CC BY
106
36 (516) - 2012
Банковское дело
Удк 336.71
развитие управления операционным риском
в коммерческом банке
В статье отмечается, что на данном этапе развития российской банковской системы операционный риск является наибольшей угрозой для кредитных организаций. Внедрение системы управления операционными рисками важно с точки зрения операционной эффективности банка, его репутации, снижения потерь от реализации операционных рисков. Показана целесообразность управления операционным риском в банке. Разработаны методы управления операционным риском на основе наложения бизнес-процессов на организационную структуру банка.
Ключевые слова: методы управления риском, операционный риск, система управления, матричный подход, риск-менеджмент.
Операционные риски в коммерческом банке приводят к наиболее крупным потерям. Они связаны со следующими факторами:
- действиями персонала кредитной организации;
- информационными технологиями;
- сбоями в функционировании систем и оборудования;
- неблагоприятными внешними событиями, находящимися вне контроля кредитной организации.
И. А. ЯНКИНА, доктор экономических наук, профессор кафедры финансов E-mail: yankina_ia@ mail. ru
Е. Е. ДОЛГОВА, аспирант кафедры финансов E-mail: kittyk@inbox. ru Сибирский федеральный университет, Институт экономики, управления и природопользования
Причем на долю операционных потерь, связанных с ошибками и мошенничеством персонала, нарушением бизнес-процессов и их неправильной организацией, приходится более 60 %. По этим причинам в 1985-1999 гг. корпорация Sumitomo Corporation потеряла более 2,8 млрд долл., а в 2005-2007 гг. компания Societe Generale - 4,9 млрд евро. И это при том, что крупные финансовые институты нельзя обвинить в пренебрежении управлением операционными рисками, на развитие данного управления они тратят миллионы долларов каждый год.
Научные подходы к управлению операционными рисками начали формироваться на российском банковском рынке относительно недавно. В настоящее время разработка практических аспектов управления рисками активно ведется:
1) зарубежными консалтинговыми агентствами:
- Ernst&Young;
- PricewaterhouseCoopers;
- McKinsey;
- RolandBerger;
2) банками:
- JP MorganChase;
- Commerzbank;
- DeutscheBank;
- UniCreditbank и пр.;
3) международными организациями: Basel Committeeon Banking Supervision и др.
Западные банки стали воспринимать операционные риски как угрозу раньше, чем российские. Благодаря этому в настоящее время у них имеется достаточно объемная статистическая база данных по операционным убыткам. Перенять зарубежный опыт, основанный на иностранной статистике, возможно, но лишь в той части, которая касается методов построения статистической базы данных для создания собственной базы по убыткам от операционных потерь.
В российской экономической науке изучением проблематики управления операционными рисками активно занимались П. К. Бондарчук, Н. И. Валенце-ва, О. И. Лаврушин, И. В. Ларионова, А. А. Лобанов, В. А. Морыженков, Р. Г. Ольхова, Н. Э. Соколин-ская, В. М. Усоскин, А. О. Хмелев, Д. Ф. Щукин, А. В. Чугунов и др. [3].
Однако изучение ряда фундаментальных вопросов, затрагивающих сущность и управление операционными рисками, остается незавершенным:
- недостаточно изучены особенности проявления операционных рисков в отдельных направлениях банковской деятельности;
- продолжаются методологические дискуссии о разграничении операционных рисков с другими видами банковских рисков.
Положительный западный опыт управления операционным риском остается малоизученным. Поэтому он находит ограниченное применение в российской практике и требует адаптации к специфическим условиям функционирования банков в нашей стране.
Для практического решения существующих проблем в данной области необходимо:
1) критически переосмыслить сущность операционного риска в банке и основные формы проявления операционных рисков в коммерческих банках;
2) провести глубокий анализ:
- западного опыта построения систем риск-менеджмента;
- российской специфики управления операционными рисками;
- практики организационных решений инновационного подхода к управлению операционными рисками.
Методологически в дальнейшем будем базироваться на:
- основных положениях теории банковского дела, представленных в трудах отечественных и зарубежных ученых;
- теории оптимизации;
- основных понятиях рыночного равновесия и методологии построения имитационных систем.
Итак, под операционным риском понимают риск убытка в результате неадекватных или ошибочных внутренних процессов, действий сотрудников и систем или внешних событий. Операционный риск включает юридический (правовой) риск, но не включает стратегический и репутационный риски [1]. К тому же основными источниками операционного риска по классификации Базельского комитета являются:
- люди;
- бизнес-процессы;
- системы;
- внешние события.
Банк России в своем описании факторов (причин) операционного риска выделяет более широкую группу, чем собственно бизнес-процессы. Его эксперты называют основной причиной - несовершенство организационной структуры кредитной организации в части:
- распределения полномочий подразделений и служащих;
- порядков и процедур совершения банковских операций и других сделок;
- их документирования и отражения в учете;
- несоблюдения служащими установленных порядков и процедур;
- неэффективности внутреннего контроля [2].
Российские банки следуют нормативным актам
Банка России по управлению операционными рисками. Это рекомендации, изложенные в следующих документах:
- письмо от 24.05.2005 № 76-Т «Об организации управления операционным риском в кредитных организациях»;
- письмо от 31.03.2008 № 36-Т «О рекомендациях по организации управления рисками, возникающими при осуществлении кредитными организациями операций с применением систем интернет-банкинга»;
- письмо от 14.04.2008 № 41-Т «О необходимости повышения эффективности систем управления операционным риском»;
- положение от 03.11.2009 N° 346-П «О порядке расчета размера операционного риска».
Банки с иностранным (в частности - европейским) капиталом в дополнение управляют операционными рисками согласно требованиям Базельского комитета и надзорных органов стран, где эти банки были учреждены.
Несмотря на имеющиеся положения, в законодательной базе не раскрыты следующие понятия:
- «риск бизнес-процессов банка»;
- «риск систем»;
- «риск персонала»;
- «внешний риск»;
- «страховой случай»;
- «неожиданные потери».
Отсутствие законодательно закрепленных определений может привести к поверхностному управлению операционными рисками банков.
Операционный риск включает в себя:
1) риск систем - риск потерь, связанных со следующими факторами:
- несовершенство или сбои в работе компьютерных или телекоммуникационных систем;
- несовершенство программного обеспечения;
- возможная неадекватность данных систем и программного обеспечения;
2) риск бизнес-процессов - риск потерь, связанных с несовершенством или нарушением технологии осуществления банковских операций, в том числе:
- продаж банковских продуктов, услуг;
- расчетов;
- учета и отчетности;
- внутреннего ценообразования;
- контроля;
3) риск персонала - риск потерь, связанных с преднамеренными или непреднамеренными ошибками персонала, вызванными:
- недобросовестностью или небрежностью;
- некомпетентностью;
- недостаточностью или неустойчивостью штата организации;
- нарушениями криминального характера (мошенничеством, несанкционированной деятельностью);
4) внешний риск - риск потерь, вызванных внешними событиями:
- изменения системы государственного управления; законодательства; налогового режима;
- социальными факторами;
- стихийными бедствиями.
Под системой управления операционными рисками понимают систему мер, направленную на выявление, анализ, оценку и снижение уровня операционного риска, а также на последующий мониторинг и контроль. Эта система включает в себя и комплекс взаимосвязанных внутрибанковских документов различных уровней, разработанных для предупреждения, минимизации операционного риска и компенсации потерь в случае его реализации [4].
Наличие системы управления операционными рисками, работающей реально, а не формально, заметно повышает:
- общую инвестиционную привлекательность банка,
- его капитализацию и рейтинги.
В свою очередь это позволяет на более выгодных условиях привлекать финансовые средства.
Действительно, если для банка нередки случаи двойных или неверных переводов, ошибочных транзакций и проводок, нарушения установленных сроков, а также характерные системные сбои и низкая квалификация персонала, то об этом сразу станет известно. Информация попадет в СМИ. В результате могут иметь место следующие последствия:
- подорванное доверие к банку;
- испорченная репутация;
- существенный отток клиентов.
Качественно и эффективно управляя операционными рисками, банк способен не только своевременно выявлять и оценивать, но и предотвращать операционные потери, что очень важно.
Потери от операционных рисков в рамках системы управления можно разбить на две группы:
1) ожидаемые потери - обычно реализуются в результате частых событий, наносящих небольшой урон, поддающиеся прогнозированию с приемлемой точностью;
2) непредвиденные потери - реализуются вследствие относительно редких событий, наносящих чувствительный урон (трудно прогнозируемые потери), в том числе и катастрофический (маловероятные события, критический урон).
Критически рассмотрим подходы к снижению потерь от операционных рисков.
1. Если основная доля потерь приходится на действия персонала, распределение полномочий и ответственности и процессы банка, то именно риск
персонала в наибольшей степени должен определять профиль операционного риска банка.
2. Большая часть подходов, рекомендуемых Базельским комитетом в целях измерения достаточности капитала с учетом рискованности банковской деятельности, основана на объемных показателях. Так, в подходе базового индикатора для оценки уровня риска используется валовая прибыль банка, в стандартизованном (альтернативном стандартизованном) подходе - валовая прибыль бизнес-линий.
Недостатком данной модели является то, что она не связана ни с уровнем контроля операционного риска, ни с факторами, приводящими к реализации риска. Чем больше валовая прибыль, тем больше операционный риск банка, т. е. величина неожидаемых потерь, которую нужно покрывать собственным капиталом.
Повышение уровня контроля операционных рисков (например, улучшение бизнес-процессов и работы информационных систем, обучение персонала) будет повышать эффективность работы банка и увеличивать валовую прибыль, а операционный риск начнет расти, если судить по требованиям к капиталу.
3. Усовершенствованные подходы обоснованы в части измерения операционного риска. Но не все из них позволяют учесть уровень контроля, особенно в целях управления риском (т. е. отказ от риска, снижение, самофинансирование, передача). В подходе внутренней оценки (InternalMeasurement Approach) измерение строится на основе частотности и величины потерь по категориям риска в разрезе бизнес-линий и расчете ожидаемых потерь.
4. Подход на основе распределения потерь (Loss Distribution Approach) также основывается на частотности и величине потерь. Он должен позволять рассчитывать неожидаемые потери на основе восстанавливаемой функции потерь. Поэтому он сложен в применении к оценке величины риска, а для оценки текущего уровня контроля и его улучшений - еще сложнее (если это вообще возможно).
5. Из продвинутых методов, рекомендованных Базельским комитетом, оценку уровня риска и уровня контроля дает скоринговая оценка (Scorecard Approach) операционного риска. Все модели, строящиеся на основе графов, байесовских сетей и т. д., также включают объекты, при помощи которых осуществляется контроль риска. С этой точки зрения они - «перспективный кандидат» на оценку и уровня риска, и уровня контроля.
Другой компонент системы управления рисками, который обязательно должен быть в банке, -мониторинг, т. е. периодическое измерение уровня риска и уровня контроля. Причем периодичность должна соответствовать характерным частотам проявления риска (минимально).
На этом компоненте нарушаются подходы на основе распределения потерь, поскольку проводить мониторинг риска в рамках этих методов - задача трудоемкая и затратная. Сложности возникают и со скорингом в его классическом виде, поскольку он не содержит набора индикаторов для мониторинга. После применения мер по управлению должна оставаться возможность измерять уровень остаточного риска. Желательно иметь инструмент измерения, который был бы встроен в процессы и позволял на основе единой системы проводить как единичные замеры уровня риска и контроля, так и мониторинг [3].
Методы управления операционными рисками по способу воздействия на риск (по времени, целям проведения мероприятий и сферам приложения) делятся на две группы:
1) превентивные методы;
2) методы возмещения потерь от операционных рисков.
Превентивные методы - методы управления, целями которых являются:
а) своевременная идентификация подверженности операционным рискам;
б) ограничение возможных потерь;
в) усиление профилактических мер по снижению уровня рисков, в том числе:
- ограничение и/или неприятие риска;
- формирование и актуализация нормативной базы;
- контроль;
- информирование руководства;
- развитие технологий;
- методы кадровой политики.
Методы возмещения потерь - это методы управления операционным риском, целью которых является покрытие отдельных видов потерь от реализации операционного риска. Выделяют следующие подобные методы:
- покрытие риска за счет капитала;
- страхование рисков.
Однако будучи не структурированы, они сложны, содержат разнородные метрики для каждой отдельной категории риска.
Для совершенствования методов управления операционными рисками используем матричный подход, позволяющий произвести наложение бизнес-процессов на организационную структуру банка. За основу структурирования возьмем разработки Carnegie Mellon University.
Предлагается следующее. Компоненты банка (структурные подразделения, персонал, задачи, знания и ресурсы для их выполнения), при помощи которых он достигает своих целей в бизнесе, а связи между ними формируют квадратную таблицу (в простейшем случае 4 х 4) - матрицу, состоящую из 16 ячеек-матриц. Каждая из ячеек матрицы связывает друг с другом различные компоненты организации при помощи математической модели, представленной сетью (графом и его матрицей связности).
Так, матрица связей «сотрудники х сотрудники» описывает социальную сеть, сформированную в организации. Данная сеть характеризует отношения сотрудников внутри организации:
- кто с кем взаимодействует;
- кто и от кого получает указания;
- кто и кому передает отчеты и т. д.
На пересечении строки и столбца ставится 1 или 0, если существует или отсутствует связь между конкретными их элементами (сотрудниками). Диагональ матрицы также образуют:
- информационная сеть (знания/ресурсы х знания/ресурсы);
- порядковая сеть (задачи х задачи);
- организационная сеть (оргединицы х оргеди-ницы, включая такие единицы, как комитеты).
Любая из описанных матриц эквивалентна математической конструкции, называемой графом, вершины которого соответствуют строкам или столбцам матрицы, а связи между вершинами отражают нули или единицы в ячейках матрицы связности.
Матрицы «организации х задачи» и «сотрудники х задачи» характеризуют функциональные обязанности и их распределение внутри организации:
- какие структурные подразделения задействованы в выполнении определенных процессов (совокупности задач);
- кто и что должен делать при выполнении определенных задач организации.
Матрица «сотрудники х знания» описывает, какими навыками и знаниями обладают (должны обладать) сотрудники для выполнения стоящих перед ними задач.
Такой подход позволяет разложить сложную управленческую структуру на ряд более простых структур. Таким образом, получаем ряд математических моделей, связывающих компоненты организации, существенные для выполнения ее целей.
Наконец, необходимо подобрать метрики для измерения эффективности и рисков. Для этого перечислим риски.
1. Риски критических сотрудников - показатели позволяют выделить сотрудников в структуре банка, имеющих эксклюзивные знания, ресурсы, задачи. Они помогают ответить на вопросы, как скажется удаление сотрудника из структуры на выполнении задач или имеет ли сотрудник тенденцию к приобретению эксклюзивных знаний и ресурсов.
2. Риски аллокации ресурсов - показатели измеряют влияние аллокации ресурсов в организации на возможность выполнения ею задачи, позволяют ответить, например, на вопрос, имеет ли сотрудник доступ к ресурсам, необходимым для выполнения задач.
3. Коммуникационные риски - показатели помогают ответить на вопросы о том, имеют ли сотрудники возможность взаимодействовать, когда это необходимо для выполнения задач.
4. Риски избыточности - показатели характеризуют избыточность в распределении задач, рабочей нагрузки, доступа к ресурсам и знаниям. Рост избыточности делает организацию менее эффективной.
5. Риски задач - показатели позволяют ответить на вопрос о том, как скажется невыполнение какой-либо из задач (группы задач) организации на выполнении остальных задач. Также они позволяют:
- оптимизировать последовательность выполнения задач в процессах;
- оценить возможность рекомбинации шагов по выполнению задач при невозможности выполнить одну из них.
6. Риски персональных взаимодействий -показатели позволяют ответить на следующие вопросы:
- взаимодействуют ли друг с другом сотрудники с одинаковыми и дополняющими навыками?
- скажется ли удаление таких сотрудников из сети на степень ее фрагментарности?
- другие подобные вопросы.
7. Риски свойств - показатели характеризуют возможность выполнения задач полностью и точно, позволяют ответить на вопросы:
- может ли организация выполнить свои задачи?
- много ли задач будут не выполнены при удалении какого-либо сотрудника, ресурса?
Чем выше доля показателей качества процесса, важных для потребителя процесса, в группе показателей, по которым оценивается работа сотрудников, тем ниже риск процесса. Рутинность процесса - второй по значимости показатель, говорящий о том, что чем проще разбить процесс на элементарные полностью регламентированные операции, тем ниже риск процесса. Количество показателей качества процесса, которые автоматически фиксируются с определенной периодичностью, также влияет на риск процесса: чем их больше, тем риск ниже. Опыт сотрудников в реализации процессов стоит на четвертом месте.
Таким образом, представлен усовершенствованный метод управления операционными рисками российских банков на основе матрицы, используемой для таких инноваций, как реинжиниринг. При этом, реинжиниринг - это технология, которая подразумевает перестановку акцентов в работе различных отделов, подразделений банка, предполагающую овладение представителями разных отделов навыками работы друг друга.
В результате коллеги из разных отделов совместно решают возникающие проблемы. Основные
члены команды встречаются на постоянной основе для того, чтобы каждый из них знал каждый аспект процесса. Наконец каждый член команды в банке понимает любую функцию. Связь собственной деятельности с деятельностью других подразделений становится более очевидной.
Внедрение системы управления операционными рисками важно с точки зрения:
- операционной эффективности банка;
- его репутации;
- снижения потерь от реализации операционных рисков.
Список литературы
1. Международная конвергенция измерения капитала и стандартов капитала: уточненные рамочные подходы. Базельский комитет по банковскому надзору. М. 2004.
2. Об организации управления операционным риском в кредитных организациях: письмо Банка России от 24.05.2005 № 76-Т.
3. Сазыкин Б. В. Управление операционным риском в коммерческом банке. М. : Вершина. 2008.
4. Чернова Г.В. Управление рисками: учеб. пособие. М.: Проспект. 2009.
18-19 октября 2012 г. в Будапеште Банковская ассоциация для Центральной и Восточной Европы (BACEE) проводит семинар на тему «Работа с иностранными банками-партнерами и международными финансовыми институтами. Привлечение фондирования, синдицированные займы, двухсторонние займы, еврооблигации».
Тренер - генеральный секретарь BACEE Иштван Лендьел.
BACEE оказывает информационные и аналитические услуги по страховым и банковским рискам в странах Центральной и Восточной Европы и банках этого региона, по анализу возможностей зарубежного банковского рынка.
За дополнительной информацией, а также по вопросам участия обращаться по телефонам +361 356 8581, +361 212 6210 либо E-mail: [email protected], а также
на сайт www.bacee.hu
