CC BY
59Развитие управленческого консалтинга в российской
экономике
Стенькин Артем Владимирович,
аспирант кафедры экономики, ФГОБУ ВПО Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Омский филиал
Бурное развитие управленческого консалтинга в России, обусловлено внедрением новейших управленческих и информационных технологий, сопровождающееся значительным ростом числа методов, технологий и консультантов, экспертов, консультационных фирм, компаний и ассоциаций. В настоящее время для российского менеджмента формируется направление - менеджмент-консалтинг, для которого характерна направленность на ряд основных видов деятельности в области предпринимательской инфраструктуры бизнеса.
Ключевые слова: консалтинг, маркетинг, частный консалтинг, консалтинговые услуги, рынок консалтинга.
На данный момент в России до сих пор не сложилось общепризнанное определение этой деятельности, не разработаны многие ее аспекты: методические, методологические и организационно-правовые. Нынешний консалтинг включает восемь основных направлений: менеджмент, администрирование, финансы, кадры, маркетинг, производство, информационные технологии, специальные услуги.
Консультативные фирмы выполняют разнообразные функции: проводят диагностику систем и процессов управления в различных структурах и на разных уровнях; реализуют достижения менеджмента и смежных наук путем проведения конкретных мероприятий; разрабатывают методики, типовые и оригинальные подходы решения и нормативные материалы; обобщают, систематизируют, популяризируют и регламентируют практику совершенствования управления.
В настоящее время сложилось несколько консалтинговых направлении в области совершенствования организационных структур, создания мотивационных систем управления персоналом, эффективного управления продажами, кадрового потенциала и формирования организационной культуры, стратегического и операционного планирования, финансового менеджмента и бюджетирования.
На рынке консалтинговых услуг в Российской Федерации существуют индивидуальные, частнопрактикующие консультанты; отделы кадровых или маркетинговых агентств. Различают мелкие фирмы и крупные консалтинговые компании. Мелкие фирмы вклю-
чают в себя от трех до семи сотрудников, а крупные компании, начиная от тридцати и выше. Эти структурные элементы имеют разное организационное оформление, однако специалисты отмечают тенденцию к их укрупнению вследствие вытеснения с рынка мелких и средних фирм более сильными конкурентами, либо слияния их в более круп -ные компании. В стране действует несколько ассоциаций консалтинга, начиная от Ассоциации консультантов по экономике и заканчивая Ассоциацией консультантов по управлению и организационному развитию.
В зависимости от места на рынке различают три типа консалтинговых компаний. К первому относятся те фирмы, которые с момента их создания активно лоббируются и приставляются к определенным платежеспособным клиентам. Они специализируются на решении проблем нескольких крупных клиентов, работают по расценкам зарубежных компаний и практически не развиваются за пределы этого сегмента. Консалтинговые компании второго типа создаются крупными структурами для решения своих внутренних проблем и работают на нескольких корпоративных клиентов. Третий тип - независимые частные фирмы, действующие на конкурентном рынке и взаимодействующие с многочис -ленными предприятиями среднего и малого бизнеса, как правило, на разовой основе.
Увеличение спроса на услуги консультантов по практическому управлению и организационному развитию, вызвано осознанием руководителями организации (хозяевами конкретных бизнес-процессов) необходимости освоения современных технологий управ-
ления, важности профессионального подхода к решению проблем, креативного поиска новых способов повышения конкурентоспособности.
Привлечение внешних консультантов позволяет фирме получать новые идеи, взгляд со стороны, помогает в принятии решений, которые необходимы фирме в данный момент.
Внешний консультант всегда высказывается открыто и не зависит от предприятия -это его основное преимущество, также он не оказывает влияние на интересы отдельных групп и не отправляет руководству неосмотрительные высказывания респондентов. Свою собственную карьеру он не связывает с делами клиентской организации напрямую.
К числу серьезных проблем российского консалтинга обычно относят следующие:
Большое количество консультантов не имеют должного образования, что в свою очередь отрицательно сказывается на качестве, оказываемых ими услуг.
Некие консультанты вводят собственных клиентов в неверное толкование вопроса, воспользовавшись их управленческой наивностью, заключают ними договоры на заранее невыполнимые работы под обязательства успехов.
Некоторые консалтинговые фирмы не вникают в особенность деятельности организации-заказчика и реализует уже проработанный, универсальный, продукт.
Консалтинговые компании практически не несут никакой ответственности за свои рекомендации, их взаимоотношения с клиентами часто определяются расплывчатыми условиями контракта.
В настоящее время оплата услуг консалтинговых фирм не разработана, в свою очередь предприятия, которые находятся на грани выживания, не могут обратиться за помощью к услугам консультанта.
В основном консалтинговые технологии развиваются в одностороннем порядке - в первую очередь направлены на устранение проблем, но не их предупреждения.
В своих рекомендациях некоторая часть иностранных экспертов и консультантов не учитывают особенности российской экономики, это происходит из-за непонимания российского менталитета.
В контексте сегодняшних экономических проблем развития российского консалтинга происходит анализ различных тенденций, которые позволяют выявить ряд проблем:
Качество профессионализмам консультанта и его труда
В первую очередь, помощь так называемых «ключевым клиентам», вследствие из-за высоких цен консалтинговых услуг. Например, в последние годы за рубежом компании стали вместо приглашенных консультантов, вводят у себя штатных консультантов.
Существуют различные противоречия между консультантом и клиентом, в-первую очередь это выражается в неготовности принять полученные рекомендации, из-за недоверия.
В региональных и отраслевых аспектах, также существуют противоречия между развитием консалтинговых услуг, происходит явное смещение в сторону прибыли фирмы.
Происходит отток квалифицированных российских специалистов за рубеж и приток в Российскую Федерацию дорогостоящих консультантов.
Как важную перспективу управление рассматривают через процессное консультирование и интерактивное обучения. В развитых странах стало доминировать управление по результатам в различных формах. Все направления базируются на органичном сочетании программно-целевого подхода и системы коллективной мотивации персонала. Причем в течение последних 20 лет во всех развитых странах в данный процесс включили разработку общих ценностей, видений будущего и концепций развития.
Что касается России, то процессное консультирование и обучение управлению по результатам используются на протяжении последних семи-восьми лет.
В современном понимании управление состоит из пяти блоков - разработки стратегии, планирования, оперативного управления, контроля и развития. Главная цель процессного консультирования - это разработка стратегии для предприятия, в дальнейшем организуется долгосрочное и эффективное развитие управления производством и персоналом. Благодаря стратегии персонал быстро переходит к тому, что требуют миссия, ценности и бизнес-идея.
Для быстрой и успешной адаптации к условиям рынка, организация должна иметь
2019 № 3
ясное представление будущего, миссию и ценности, также разработанную стратегию предприятия, соответствующие интересам клиентов и важных для нее групп в долгосрочной перспективе.
Через стратегию организации можно понять долгосрочные цели предприятия, для персонала она является основой для того, чтобы от целей можно перейти к практическим действиям. Понимание работником своего труда и значимости в организации имеет большое понимание как для него самого, так и для руководства. Немало важное, значение имеет развитие самого человека и его инициатива, все это является ценными ресурсами трудовой команды. Каждый работник в ответе за достижение результатов, от него требуются различные качества: интеллектуальные, интуитивные и физические. Управление по результатам исходит из того, работник развивает свои способности, умения и навыки, независимо на каком уровне организации он работает. В процессе трудовой деятельности человек переключается на
Список использованных источников:
управление с исполнения, непосредственно сами процессы обработки автоматизируются, в сфере ответственности остаются функции планирования и контроля.
На сегодняшний день, каждый работник организации должен понимать совокупность всего процесса и его итоговый результат, анализировать результаты деятельности и процесс труда, не так как было раньше, что только руководитель понимал суть всего процесса. Важную роль играет результативное мышление, благодаря ему клиенты выбирают способы, чтобы достичь определенных целей и результатов. Процессное консультирование по результатам приводит к тому, что цели компании определены, а функции управления производством максимально делегируются низшим звеньям. Высшее руководство, освободив себя от управленческой рутины, помогает персоналу добиваться качественных результатов по постоянно уточняемым целям посредством разработки оптимальной стратегии деятельности и развития предприятия.
1. Гвишиани, Д.М. Управленческое консультирование, М.; 2013. 266 с.
2. Хохлова Т.А. Становление и развитие управленческого консультирования в России//Проблемы теории и практики управления. 2012. № 5. С. 113-118
3. Соколова М.М. Управленческое консультирование, М.; 2013. 342 с.
4. Шаталова, Н.И. Консультирование в управление человеческими ресурсами, М.; 2014. 221 с.
