CC BY
22
Кузнецова А.А.,
аспирант, Финансовый университет при Правительстве РФ г. Москва, Россия E-mail: werty-y@list.ru
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ КОМПАНИЙ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ
JEL classification: G34
Аннотация
В статье предложена методика внедрения финансового управления стоимостью в российских промышленных компаниях. Ключевым фактором успеха компании, стремящейся к росту стоимости, является наличие комплексной системы финансового управления стоимостью, адаптированной к потребностям конкретной компании, учитывающего ее специфику. При этом она рассматривается как наиболее действенное средство, способное обеспечить рост стоимости компании как в текущем, так и в долгосрочном периоде.
Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью развития методики внедрения системы финансового управления стоимостью с целью достижения ее роста.
Вопросы внедрения системы финансового управления стоимостью рассматриваются в экономической литературе, однако поэтапно описанная методика внедрения не представлена в должной детализации. В связи с этим в данной статье описан поэтапный план.
Для решения поставленных в диссертационном исследовании задач были использованы такие методы, как метод экспертной оценки, финансового и статистического анализа, классификации и системного подхода.
Целью данной статьи является предложение эффективной методики внедрения управления стоимостью промышленной компании.
В статье рассматриваются вопросы методического, кадрового и информационного обеспечения механизма управления стоимостью. Поэтапно описанный план внедрения механизма управления стоимостью может способствовать эффективному управлению стоимостью в компаниях добывающего сектора.
Проведенный анализ показал актуальность наличия методики внедрения системы финансового управления стоимостью в российские добывающие компании.
Выводы и результаты исследования могут быть применены в практике управления крупными бизнес-структурами при внедрении концепции стоимостного управления.
Научная значимость заключается в теоретическом обобщении подходов к методике внедрения системы финансового управления стоимостью добывающих компаний. Практическая значимость исследования состоит в том, что результаты могут быть использованы топ-менеджментом бизнес-структур для разработки стратегий роста стоимости компании.
Ключевые слова: финансовое управление стоимостью, максимизация стоимости, стоимостное управление, стоимостные показатели, методика, механизм управления стоимостью.
A.A. Kuznetsova
DEVELOPMENT OF THE VALUE MANAGEMENT SYSTEM FOR THE COMPANIES OF THE REAL
SECTOR OF THE ECONOMY
Annotation
The article proposes a method of introducing financial cost management in Russian industrial companies. A key factor in the success of a company striving for value growth is the availability of an integrated financial value management system, adapted to the needs of a particular company and taking into account its specifics.
At the same time, it is considered as the most effective means capable of ensuring the growth of the company's value both in the current and in the long term.
The relevance of the research topic is due to the need to develop a methodology for introducing a financial cost management system in order to achieve its growth.
The issues of introducing a financial cost management system are considered in the economic literature, however, the step-by-step implementation methodology is not presented in proper detail. Therefore, this article describes a phased plan.
To solve the problems posed in the dissertation research, methods such as the method of expert assessment, financial and statistical analysis, classification and a systematic approach were used.
The purpose of this article is to propose an effective methodology for the implementation of value management for an industrial company.
The article deals with the issues of methodological, personnel and information support of the cost management mechanism. A step-by-step value plan implementation plan can contribute to effective value management in extractive companies.
The analysis showed the relevance of the availability of a methodology for introducing a financial cost management system in Russian mining companies.
The conclusions and results of the study can be applied in the practice of managing large business structures when introducing the concept of value management.
The scientific significance lies in the theoretical generalization of approaches to the method of introducing a system of financial management of the value of mining companies. The practical significance of the study lies in the fact that the results can be used by the top management of business structures to develop strategies for the growth of the company's value.
Keywords: financial cost management, value maximization, cost management, cost indicators, methodology, cost management mechanism
Введение
Теоретические вопросы концепции управления стоимостью исследовались в работах таких авторов, как: Р. Брейли, С. Майерс, М. Миллер, Ф. Модильяни,
М. Дженсен, С. Росс, Ш. Титман, Р. Акофф, Ф. Котлер и другие. Российский опыт управления стоимостью освещен в работах таких авторов, как Н.А. Федотова, Т.В. Та-зихина, С.Н. Мордашов, И.В. Ивашковская,
B.А. Щербаков, В.И. Бусов, А.В. Гукова,
C.В. Валдайцев и другие.
На сегодняшний день развитие механизма управления стоимостью компаний реального сектора экономики как никогда актуально. Эффективное управление стоимостью компаний реального сектора и оптимизация бизнес-процессов благоприятно скажутся на экономике страны. Возросший интерес к внедрению механизма управления стоимостью обусловлен следующими причинами:
- усиливающаяся конкуренция между компаниями привела к тому, что появилась необходимость удовлетворять интересы всех стейкхолдеров (заинтересованных лиц);
- мировой экономический кризис, начавшийся в 2008 году, выявил несовершенство систем управления, основанных исключительно на финансовых показателях.
Суть концепции финансового управления стоимостью компании заключается в том, что управление должно быть нацелено на обеспечение роста рыночной стоимости компании и ее акций.
Материалы и методы
Под механизмом управления стоимостью понимается элемент системы управления, определяющий алгоритмы принятия решений и способы реализации стратегических задач, связанных с максимизацией стоимости компании.
Ниже представлен регламент управления стоимостью.
Для работы механизма управления стоимостью требуется наличие следующих его элементов:
1) разработанная стратегическая карта;
2) кадровое обеспечение;
3) информационное обеспечение;
4) методическое обеспечение (система стоимостных показателей, методика их расчета и применения);
5) система контроля над достижением целей [6].
Регламент управления стоимостью
1. Постановка задач управления стоимостью
а)перечень задач
б) составление диаграммы управления стоимостью
2. Определение органов, ответственных за управление стоимостью
а) стратегический совет
б) стратегический комитет
в) стратегический менеджмент
г) группа исполнителей стратегии
3. Регламент управления стоимостью
а)определение концепции управления стоимостью
- Ответственный орган
- План действий
- Сроки исполнения
- Отчетные документы
б) Формирование механизма управления стоимостью
- Ответственный орган
- План действий
- Сроки исполнения
в) Контроль и анализ исполнения поставленных цепей
- Ответственный орган
- План действий
- Сроки исполнения
4. Календарь управления стоимостью (мероприятия, промежуточный контроль, анализ результатов)
5. Формы документов
а) Протокол заседания
б) Стратегическая карта
в) Система стоимостно-ориентированных показателей
г) Сводная таблица значений показателей
д) Форма отчета об управлении стоимостью
Рисунок 1 - Регламент управления стоимостью Источник: составлен автором
Для успешного внедрения механизма финансового управления стоимостью был разработан поэтапный план. План состоит из восьми этапов.
Этап 1. Оценить текущее состояние компании для выявления целей и ориентиров стоимости компании. Для анализа необходимости внедрения механизма управления стоимостью предлагается провести детальный финансовый и операционный анализ текущих процессов с целью выявления слабых и сильных мест компании. Важным шагом является оценка текущей стоимости для будущей сравнительной базы, то есть для создания базы отсчета, представляющую собой стоимость компании сегодня.
Для оценки стоимости предлагаем руководствоваться одним из выбранных под-
ходов - доходный, сравнительный или затратный, однако, на наш взгляд, именно построение долгосрочной модели бизнеса и оценка доходным подходом даст возможность провести более детальный анализ операционной деятельности.
Этап 2. Постановка стратегических целей и составление стратегической карты. Поставленные стратегические задачи являются ориентиром компании, на основании которого будут приниматься проекты и решения.
К глобальным стратегическим целям можем отнести следующие цели:
1) рост стоимости компании;
2) улучшение финансового результата;
3) рост количества клиентов;
4) улучшение операционной деятельности;
5) способствование профессиональному росту сотрудников.
Стратегическая карта компании описывает стратегические цели и механизм их достижения.
Этап 3. Постановка стратегических задач. В рамках концепции управления стоимостью главной стратегической целью является максимизация стоимости. Также немаловажной является задача улучшения восприятия компании со стороны инвесторов.
Перечисленные стратегические перспективы декомпонируются на стратегические цели.
Шаг 1. Разработка стратегических инициатив компании означает анализ текущей эффективности проектов и программ компании (затраты и приносимая прибыль), оценивается их вклад в глобальные стратегические цели.
Результатом будет являться реструктуризация текущих проектов и возможный запуск новых, необходимых для достижения стратегических целей. Нецелесообразные проекты и программы подлежат закрытию.
Шаг 2. Предложенные новые инициативы и проекты подлежат бюджетированию исходя из примерных затрат на их реализацию. Исходя из определенного ранее объема доступных ресурсов некоторые предложения исключаются.
Шаг 3. Те задачи и проекты, которые были одобрены подлежат более тщательному планированию. На этом шаге выбирается проектная команда, вырабатывается план реализации.
Шаг 4. Мониторинг исполнения задач и инициатив и оценка их вклада в глобальные стратегические цели.
Этап 4. Кадровое обеспечение использования механизма управления стоимостью. На сегодняшний день управление стоимостью не должно осуществляться только топ-менеджментом компании. На наш взгляд, для достижения эффективного управления необходимо задействовать руководителей и среднего, и низшего звеньев. Это достигается благодаря распределению стратегических задач и инициатив на различные уровни управления исходя из предположений о том, на каком уровне данная цель и задача будут решены максимально эффективно.
В компании, решившей начать процесс управления стоимостью, на каждом организационном уровне должны быть понятны причины проводимых изменений. Каждый сотрудник должен понимать суть стратегии и план для ее достижения [3].
Для внедрения механизма управления стоимостью необходимо на каждом уровне управления компанией обозначить структурные единицы или конкретных лиц, ответственных за внедрение и использование механизма управления стоимостью.
Ключевыми органами, ответственными за внедрение механизма управления стоимостью являются Стратегический совет, Стратегический комитет, Стратегический менеджмент, Группа разработки стратегии и непосредственно исполнителей.
Пример соответствия подразделений выполняемым задачам представлен ниже.
Кадровое обеспечение механизма управления стоимостью
Стратегический совет Построение стратегических задач и приоритетов Утверждение стратегической карты
Стратегический комитет Участие в разработке стратегической карты, контроль и анализ исполнения, принятие мер для функционирования механизма управления
стоимостью
Стратегический менеджмент Участие в разработке стратегической карты, исполнение процесса управления стоимостью, подготовка отчетов о его успешности
Группа исполнителей стратегии
Менеджеры функциональных подразделений, осуществляющие стратегические инициативы
Рисунок 2 - Кадровое обеспечение механизма управления стоимостью Источник: составлен автором
Таким образом, реализация механизма управления стоимостью является непрерывным циклом, требующим создания совокупности институтов (кадрового обеспечения). Без стратегических и тактических разработок и их исполнения успешное внедрение и использование механизма управления стоимостью промышленного предприятия не представляется возможным.
Этап 5. Методическое обеспечение механизма управления стоимостью. Стои-мостно-ориентированная система показателей выступает в качестве методического обеспечения механизма управления стоимостью [1].
Для этого устанавливаются целевые ориентиры значений показателей стоимости. На основе полученных значений происходит анализ плана и факта достижения
целевых значений, выявляются факторы, которые послужили препятствием для достижения целевых значений выбранных показателей стоимости.
Этап 6. Информационное обеспечение. Наличие информационного обеспечения позволяет менеджменту компании понять основных конкурентов, произвести качественный анализ финансово-экономических показателей, условия финансово-хозяйственной деятельности. Для этого необходимо иметь как развитые каналы внутренней связи в компании, позволяющие собирать информацию о внутренних процессах, так и кадры, отвечающие за анализ внешней среды.
Схема устройства передачи информации представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 - Схема действия информационной корпоративной системы Источник: составлен автором
Для эффективного управления стоимостью компании необходимо идентифицировать источники необходимой информации и способы ее своевременной передачи. Система коммуникации компании должна охватывать все организационные уровни и всех сотрудников.
Предлагаемые каналы коммуникации включают в себя:
- тренинги и программы;
- информационные сети;
- информационные бюллетени;
- публичные выступления и конференции.
Этап 7. Осуществление мониторинга достижения целей и задач. Мони-
торинг и аналитика управления стоимостью заключаются в постоянном отслеживании выполнения стратегических задач и инициатив, анализа их невыполнения, анализа сроков исполнения, определения степени их достижения. Результатом является пересмотр целевых значений и стратегических инициатив. Те задачи и инициативы, исполнение которых прошло наиболее успешно, остаются и проводятся в последующих периодах.
Результаты
С целью получения объективной оценки экономического эффекта, полученного от внедрения механизма управления стоимостью, нужно сравнить значение пока-
зателей стоимости, рассчитанных до внедрения, со значениями показателей стоимости после внедрения механизма управления стоимостью. На наш взгляд, использование системы стоимостно-ориентированных показателей в качестве методического обеспечения механизма управления стоимостью наиболее оправданно. Для успешного внедрения механизма управления стоимостью необходимо выявить и классифицировать финансовые факторы создания стоимости, разработать систему показателей, характеризующих рост стоимости компании, с учетом отраслевой специфики, разработать поэтапный механизм внедрения с учетом методического, кадрового и информационного обеспечения. Описанный в статье механизм внедрения системы финансового управления стоимостью будет способствовать эффективному принятию мер, направленных на рост стоимости компании.
Обсуждение
Управление и развитие бизнеса должно соответствовать цели поддержания ликвидности фирмы, инвестор должен знать, сколько стоит его бизнес и выгодно ли продолжать вести его. Именно с целью оценки эффективности бизнеса инвесторы должны определить для своего предприятия целевую корпоративную функцию, которая будет не только отражать долгосрочную цель существования, но и оценивать, насколько успешно оно функционирует и насколько результаты ее деятельности соответствуют ожиданиям инвесторов.
Стратегия максимизации стоимости ставит во главу угла стоимость бизнеса, концентрирует внимание менеджмента предприятия на том, как и насколько каждое стратегическое решение может повысить стоимость. Существующие модели управления стоимостью предприятия предполагают выделение факторов создания стоимости, но не выступают в качестве инструмента реализации стратегии максимизации стоимости, поскольку не предлагают системного подхода к управлению процессом максимизации стоимости и не охватывают все организационные уровни предприятия.
Заключение
Таким образом, система финансового управления стоимостью является непрерывным циклом, требующим создания совокупности институтов (кадрового обеспечения). Без стратегических и тактических разработок и их исполнения успешное внедрение и использование системы управления стоимостью компании не представляется возможным. Управление стоимостью компании охватывает различные ветви менеджмента, и каждая из них фокусирует внимание на собственных узких целях и задачах на пути к максимизации стоимости компании.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Дмитриев М. Н., Кошечкин С. Методы количественного анализа риска инвестиционных проектов [Электронный ресурс] : Режим доступа http://www.devbusiness.ru/development/fina nce_invest_man.htm
2. Ивашковская И.В., Волотов-ская О.А. Устойчивость роста компаний с развивающихся рынков капитала: эмпирический анализ. Электронный журнал [Электронный ресурс]: «Корпоративные финансы», #2(24), 5-31. Режим доступа URL:http://ecsocman.hse.ru/hsedata/2013/02 /14/1308451440/cfj 24_5_31_ivashkovskaya_ volotovskaya_.pdf
3. Ивашковская И.В., Янгель Д.Л. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста. Электронный журнал «Корпоративные финансы» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cfjournal.hse.ru/2007--4/26548427.ЫШ1
4. Симоненко Н.Н., Симоненко В.Н. Управление инвестиционными и инновационными процессами в отраслях экономики : учеб. пособие. - Комсомольск-на-Амуре : ФГБОУ ВПО «КнАГТУ», 2013. - 218 с.
5. Эскиндаров М.А., Федотова М.А. Оценка стоимости бизнеса : учебник - М. : КНОРУС, 2015. - 320 с.
6. Хлевная Е.А. Система финансового контроллинга бизнес-процессов в промышленных холдингах : монография. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 289 с.
7. Цупко А.А. Организация внутрикорпоративного финансового контроля : дис. ... канд. экон. наук: 08.00.10. - Иваново, 2011. - 186 с.
8. Шохин Е.И. Финансовый менеджмент: учебник / под. ред. Е.И. Шохина и др. - М.: КноРус, 2012. - 475 с.
9. Шпак Н.А. Финансовый контроллинг как основа стратегического и оперативного планирования: монография / под ред. А.А. Куклина. - Екатеринбург: ИЭ, 2006. - 150 с.
10. Beaver W.H. Financial Ratios as Predictors of Failure / Empirical Research in Accounting Selected Studies. - 1966, №4 -P. 71-111.
11. Donaldson T., Preston L. Sarehold-ers revolution and the Clarkson principles. -1995, №1 - P. 65-91.
BIBLIOGRAPHIC LIST
1. Dmitriev M.N., Koshechkin S. Methods of quantitative analysis of the risk of investment projects. [Electronic resource]: Access mode http://www.devbusiness.ru/devel-opment/finance_invest_man.htm
2. Ivashkovskaya I.V., Vo-lotovskaya O.A. Growth Sustainability for Emerging Capital Markets Companies: An Empirical Analysis. Electronic journal [Electronic resource]: "Corporate finance", # 2 (24), 5-31, URL: http://ecsoc-man.hse.ru/hsedata/2013/02/14/1308451440/c fj24_5_31_ivashkovskaya_volotovskaya_.pdf
3. Ivashkovskaya I. V., Yangel D. L. Organizational lifecycle and aggregate growth.
Electronic journal "Corporate finance", [Electronic resource]. - Access mode: http://cfjour-nal.hse.ru/2007-4/26548427.html
4. Simonenko N.N., Symonenko V.N. Management of investment and innovation processes in sectors of the economy: textbook. manual. - Komsomolsk-on-Amur: FGBOU VPO "KnAGTU", 2013. - 218 p.
5. Eskindarov M.A., Fedotova M.A. Business value appraisal: textbook - M.: KNORUS, 2015. - 320 p.
6. Khlevnaya E.A. Financial controlling system of business processes in industrial holdings: monograph / E.A. Barn. - M.: IN-FRA-M, 2017. - 289 p.
7. Tsupko A.A. Organization of intracorporate financial control: dis. ... Cand. econom. Sciences: 08.00.10 / Tsupko Aleksandr Aleksan-drovich. - Ivanovo, 2011. - 186 p.
8. Shokhin E.I. Financial management: textbook / under. ed. E.I. Shokhin et al. - M .: KnoRus, 2012 .-- 475 p.
9. Shpak N. A. Financial controlling as the basis of strategic and operational planning: monograph / ed. A.A. Kuklina. - Yekaterinburg: IE, 2006. - 150 p.
10. Beaver W.H. Financial Ratios as Predictors of Failure / Empirical Research in Accounting Selected Studies. - 1966, No. 4 -P. 71-111.
11. Donaldson T., Preston L. Sareholders revolution and the Clarkson principles. - 1995, № 1 - P. 65-91.
