РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ КОРПОРАТИВНОЙ НЕДВИЖИМОСТИ БАНКА КАК ПРОФИТ-ЦЕНТРОМ (НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК») Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

РО!: 10.24412/2072-4098-2021-8-66-74

Развитие стратегии управления портфелем корпоративной недвижимости банка как профит-центром (на примере ПАО «Сбербанк»)

А.А. Фещенко

начальник Управления эффективности Департамента недвижимости ПАО «Сбербанк», аспирант Финансового университета при Правительстве Российской Федерации (г. Москва)

Алексей Александрович Фещенко, [email protected]

Недвижимость как объект хозяйственной деятельности банка

Структура портфелей недвижимых активов на балансе банков как фактор устойчивости банковской системы является важным индикатором макроэкономического прогнозирования и ответственной зоной управления в национальной экономике (см. [1]). В работе М.А. Федотовой, С.Г. Стерника и Г.В. Телешева [2] было показано, что коммерческие банки, как и другие субъекты хозяйственных отношений, для обеспечения своей хозяйственной деятельности должны располагать определенными ресурсами, в том числе объектами недвижимости, относящимися к основным фондам организации (операционная недвижимость). Таким образом, операционная недвижимость банка - это объекты недвижимого имущества (земельные участки, здания, сооружения, помещения, части помещений), находящиеся в пользовании у банка на основании различных прав (аренды, собственности и т. п.) и используемые для обеспечения основной или вспомогательной деятельности банка в рамках стратегии его развития, в том числе для размещения персонала, оборудования и товарно-материальных ценностей.

К наиболее распространенным формам использования объектов недвижимости в рамках хозяйственной деятельности банков относятся:

• организация офисных помещений для управленческих и административных подразделений банка различных уровней (руководство, бухгалтерия и т. д.);

• организация информационных центров (серверных и т. д.);

• организация операционных отделений;

• организация технических помещений (складов, гаражей и т. п.);

• использование объектов жилой недвижимости для временного или постоянного проживания сотрудников и другие.

Совокупность объектов недвижимости банка образует портфель корпоративной недвижимости (далее также - ПКН) (подробнее см. [3]), который может быть структурирован и разделен на субпортфели по различным признакам и критериям.

Ключевые характеристики объектов недвижимости, используемых в хозяйственной деятельности банков, можно условно разделить на две основные группы:

1) характеристики местоположения объекта (близость к дорогам, расположение на первой линии застройки, проходимость потоков пешеходов и т. д.);

2) объемно-планировочные характеристики (соответствие требованиям внутренних регламентов обеспечения технологических процессов, размещения сотрудников, хранения и

транспортировки ценностей, обеспечения безопасности и т. п.).

Основной целью управления недвижимостью банка является реализация стратегии развития и текущей операционной деятельности банка при обеспечении минимальной совокупной стоимости владения недвижимостью (без потери качества в ее управлении и эксплуатации при должном уровне сервиса для подразделений банка и его клиентов).

В работе [4] автором настоящей статьи была сформулирована система понятий о ключевых аспектах, были определены принципы, методы и функции комплексной эффективной системы управления эксплуатацией ПКН банка и обоснована научно-практическая необходимость создания системы управления эксплуатацией портфеля корпоративной недвижимости банка на основе процессной модели управления, состоящей из инструментов горизонтального (функционального и межфункционального) планирования, организации, выполнения, контроля и анализа деятельности эксплуатационных подразделений банка. Было показано, что к задачам управления недвижимостью банка относятся:

• снижение совокупной стоимости владения (ТСО 1);

• формирование оптимального портфеля недвижимости;

• снижение рисков владения недвижимостью и рисков ее эксплуатации;

• повышение доходов и прибыли от сдачи в аренду объектов недвижимости банка;

• повышение эффективности использования объектов недвижимости банка;

• обеспечение сервисов и услуг подразделениям банка (в соответствии с их требованиями, точно в срок и на оптимальных для банка условиях);

• построение системы управления недвижимостью (с учетом лучших практик и моделей управления) и обеспечение ее эффективного функционирования;

• создание условий, обеспечивающих безопасность и охрану труда сотрудников банка (в соответствии с требованиями трудового законодательства);

• автоматизация процессов управления недвижимостью (в интеграции с общебанковскими системами);

• стандартизация процессов управления недвижимостью и организация их постоянного совершенствования (в том числе реализация проектов).

В настоящей работе приведенные теоретические положения реализуются в виде практических рекомендаций по управлению ПКН банка как профит-центром на основе мониторинга предлагаемых финансово-экономических индикаторов и критериев.

Система ключевых показателей стратегии управления ПКН ПАО «Сбербанк»

В целях реализации стратегии управления ПКН автором настоящей статьи разработана система взаимосвязанных ключевых показателей, характеризующих эффективность управления недвижимостью банка c учетом лучших мировых (см. [6-15]) и российских практик управления корпоративной недвижимостью

Первая группа показателей характеризует объем ПКН в миллионах квадратных метров, в том числе его активной и неактивной частей, и соотношение этих частей. Активная часть ПКН вовлечена в профильную деятельность банка, неактивная часть выведена из использования и готовится к выбытию. Текущий ПКН банка составляет 6,6 миллиона

1 Совокупная стоимость владения (англ. Total Cost of Ownership - TCO) - общая величина затрат, которые несет банк с момента вступления в состояние владения (возникновения прав на недвижимость) до момента выхода из состояния владения (прекращение прав на недвижимость) и исполнения владельцем полного объема обязательств, связанных с владением, распоряжением и использованием недвижимости, включая (но не ограничиваясь) транзакционные издержки (совокупные затраты, связанные с осуществлением сделок с недвижимостью), расходы на содержание (коммунальные расходы, эксплуатация), расходы на аренду, амортизацию, стоимость фондирования, а также расходы на снижение рисков.

квадратных метров, в том числе активная часть - 5,9 миллиона квадратных метров, неактивная часть - 0,7 миллиона квадратных метров. С учетом стратегических бизнес-целей банка предлагаются следующие показатели структуры: целевой портфель банка к 2023 году составит 4 миллиона квадратных метров, из них 3,8 миллиона квадратных метров будут составлять активную часть портфеля, 0,2 миллиона квадратных метров - неактивную часть (см. табл. 1).

Таблица 1

Показатели стратегии управления ПКН 2

Показатель Целевое значение к 2023 году

Объем ПКН, млн кв. м 4

Объем активной части ПКН, млн кв. м 3,8

Доля активной части ПКН, % 95

Объем неактивной части ПКН, млн кв. м 0,2

Доля неактивной части ПКН, % 5

Планируемые к выбытию площади, млн кв. м (в том числе продажа, сдача в аренду, отказ от аренды, списание, безвозмездная передача объектов) 2,6

Остаточная стоимость ПКН, млн р. 150 000

Удельная остаточная стоимость ПКН, тыс. р./кв. м 94,75

При этом остаточная стоимость ПКН должна снизиться в меньшей степени за счет сохранения в портфеле высококачественных более дорогих площадей и выбытия низкокачественных недорогих площадей.

Вторая группа показателей характеризует качество объектов недвижимости в собственности банка. Банк стремится сохранять в собственности только объекты высокого качества, позволяющие:

• обеспечить наивысший уровень сервиса для клиентов (бизнес-подразделения);

• поддерживать максимально комфортные условия труда сотрудников и привлекать лучших специалистов на рынке труда (офисы и учебные площади как конкурентное преимущество банка);

• развивать имидж банка как компании, задающей стандарты работы банковского сектора страны (бизнес-подразделения и офисы, учебные центры как площадки для проведения публичных мероприятий).

При этом доля неликвидных площадей, требующих капитального ремонта, разрушающих имидж банка, должна быть минимизирована. Для решения этих задач предлагается использовать целевые показатели, представленные в таблице 2.

Следующая группа показателей характеризует соотношение арендованных и собственных площадей банка, а также количество объектов, сдаваемых в аренду. Крупнейшие мировые банки, имеющие разветвленную сеть филиалов, отдают предпочтение аренде как инструменту владения офисными и бизнес-площадями (см. [16]). Право собственности оформляется преимущественно на головные офисы (штаб-квартиры) и составляет не

Таблицы 1-7 составлены автором.

2

Таблица 2

Структура ПКН по доле объектов различных классов, %

Доля площадей различных классов в собственности банка Целевое значение к 2023 году

А > 90

В < 7

С < 3

Неликвидные площади (В + С) < 10

более 20 процентов в общем портфеле недвижимости, доля арендованных площадей составляет соответственно 80 процентов. Как показал SWOT-анализ (подробнее см. [17]), аренда является более гибким инструментом, позволяющим оперативно реагировать на изменяющиеся рыночные условия, - перемещать бизнес-подразделения и офисы, открывать новые и закрывать излишние. Для оформления или прекращения права собственности, напротив, требуются значительные затраты, в первую очередь временные.

В текущей структуре ПКН банка арендованные площади составляют около 20 процентов, в то время как остальные 80 процентов площадей принадлежат банку на праве собственности. В настоящее время проводится интенсивная работа по оптимизации структуры ПКН с точки зрения прав на недвижимость, к 2023 году планируется выйти на соотношение: 60 процентов арендованных площадей / 40 процентов площадей в собственности (см. табл. 3).

Таблица 3

Структура ПКН по доле собственности и аренды

Показатель Целевое значение к 2023 году

Доля площадей в собственности, % 40

Доля арендованных площадей, % 60

Площади, сдаваемые в аренду, млн кв. м 0,2

Доля площадей, сдаваемых в аренду, в ПКН, % 5

Следующая группа показателей характеризует обеспеченность сотрудников банка необходимой площадью и размер сверхнормативного портфеля банка. Одна из важнейших задач управления ПКН - обеспечение максимально комфортного размещения сотрудников банка в офисах и бизнес-подразделениях высокого качества при оптимальном уровне затрат на недвижимость. Ключевой ориентир для решения такой задачи - мировые стандарты площади рабочего места (РМ), составляющие от 10 квадратных метров на производственно-штатную единицу (далее - ПШЕ) для офисных сотрудников до 18 квадратных метров на сотрудника бизнес-подразделения (см. [18, 19]). В 2021 году предполагается снизить долю сверхнормативных площадей в ПКН до 5 процентов.

Один из путей оптимизации площадей ПКН - использование технологии desk sharing, то есть создание рабочих зон для сотрудников, работа которых имеет разъездной харак-

тер. Рабочие места в таких зонах не закреплены за одним сотрудником, а используются по мере необходимости. Использование таких зон, а также внедрение программы home office (работа из дома один или несколько дней в неделю для некоторых групп сотрудников) приведет к тому, что к 2023 году на одну ПШЕ в среднем по банку будет приходиться 0,6 рабочего места (см. табл. 4).

Таблица 4

Показатели плотности и эффективности размещения сотрудников

Показатель Целевое значение к 2023 году

Обеспеченность площадью бизнес-подразделений, кв. м на ПШЕ 18

Обеспеченность площадью офисных сотрудников, кв. м на ПШЕ 10

Размер сверхнормативного портфеля (бизнес и офисы), млн кв. м 0

Доля сверхнормативных площадей в ПКН (бизнес и офисы), % 5

Коэффициент использования рабочих мест (ПШЕ / РМ), % 1,5

Задача системы управления недвижимостью состоит не только в нормативном распределении площади рабочих мест, но и в оперативном предоставлении участникам банка офисных и бизнес-площадей высокого класса. Важнейший ориентир в решении такой задачи - показатели удовлетворенности сотрудников банка качеством предоставляемых площадей и показатели оценки офисов клиентами банка. Для оценки этих показателей необходимо проводить ежегодное анкетирование сотрудников банка о качестве предоставленных площадей (см. табл. 5).

Таблица 5

Показатели удовлетворенности сотрудников банка офисным размещением, %

Показатель Целевое значение к 2023 году

Доля офисных сотрудников, оценивающих предоставленную площадь как высококлассную > 90

Доля сотрудников бизнес-подразделений, оценивающих предоставленную площадь как высококлассную

Доля сотрудников перемещенных подразделений, оценивающих предоставленные услуги по размещению как высококачественные > 95

Следующая группа - финансовые показатели эффективности управления недвижимостью, рассчитанные на основании доходов и расходов профит-центра «Недвижимость» (Центр прибыли «Недвижимость», далее - ЦПН) 3.

Основной показатель, характеризующий эффективность управления недвижимо-

3 Центр прибыли «Недвижимость» (ЦПН) - это целостная функциональная совокупность управленческих ресурсов корпорации, объединяющая ряд подразделений и их функций. Миссией ЦПН является осуществление управления ПКН для реализации максимального потенциала ПКН в соответствии со стратегическими целями и приоритетами корпорации.

стью банка, - доля расходов на недвижимость в общих расходах банка (cost-to-cost ratio). Лучшие международные практики управления банковской недвижимостью (см. [1]) характеризуются значением этого показателя в диапазоне 6-8 процентов (см. табл. 6).

Таблица 6

Показатели cost-to-cost ведущих банков

Банк Страна Cost-to-cost ratio, %

Wells Fargo США 6

HSBC Великобритания 10

Santander Испания 8

BBVA

ING Нидерланды 6

Intesa Италия 6

Nordea 8

Svenska Handelsbanken Швеция 7

DNB Норвегия 6

Текущее значение показателя cost-to-cost ratio для ПАО «Сбербанк» составляет 10 процентов. В течение пяти лет планируется достичь значения 7 процентов, соответствующего мировым стандартам.

Эффективным инструментом сравнения стоимости ПКН со среднерыночной стоимостью активов является предлагаемый коэффициент в, который рассчитывается как средневзвешенное отношение текущей рыночной стоимости объектов ПКН к текущим средним рыночным ценам в соответствующих сегментах локальных рынков. В первую очередь коэффициент в рассчитывается для наиболее крупных и развитых локальных рынков недвижимости, на которых расположено наибольшее количество объектов банка. Целевое усредненное значение коэффициента предлагается в размере 1,2, то есть к 2023 году рыночная цена объектов ПКН должна быть на 20 процентов выше среднерыночной цены объектов соответствующих сегментов локальных рынков.

Показатели рентабельности позволяют оценить эффективность управления ПКН с точки зрения использования вложенных средств. Рентабельность вложенного капитала характеризует доходность средств, вложенных в недвижимость, и рассчитывается как отношение операционной прибыли ЦПН к текущей балансовой стоимости ПКН за вычетом рыночной уценки и стоимости резервирования рисков. Рентабельность операционных расходов (cost-to-income ratio) рассчитывается как отношение операционных расходов к операционным доходам ЦПН.

Поскольку основной целью ЦПН является наиболее полное удовлетворение бизнес-потребностей банка в качественных площадях, а не извлечение прибыли, целевые значения показателей рентабельности принимают нулевое значение (см. табл. 7).

Имиджевую составляющую банка поддерживают не только офисы и бизнес-подразделения высокого класса качества, но и организованные под брендом банка пространства-центры локальных интеллектуальных сообществ, такие как лектории и коворкинги. Сегодня лекторий Sberdays Охта Lab функционирует в Санкт-Петербурге.

Таблица 7

Показатели доходности ПКН

Показатель Целевое значение к 2023 году

Доля расходов на недвижимость в общих расходах банка, % 7

Коэффициент в > 1,2

Рентабельность вложенного капитала ЦПН с учетом рисков владения ПКН, % 0

Рентабельность операционных расходов ЦПН, % 0

Создание коворкингов не только поддерживает положительный имидж банка, но и позволяет привлечь к сотрудничеству наиболее перспективных и креативных специалистов, сформировать своеобразную экосистему для развития инноваций на площадях банка. В 2019 году был открыт коворкинг в Казани 4. Рассматривается вопрос о реализации подобных проектов в ряде городов России.

В 2019 году Сбербанк реализовал проект «Школа 21» 5 - уникальная образовательная инициатива Сбербанка, основанная на методике «школы будущего» - инновационной французской школы программирования Ecole 42.

Мониторинг и контроль реализации стратегии предлагается осуществлять посредством разработки и внедрения ключевых показателей эффективности (показатели деятельности подразделения, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических/операционных целей), а также приоритетных проектов руководителей.

Для целей достижения заданной стратегии предлагаются следующие ключевые показатели эффективности.

Группа 1. Экономические показатели (достижение финансовых показателей связано с эффективным управлением бюджетом, а также оптимизацией собственных расходов ЦПН):

• funds from operations (FFO) (в млн р.). FFO равен финансовому результату без учета амортизации и финансового результата от реализации и переоценки. Ключевой показатель предлагается установить годовым;

• сумма расходов ЦПН (в млн р.). Поскольку часть доходов ЦПН определяется по себестоимости, необходим отдельный коэффициент эффективности (KPI) для контроля расходов. Не включает финансовый результат от реализации и переоценки. Ключевой показатель предлагается установить квартальным;

• финансовый результат (в млн р.). Предлагается применять как показатель мониторинга, так как показатель зависит преимущественно от неоперационных факторов, на которые ЦПН имеет ограниченное влияние (финансовый результат от реализации и переоценки, амортизация).

Группа 2. Натуральные показатели (достижение натуральных показателей напрямую связано с реализацией ежегодных операционных планов):

4 ПАО «Сбербанк» открыло свой первый коворкинг на месте бывшего офиса в Казани. URL: https://vc.ru/

flood/25263-sber-cowork (дата обращения: 02.04.2021).

5 Корпоративный web-ресурс Школа 21. URL: https://www.42.fr

• размер излишков в портфеле (в кв. м). Рассчитывается как сумма сверхнормативных площадей по группе «офисы» и неиспользуемых площадей по группам «бизнес», «технологические», «прочие». Ключевой показатель предлагается установить квартальным;

• обеспеченность площадью по группе «офисы» (в кв. м на 1 рабочее место). Рассчитывается как отношение площади по группе «офисы» (кроме сданной в аренду) к количеству рабочих мест. Ключевой показатель предлагается установить квартальным;

• доля излишков в портфеле (в %). Рассчитывается как отношение показателя «размер излишков в портфеле» к общему объему портфеля. Ключевой показатель предлагается использовать как показатель мониторинга.

Таким образом, на основании ранее разработанных автором теоретических положений по управлению портфелем корпоративной недвижимости (ПКН) банка как профит-центром в настоящей работе предложены практические рекомендации по применению системы финансово-экономических индикаторов и критериев в качестве ключевых показателей эффективности стратегии управления ПКН в составе собственного капитала ПАО «Сбербанк».

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ИСТОЧНИКИ

1. Стерник С. Г., Телешев Г. В. Структура портфелей недвижимых активов на балансе банков как фактор устойчивости банковской системы // Финансы и кредит. 2019. Т. 25. № 2 (782). С. 293-311.

2. Федотова М. А, Стерник С. Г., Телешев Г. В. Методология управления портфелем недвижимости в составе собственного капитала и активов банка // Управленческие науки. 2015. Т. 5. № 4 (17). С. 62-70.

3. Федотова М. А., Стерник С. Г., Латкин Ф. А. Актуальные проблемы оценки портфеля корпоративной недвижимости // Имущественные отношения в Российской Федерации. 2017. № 1 (184). С. 70-77, № 2 (185). С. 88-95.

4. Фещенко А. А. Развитие методологии управления эксплуатацией портфеля корпоративной недвижимости банка // Механизация строительства. 2017. Т. 78. № 7. С. 59-64.

5. Григорьев В. В., Стерник С. Г., Латкин Ф. А. Оценка эффективности комплексной системы безопасности корпорации и портфеля корпоративной недвижимости // Механизация строительства. 2016. Т. 77. № 5. С. 60-64.

6. Brounen, D, van Dijk M, Eichholtz P. (2008). Corporate Real Estate and Corporate Takeovers: International Evidence // Journal of Real Estate Research, 30 (3), 293-314. URL: https:// doi.org/10.1080/10835547.2008.12091220

7. Civan Isilay. (2009). Redefining Corporate Real Estate: Facilities and Facility Managers as Corporate Assets. The Commercial Real Estate Network. 17. 28. URL: https://www.researchgate. net/publication/262675100_Redefining_Corporate_Real_Estate_Facilities_and_Facility_Manag ers_as_Corporate_Assets (дата обращения: 03.04.2021).

8. Heywood Chris & Kenley Russell. (2007). Strategic corporate real estate management research and teaching: defining dimensions of practice. Proceedings of AUBEA conference, Melbourne. URL: https://www.researchgate.net/publication/228663117_Strategic_corporate_ real_estate_management_research_and_teaching_defining_dimensions_of_practice (дата обращения: 03.04.2021).

9. Ali Z., McGreal, S. Adair, A. & Webb J. (2008). Corporate Real Estate Strategy: A Conceptual Overview // Journal of Real Estate Literature, 16 (1), 3-21. URL: http://www.jstor.org/

stable/44103626 (дата обращения: 03.04.2021).

10. Appel-Meulenbroek, H. A. J. A. Brown, M. G. & Ramakers Y. (2010). Strategic alignment of Corporate Real Estate. In Proceedings of the ERES 2010 conference, Milan, June 2010. P. 1-14.

11. Christopher Heywood (2011). Approaches to Aligning Corporate Real Estate and Organisational Strategy. ERES eres2011_194, European Real Estate Society (ERES), Eindhoven, the Netherlands, 2011. URL: https://ideas.repec.org/pZarz/wpaper/eres2011_194.html (дата обращения: 03.04.2021)

12. Ntene T, Azasu S. and Owusu-Ansah A. (2020). Corporate real estate and corporate strategy alignment in South Africa // Journal of Corporate Real Estate, Vol. 22 No. 3, pp. 181-196. URL: https://doi.org/10.1108/JCRE-05-2019-0025

13. Heywood C., Arkesteijn M. (2017). Alignment and theory in Corporate Real Estate alignment models // International Journal of Strategic Property Management. 2017. 21 (2). P. 144-158. URL: https://doi.org/10.3846/1648715X.2016.1255274

14. Nourse Hugh & Roulac Stephen & Lundstrom Stellan. (1993). Linking Real Estate Decisions to Corporate Strategy // Journal of Real Estate Research. 8. 475-494. URL: https://doi.org /10.1080/10835547.1993.12090723

15. Lindholm A. and Levainen, K. I. (2006). A framework for identifying and measuring value added by corporate real estate // Journal of Corporate Real Estate, Vol. 8 No. 1, pp. 38-46. URL: https://doi.org/10.1108/14630010610664796

16. Johnson L., & Keasler T. (1993). An Industry Profile of Corporate Real Estate // Journal of Real Estate Research, 8 (4), pp. 455-473. URL: https://doi.org/10.1080/10835547.1993.120907 32

17. Shabanova L., Ismagilova G., Salimov L., Akhmadeev M. (2015). PEST-Analysis and SWOT-Analysis as the Most Important Tools to Strengthen the Competitive Advantages of Commercial Enterprises // Mediterranean Journal Of Social Sciences, 6 (3). P. 705-709. URL: https:// doi.org/10.5901/mjss.2015.v6n3p705

18. Максимов С. Н. Стратегические аспекты управления корпоративной недвижимостью // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2013. № 6 (84). С. 38-44

19. Glatte Thomas. (2013). The Importance of Corporate Real Estate Management in overall Corporate Strategies. Whitepaper published in CoreNet Global Industry Tracker. Vol. 4. URL: https://www.researchgate.net/publication/235976842_The_Importance_of_Corporate_Real_Es-tate_Management_in_overall_Corporate_Strategies (дата обращения: 04.04.2021).

20. ПАО «Сбербанк» открыло свой первый коворкинг на месте бывшего офиса в Казани. URL: https://vc.ru/flood/25263-sber-cowork (дата обращения: 02.04.2021).