CC BY
338
УДК 65.012.613
Развитие теории и практики менеджмента в инновационной экономике: японский опыт
М.А. Кадышева
Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова 127550, Москва, ул. Прянишникова,2А e-mail: tmmarian@gmail.com
В статье поднимается вопрос о наиболее известных теориях менеджмента, исходящих из японского опыта управления, их ключевых особенностях и возможности применения в инновационной экономике.
Ключевые слова: менеджмент, кайдзен, теория Z, мотивация, японский подход.
В условиях развития инновационной экономики все более актуальным становится вопрос о разработке и применении концепций управления, основанных на постоянном поиске путей технологического совершенствования производства и выпуске высокотехнологичной продукции с высокой добавочной стоимостью. Именно инновационная экономика, по мнению многих ученых, обеспечивает превосходство страны на мировом рынке.
Япония, оказавшаяся на грани разорения после Второй мировой войны, смогла не только возродить свою экономику, но и зарекомендовать себя как страна с развитыми технологиями, высоким качеством продукции и эффективным производством. И в первую очередь этому способствовала специфика японского менеджмента.
Японский менеджмент был основан на передовом опыте американского управления, но не явил собой простое копирование западных теорий. Вместо этого произошел синтез национальной модели
69
управления на основе заимствованных знании и менталитета страны. Японский менеджмент оказался настолько эффективен, что уже к концу 70-х годов ХХ века многие американские ученые занялись изучением данного феномена, с целью выявления причин успеха японцев для последующего использования их у себя в стране.
Одним из первых западных ученых, занявшихся изучением японского менеджмента был американских профессор У. Оучи. Он пришел к выводу, что возможно предложить Америке эффективный тип японского подхода к управлению и в 1981 году выдвинул теорию «Z». Изначально данная теория рассматривалась как дополнение к мотивационной теории «XY» Д. Макгрегора, однако далеко не все ученые были согласны с таким выводом.
Главная отличительная черта теории «Z» - обоснование коллективистских принципов мотивации и менеджмента в целом. Исходя из данной теории, мотивация работников должна строиться на ценностях «производственного клана», то есть организации как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности должны быть привиты сотрудникам с помощью соответствующей организации и стимулирования -отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и совместным пребыванием в организации, производительности труда. Основным мотивом поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация.
Исходным пунктом концепции У. Оучи является положение о том, что человек - основа любой организации и от него, в первую очередь, зависит успех функционирования организации. У. Оучи сформулировал основные положения и правила, опираясь на которые можно добиться повышения эффективности управления людьми. Идеи теории «Z» в сжатом виде сводятся к следующему:
• долгосрочный наем кадров;
• групповое принятие решения, применение кружков качества;
• индивидуальная ответственность за результат своего труда;
• медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;
• неопределенный, неформальный контроль с помощью четких и формализованных методов;
• неспециализированная карьера для лучшего ознакомления сотрудников с производством;
• всесторонняя забота о работниках[1].
Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника, развитию его творческого потенциала, что является одним из главных факторов при необходимости постоянного совершенствования технологий в условиях жесткой конкурентной борьбы.
70
Сразу после выхода работы У. Оучи, на теорию «Z» обрушился шквал критики. Многие американские ученые, проанализировав теорию, делали вывод, что в данном контексте ключевым фактором повышения производительности предприятия является вовлеченность работников в производство. Но вовлеченность работников японских организации является следствием набора норм, опирающихся на культуру Японии и менталитет самих японцев, на их тесные межличностные связи и дух коллективизма, что делает невозможным столь же эффективное применение теории «Z» в индивидуалистичной Америке.
Однако теория «Z» не теряет своей актуальности, так как раскрывала основные элементы успеха японского управления и явилась предшественницей других теорий, ориентированных на применение японского менеджмента.
В условиях современной экономики, крупные фирмы все чаще обращаются к применению элементов японского управления для повышения эффективности производства и раскрытию творческого потенциала сотрудников фирм. Одной из таких теорий стал Кайдзен, активно применяемый в таких корпорациях, как Toyota и Canon.
Кайдзен - это система, включающая всех сотрудников компании - от высшего руководства до обслуживающего персонала. Каждый сотрудник поощряется на внесение небольших рационализаторских предложений на регулярной основе. В таких крупных компаниях, в среднем на каждого сотрудника приходится от 50 до 70 таких предложений ежегодно. Предложения не ограничиваются в какой-то конкретной области, как производство или маркетинг, так как система Кайдзен основана на мысли о том, что в любом месте могут привнесены изменения [2].
Кайдзен предполагает установление стандартов работы, а затем постоянное улучшение этих стандартов путем обеспечения сотрудников учебными материалами и контроля, который необходим для способности сотрудников следовать этим стандартам на постоянной основе. В данном контексте, термин «стандарт» может быть неправильно понят как нечто жесткое, неизменное, и абсолютное. Кайдзен же строится на понимании того, что что-то неизменное - это и есть проблема [3].
Теория Кайдзен базируется на пяти основных элементах:
Первый элемент - командная работа. Всем сотрудникам необходимо работать как единая команда для достижения общих целей путем привнесения желаемых улучшений в работе. Сотрудники должны делать все возможное для блага своих коллег и своей компании. Командная работа предполагает постоянный обмен информацией, взаимное обучение, своевременное выполнение своих обязанностей и прочее.
Второй элемент - персональная дисциплина. Для достижения успеха дисциплина имеет важнейшее значение. Кайдзен требует, чтобы каждый сотрудник повышал свою самодисциплину во всех аспек-
71
тах труда - в тайм-менеджменте, управлении качеством выполнения работ, соблюдении требований и регламентов, расходовании финансовых и материальных ресурсов и пр.
Третий элемент— моральное состояние. Все сотрудники компании должны стремиться сохранить высоких моральных дух, независимо от того, удается компании добиться успеха в реализации изменений или нет. Высшее руководство обязано внедрять в систему управления различные мотивационные инструменты, такие как хорошие условия труда, учет заслуг, система вознаграждений, оплачиваемый отпуск, социальные льготы, оплата медицинских услуг и пр.
Четвертый элемент — кружки качества. Это один из принципиальных элементов системы Кайдзен. В компании необходимо организовать работу кружков качества. В состав этих кружков должны входить работники разного уровня, от высшего руководства до простых рабочих. В кружках качества сотрудники имеют возможность обмениваться идеями, технологиями, навыками, важными для совместной работы. Обмен информацией и взаимодействие в рамках кружков качества позволяет сотрудникам оценивать эффективность своей работы на основе сравнения с работой других, и тем самым дает возможность улучшить свою деятельность.
Пятый элемент — предложения по улучшению. Необходимо дать сотрудникам возможность свободно предлагать улучшения независимо от ранга, занимаемого в системе управления. Предложения сотрудников могут быть любыми, даже абсурдными, и все они должны быть учтены и рассмотрены [4].
Теория Кайдзен является ключевым элементом компании Toyota, обобщающим производственную систему Toyota Production System (TPS).TPS часто сравнивают с домом на двух колоннах. Одна из колонн олицетворяет собой концепцию «точно в срок», а другая колонна — концепцию Дзидока. Концепция «Точно в срок» (Just-in-time) представляет собой полную синхронизацию поставок с процессами производства и реализации: производственные запасы подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям [5]. Дзидока же отвечает за автоматическую остановку производства при выявлении проблемы. Происхождение принципа Дзидока восходит к 1902, когда Сакичи Тойода (основатель Toyota) изобрел простой, но гениальный механизм, который обнаруживал проблему и автоматически выключал ткацкий станок. Это изобретение позволило одному оператору наблюдать за работой до десятков станков, сохраняя при этом отличное качество. Когда концепция «точно в срок» и Дзидока работают вместе, они образуют двигатель Кайдзен, который эффективно управляет всей системой деятельности организации, привнося улучшения каждый день.
72
Очевидно, что Кайзен во многом перекликается с теорией «Z», однако является более приемлемым для использования в менеджменте за приделами Японии. Среди западных компаний, использующих на практике Кайдзен можно выделить такие организации, как Ford, Otis, Delphi Automotive, Intel Corporation и другие. Это доказывает обоснованность и эффективность применения японского опыта управления в инновационной экономике.
Библиографический список
1. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до япо-низации / пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - СПб.: Питер. - 2001. - С. 352.
2. Robert Maurer. The Spirit of Kaizen: Creating Lasting Excellence One Small Step at a Time (1 ed.). McGraw-Hill, 2012. - P. 176.
3. Масааки Имаи. Гембакайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества = Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approachto Management. - М.: «Альпина Паблишер», 2010. - С. 344.
4. Mark Graban, Joe Swartz. Healthcare Kaizen: Engaging FrontLine Staff in Sustainable Continuous Improvements (1 ed.). Productivity Press, 2012. - P. 408.
5. Японская ассоциация менеджмента. Канбан и точно вовремя на Toyota: менеджмент начинается на рабочем месте. - М.: Альпина Паблишер. - 2014. - С. 214.
73
