных взносов ОАО «НК «Роснефть» и дочерних обществ в НПФ «Нефтегарант» - 5,1 млрд рублей, в том числе по проекту социальной поддержки ветеранов - 415,5 млн рублей; - сумма выплаченных НПФ «Нефтегарант» негосударственных пенсий -1,51 млрд рублей: - средний размер корпоративной пенсии на одного пенсионера - 4,8 тыс. рублей в месяц
Аспекты, касающиеся социального потенциала компании, приводятся в пункте «Персонал». Детальное отражение социальных расходов положительно сказывается на имидже компании, поскольку демонстрирует информационную прозрачность. Основной целью в области персонала является обеспечение компании достаточным количеством квалифицированного персонала. Данная цель охватывает не только ОАО «Роснефть», но и ее дочерние предприятия, в том числе ЗАО «Ванкор-нефть», образованное в 2004 году для освоения Ванкорского месторождения. Среди успешных практик в сфере КСО следует отметить молодежные проекты:
1) «Роснефть-классы» - созданы в рамках трехступенчатой программы «Школа - Вуз - Предприятие». Школьники 10-11 классов занимаются углубленным изучением математики, физики и химии. С 2010 года «Роснефть-классы» функционируют в Сибирском федеральном университете;
2) создание новых направлений нефтяной промышленности в техникумах и профессионально -технических колледжах [3].
Однако компания занимается не только обучением и подготовкой молодых специалистов, но и повышением квалификации уже имеющегося персонала. Специалисты управления обучения и развития персонала разработали программу под названием «Школа мастеров». Структура программы «Школа мастеров» охватывает весь спектр профессиональных компетенций мастера: управление подчиненными, производственным оборудованием, оптимизация производственных процессов, эффективное использование технических мощностей, налаживание устойчивых коммуникаций с коллективом, создание серьезной мотивации к работе, в том числе нематериальной.
Хорошо подготовленный персонал - ценный ресурс предприятия, поэтому направление краткосрочного обучения персонала в ЗАО «Ванкорнефть» с каждым годом развивается и становится все более востребованным. Овладеть минимальными представлениями о принципах управления и стимулирования подчиненных, могут и руководители низшего звена. Программа «Школа мастеров» направлена на предоставление основ менеджмента, обучение управленческим функциям и способности устанавливать контакты со всеми кадровыми звеньями.
Подводя итоги, отметим, что направления внутренней КСО и практика их реализации в полной мере соответствуют успешным отраслевым практикам и стратегии как материнской, так и дочерней компании. Рассмотренные мероприятия и программы отражают экономический («выгодно») и правовой («по закону») уровни ответственности. Расширяя горизонты целеполагания, внедряя новые образцы социальной ответственности, соответствующие этическому и филантропическому уровням, компания может стать российским флагманом в сфере КСО.
Библиографические ссылки
1. Роснефть [Электронный ресурс]. URL: http://www.rosneft.ru/Development/culture/ (дата обращения: 25.03.2016).
2. Отчет об устойчивом развитии 2014 год [Электронный ресурс]. URL: http://www.rosneft.ru/attach/0/23/02/RN_SR_2014_WEB.pdf (дата обращения: 25.03.2016).
3. Ванкорнефть [Электронный ресурс]. URL: http://www.rosneft.ru/Upstream/Production AndDevelopment/eastern_siberia/vankorneft/ (дата обращения: 26.03.2016).
© Серкина Л. С., 2016
