CC BY
13
УДК 331.103.248
И. Н. Фурсевич
Белорусский национальный технический университет Филиал БНТУ «Институт повышения квалификации и переподготовки кадров по новым направлениям развития техники, технологии и экономики БНТУ»
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ РОТАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАШИНОСТРОЕНИЯ
Развитие сферы машиностроения в Республике Беларусь является одним из приоритетных направлений государственной политики. При большой значимости производства материальных благ его экономическая эффективность определяется в большей степени применением человеческого капитала - высококвалифицированными кадрами, обладающими новыми знаниями, методами управления и современными информационными технологиями. Развитие современных информационных технологий обусловливает динамично растущие требования к квалификации руководящих работников и специалистов, которую определяют, в большей части, способности и возможности инженерных специалистов создавать и внедрять на предприятии новации, превращая их в конкурентоспособный товар (или услугу) на рынке. Инновационная восприимчивость способствует развитию машиностроительных предприятий, а коллегиальность инновационных предприятий обеспечивает рост валового внутреннего продукта страны. В Национальной стратегии устойчивого социально-экономического развития Республики Беларусь на период до 2020 года определена задача по увеличению эффективности применения кадрового потенциала. Эти фундаментальные изменения вызывают модификацию существующих подходов, методов, технологий управления персоналом промышленных предприятий, в том числе машиностроения, и порождают необходимость научного осмысления и выработки новых методов и методик управления трудовым потенциалом.
Разработана авторская методика ротации руководителей и специалистов на машиностроительных предприятиях, позволяющая оценить и дифференцировать потенциал управленческого персонала предприятия. Методика отличается достоверностью, простотой и объективностью и основана на внедрении успешных зарубежных методов с применением современных информационных технологий. Целевая функция - развитие эффективного управленческого потенциала структурных подразделений предприятия, способствующего конкурентоспособности и инновационной привлекательности предприятия.
Ключевые слова: ротация персонала, кадровые перестановки руководителей и специалистов, управление трудовыми ресурсами, система репутаций, аттестация кадров, резерв кадров.
I. N. Fursevich
Belarusian National Technical University
The branch of the BNTU "Institute of improvement of professional skill and retraining of personnel in new directions of development of technics, technology and economy, Belarusian National Technical University"
DEVELOPMENT OF SYSTEM OF ROTATION OF MANAGERS AND SPECIALISTS AT MACHINEBUILDING ENTERPRISES
The development of mechanical engineering in the Republic of Belarus is one of the priority areas of state policy. Given the great importance of the production of material goods, its economic efficiency depends to a greater extent on the use of human capital - highly qualified personnel with new knowledge, management methods and modern information technologies. The development of modern information technologies leads to dynamically growing requirements for the qualifications of executives and specialists, which are determined, for the most part, by the ability and ability of engineering specialists to create and implement innovations at the enterprise, turning them into a competitive product (or service) in the market. Innovative susceptibility contributes to the development of engineering enterprises, and the collegiality of innovative enterprises ensures the growth of the country's gross domestic product. The national strategy for sustainable socio-economic development of the country until 2020 defines the objective of increasing the effectiveness of the use of human resources. These fundamental changes cause a modification of existing approaches, methods, and personnel management technologies of industrial enterprises, including mechanical engineering, and give rise to the need for scientific understanding and development of new methods and techniques for managing labor potential.
The authors developed a methodology for the rotation of managers and specialists at machinebuilding enterprises, which makes it possible to evaluate and differentiate the potential of the managerial personnel of the enterprise. The methodology is reliable, simple and objective, and is based on the implementation of successful foreign methods using modern information technologies. The objective function is the development of the effective management potential of the structural units of the enterprise, contributing to the competitiveness and innovative attractiveness of the enterprise.
Key words: staff rotation, personnel shifts of managers and specialists, human resources management, reputation system, certification of personnel, personnel reserve.
Введение. Результаты отдельных теоретических и практических исследований по управлению трудовыми ресурсами нашли отражение в работах отечественных и зарубежных исследователей. Своими работами по данной проблематике известны зарубежные ученые, такие как Е. Г. Усов, А. Х. Шидов, А. Б. Хапов, Н. Е. Па-понова, А. Я. Кибанов, Д. Довлатов, А. Сороко, Ж. Дебро, Г. В. Щекин, Ф. Тейлор, Т. Л. Саати и др. В белорусской науке над исследованиями проблем ротации персоналом работали Е. В. Ван-кевич, Н. П. Беляцкий, Б. И. Гусаков, Л. Н. Нехо-рошева, Е. М. Карпенко, О. И. Гушель и др. Несмотря на широкий спектр изученных вопросов, в литературе не раскрыто понятие ротации управленческого персонала. Ввиду этого актуальной является проблема развития системы ротации руководителей и специалистов в современных условиях, ее методического обеспечения. Появляется необходимость в формировании динамичной системы ротации управленческого персонала таким образом, чтобы каждый специалист видел перспективы своего развития. Это позволит не только систематизировать кадровые перестановки, но и повысить эффективность и конкурентоспособность предприятия. Недостаточность результатов научных исследований, учитывающих особенности ротации руководителей и специалистов на машиностроительных предприятиях, определила направление работы.
Основная часть. Инновационное развитие наряду с профессиональной компетенцией руководителей и специалистов является обязательным атрибутом успешной деятельности машиностроительного предприятия. Именно благодаря инновациям передовые предприятия удерживают свое лидерство, финансовую привлекательность, поставляя на рынок высокотехнологичные товары и услуги [1]. Одним из главных критериев экономического роста, конкурентоспособности предприятия при этом выступает интеллектуальный капитал - знания, навыки, опыт работников предприятия. В результате исследования различных подходов к определению сущности ротации персонала, систематизации их уточнено понятие «ротация управленческого персонала» на машиностроительных предприятиях.
Ротация управленческого персонала - это система переводов и перемещений руководителей и специалистов по горизонтали или вертикали внутри предприятия с целью рационального использования их профессионального и личностного потенциалов, повышения эффективности производства и инновационной привлекательности предприятия.
Е. В. Ванкевич считает, что при принятии кадровых решений необходимо учитывать современные требования к персоналу, особенности реализации кадровых технологий [2, с. 5]. Он полагает, что совершенствование системы организации труда можно осуществить путем мероприятий, которые позволят рационально использовать производственный персонал предприятия, не прибегая к новому найму. Среди них автор выделяет: расширение зоны обслуживания для персонала; создание специализированных рабочих бригад; обучение персонала смежным профессиям [2, с. 171].
С экономической позиции кадровые перестановки содействуют повышению результативности производства путем обеспечения трудовыми ресурсами промышленных предприятий и отраслей. С социальной точки зрения в результате ротационных процессов осуществляется социальная реструктуризация - изменяется степень удовлетворенности трудовой деятельностью, обновляется трудовой состав. В большинстве случаев причиной кадровых перестановок является несоответствие личностных качеств работников предприятия и требований занимаемой должности или рабочего места.
Широкий круг задач, решаемых путем ротации персонала, позволяет представить ее как важную кадровую стратегию машиностроительного предприятия, применение которой способствует развитию кадрового потенциала [3]. Для достижения высоких производственно-финансовых показателей предприятия, развития конкурентоспособности и инновационной привлекательности появляется необходимость в создании динамичной системы кадрового менеджмента. Предложены авторские рекомендации по развитию кадрового потенциала предприятий, представленные в виде методики ротации руководителей и специалистов на машиностроительных предприятиях.
Концептуальные принципы ротации руководителей и специалистов машиностроительных предприятий следующие.
1. Процедуру аттестации для выявления работников, способных к руководящим должностям или претендующих к горизонтальной ротации или зачислению в резерв кадров проходят все специалисты и руководители, занимающиеся трудовой деятельностью на предприятии более одного года. По истечении возрастного ценза, равного 45 лет, учитывается снижение творческих способностей работников - рассчитывается потеря креативности.
От прохождения аттестации освобождаются: работники, проработавшие в занимаемой должности менее года; выпускники учебных заведений, проходившие обучение в дневной форме по направлению учебных заведений, -в течение первых трех лет работы.
Аттестация руководителей, специалистов и других служащих осуществляется в целях: объективной оценки профессионально-деловых и личностных качеств, достижений или упущений в трудовой деятельности; улучшения расстановки кадров, повышения их квалификационного уровня, качества труда; оптимального применения кадрового потенциала структурных подразделений предприятия, выявления потенциальных претендентов к горизонтальной и вертикальной ротации кадров, зачислению в группы резервов кадров [4].
2. Аттестационная комиссия осуществляет оценку уровня профессионализма аттестуемых по компетенциям: личностные качества (психофизиологические показатели, влияющие на работоспособность работника [5]) и профессионально-квалификационные качества (способность к выполнению функций в соответствии с должностной инструкцией [4]). Используя балльную оценку, аттестационная комиссия выносит свое решение, принимая во внимание результаты предыдущих аттестаций.
3. Сотрудники предприятия имеют возможность обратиться с просьбой о внеочередной аттестации с целью ротации кадров, в связи с существенным вкладом в развитие машиностроительного предприятия.
4. Источником информации для отбора лучших претендентов к ротации кадров является использование элементов японской «системы репутаций» [6].
5. Критериями оценки уровня профессионализма руководителей и специалистов являются: деловые (профессионально-квалификационные) и личностные качества, состояние исполнительской и трудовой дисциплины. По каждому квалификационному и личностному качествам выставляется балльная оценка. Предусматрива-
ется учет наличия потенциальных возможностей творческого роста, проявление инициатив.
Методика ротации руководителей и специалистов на машиностроительных предприятиях включает три последовательных этапа:
- этап 1. Разработка матрицы балльных оценок по всем должностям для категорий «руководители» и «специалисты»;
- этап 2. Определение потенциальных кандидатов среди руководителей и специалистов к ротации кадров;
- этап 3. Аттестация кандидатов к ротации кадров.
На первом этапе разрабатываются матрицы балльных оценок по должностям для категорий «руководители» и «специалисты». Предусматривается следующий порядок действий.
1. Разрабатывается матрица балльной оценки личностных качеств по должностям для категорий «руководители» и «специалисты». Матрица балльной оценки личностных качеств включает показатели, позволяющие оценить влияние работника на психологический климат коллектива, определить снижение креативности каждого специалиста и руководителя предприятия. Потеря креативности, обусловленная снижением творческих способностей руководителей и специалистов за каждый год после 45 лет, рассчитывается по формуле
ПКр = -0,5 • (Возраст - 45 лет),
где ПКр - потеря креативности руководителя, специалиста, другого служащего; возраст - количество полных лет работника, подлежащего аттестации.
2. Разрабатывается матрица балльной оценки профессионально-деловых качеств по должностям для категорий «руководители» и «специалисты». Балльная оценка соответствия уровня профессионализма работника требованиям, предъявляемым к должности, разрабатывается для каждой должности с использованием должностной инструкции работника - кандидата к ротации кадров.
3. Для должностей разрабатывается матрица диапазонов оценочных качеств. Максимально допустимое количество баллов по шкалам балльной оценки личностных и профессионально-деловых качеств составляет 100. Матрица баллов делится на диапазоны. Рекомендуемое деление: диапазон становления (до 50 баллов), диапазон стабильности (51-89 баллов), диапазон роста (90-100 баллов).
На втором этапе осуществляется выбор потенциальных кандидатов к ротации кадров.
1. Проводится мониторинг «системы репутаций». Анализируются достижения и упущения специалиста или руководителя в течение всей профессиональной деятельности.
2. Система репутаций обеспечивает выбор потенциальных кандидатов к горизонтальной и вертикальной ротации кадров, зачислению в группы резервов кадров. Характеристика, отражающая профессионально-деловые и личностные достижения (упущения) работника, его организаторские способности, умение вести трудовую деятельность с коллегами, сопровождает его в течение всей профессиональной деятельности и оказывает влияние на очередную ротацию. В целях повышения эффективности практической деятельности работника, его профессионального уровня, стимулирования карьерного роста характеристика может содержать рекомендации. Система репутаций содействует эффективной ротации руководителей и специалистов каждые 2-3 года [6, 7].
3. Организационные мероприятия по подготовке к аттестации в целях ротации кадров проводятся управлением кадрами предприятия с участием руководителей подразделений и членов профессиональных союзов. Работник управления кадров либо уполномоченный по кадрам проверяет данные кандидата на соответствие возрастному и образовательному критериям. При соответствии данных кандидата предъявляемым требованиям формируется список кандидатов к ротации кадров.
Управление кадрами предприятия формирует и представляет аттестационной комиссии материалы по каждому кандидату: сведения об образовательном уровне, трудовой деятельности с рекомендациями о ротации кадров и (или) зачислении в резерв кадров.
Основанием для проведения аттестации работников является приказ (распоряжение) руководителя предприятия. Приказ (распоряжение) о проведении аттестации доводится до сведения работников, подлежащих аттестации, не позднее чем за месяц до ее начала.
Характеристика на работника, подлежащего аттестации, вместе с должностной инструкцией представляется в аттестационную комиссию не позднее чем за 30 дней до начала аттестации. В случае несогласия с предложенной характеристикой работник, подлежащий аттестации, излагает причины своего несогласия на заседании аттестационной комиссии [8].
На третьем этапе проводится аттестация потенциальных кандидатов к ротации кадров. Аттестационная комиссия проводит оценку уровня профессионализма работника (качество и результативность труда, деловые и личностные качества) согласно должностной инструкции, положению о подразделении по критериям, в том числе влияние работника на психологический климат коллектива; достижения (или упущения) в работе, отмеченные в «си-
стеме репутаций»; потеря креативности; соответствие профессионально-квалификационных качеств работника требованиям, предъявляемым к должности. Этап предусматривает следующий порядок действий.
1. Создание аттестационной комиссии. Аттестация работников проводится аттестационной комиссией, которая формируется высококвалифицированными специалистами и руководителями предприятия, а также представителями профессиональных союзов. На предприятии может создаваться несколько аттестационных комиссий в зависимости от особенностей профессионально-квалификационного состава работников, подлежащих аттестации.
2. Аттестационная комиссия проводит балльную оценку личностных качеств кандидатов к ротации кадров: влияние работника на психологический климат коллектива; достижения и упущения, отмеченные в «системе репутаций»; потеря креативности.
Изначально каждому требованию выставляется качественная оценка: 1) отлично, хорошо, удовлетворительно - для оценки влияния работника на психологический климат коллектива; 2) значительное, существенное, незначительное - для оценки достижений и упущений работника, отмеченных в «системе репутаций». Далее качественная оценка переводится в баллы. Максимальная сумма баллов за личностные качества - 40. Суммарное количество баллов может уменьшаться на величину ПКр, учитывающую снижение креативности работника.
3. Проводится балльная оценка профессионально-деловых качеств кандидатов к ротации кадров. Оценка соответствия фактически выполняемой работы должностным обязанностям согласно должностной инструкции, профессиональным требованиям, предъявляемым должностью, проводится следующим образом. Изначально каждому показателю выставляется качественная оценка: отлично, хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно. Далее экспертная качественная оценка переводится в баллы. Максимальная сумма баллов за профессионально-деловые качества - 60.
4. Формирование категорий работников с дифференциацией на группы. На основании суммарной балльной оценки личностных и профессионально-деловых качеств аттестационная комиссия формирует категории работников с дифференциацией на четыре группы:
1) рекомендуемых на должностное повышение;
2) рекомендуемых к зачислению в группы резервов кадров; 3) соответствующих занимаемой должности; 4) несоответствующих занимаемой должности.
5. Определяется оптимальная форма ротации для каждого аттестуемого. По результатам аттестации работника, на основании балльной оценки уровня его профессионализма, аттестационная комиссия может вынести одно из следующих решений:
- о соответствии его занимаемой должности и необходимости вертикальной ротации вверх (90-100 баллов);
- соответствии занимаемой должности и необходимости горизонтальной ротации или соответствии занимаемой должности (5189 баллов);
- неполном соответствии занимаемой должности с повторной аттестацией через один год, при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с сохранением должности (39-50 баллов);
- несоответствии занимаемой должности или выполняемой работе и необходимости вертикальной ротации вниз (менее 39 баллов).
При принятии решения аттестационная комиссия учитывает результаты предыдущих аттестаций. Для оптимизации процесса аттестации работников, упрощения балльной оценки и объективного выбора приемлемой формы ротации используется авторская компьютерная программа «Программное обеспечение "Выбор формы ротации руководящих работников и специалистов" [9]. Компьютерная программа позволяет построить кривую
линию, отражающую профессиональный рост или спад аттестуемого работника по итогам каждой аттестации. Балльная оценка профессионализма инженера-конструктора по результатам аттестаций при применении авторской компьютерной программы «Программное обеспечение "Выбор формы ротации руководящих работников и специалистов"» представлена на рис. 1.
На графике схематически отражается, в какой диапазон попал работник по результатам каждой аттестации, что помогает комиссии принять правильное решение.
6. Руководитель предприятия принимает окончательное решение о дальнейшей карьере аттестуемого работника, учитывая при этом аргументированное заключение аттестационной комиссии.
Схема методики ротации руководителей и специалистов на машиностроительных предприятиях представлена на рис. 2.
Заключение. Уточнено понятие ротации управленческого персонала, направленное на рациональное использование потенциалов руководителей и специалистов на машиностроительных предприятиях с целью повышения эффективности производства и инновационной привлекательности предприятия. Разработаны концептуальные принципы ротации руководителей и специалистов на машиностроительных предприятиях.
Баллы
0
1
2
3
4
Аттестация
Рис. 1. Балльная оценка профессионализма специалиста по результатам аттестаций с использованием авторской компьютерной программы «Программное обеспечение "Выбор формы ротации руководящих работников и специалистов"»
(Примечание. Источник - разработка автора)
Рис. 2. Схема методики ротации руководителей и специалистов машиностроительных предприятий
(Примечание. Источник - разработка автора)
В отличие от существующей практики, отбор, выдвижение потенциальных кандидатов к ротации кадров определяет не начальник структурного подразделения (иное уполномоченное лицо), а «система репутаций», гарантирующая качественную и эффективную ротацию управленческого персонала каждые 2-3 года. Применение балльной методики ротации руководителей и специалистов машиностроительных предприятий позволяет повысить эффективность функционирования подразделений предприятия
путем оптимального использования его интеллектуального капитала. Использование авторской компьютерной программы «Программное обеспечение "Выбор формы ротации руководящих работников и специалистов"» позволяет определить динамику роста или спада профессиональной деятельности каждого руководителя и специалиста по итогам каждой аттестации, что дает возможность аттестационной комиссии определить наиболее приемлемую форму ротации для каждого аттестуемого.
Список литература
1. Пуряев А. С., Рыбкина Е. А. Инновационная привлекательность как феномен // Инновации. 2007. № 5 (103). С. 48-50.
2. Ванкевич Е. В. Гибкость рынка труда: единство макро- и микроподходов. Витебск: ВГТУ, 2014. 198 с.
3. Фурсевич И. Н. Целевые аспекты ротации кадров на предприятии // Устойчивое развитие науки и образования. 2017. № 7 (12). С. 56-59.
4. Фурсевич И. Н. Аттестация руководителей и специалистов к ротации кадров // Кадровик. Управление персоналом. 2019. № 9. С. 58-64.
5. Гусаков Б. И., Фурсевич И. Н. Ротация инженерно-технических работников // Сацыяльна-эканам1чныя i прававыя даследаванш. 2018. № 3 (53). С. 189-199.
6. Савина С. Три модели стимулирования труда персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. № 12. С. 67-68.
7. Фурсевич И. Н. Ротация руководителей и специалистов как часть кадровой политики предприятия // Проблемы управления. 2019. № 2 (72). С. 71-76.
8. Фурсевич И. Н. Регулирование ротации руководителей и специалистов промышленных предприятий законодательством Республики Беларусь // Вестник Полоцкого государственного университета. Сер. D, Экономические и юридические науки. 2019. № 6. С. 26-34.
9. Компьютерная программа «Программное обеспечение "Выбор формы ротации руководящих работников и специалистов"»: а. с. № 1148 Респ. Беларусь / И. Н. Фурсевич; дата публ.: 19.02.2019 г.
References
1. Puryayev A. S., Rybkina Ye. A. Innovative Attractiveness as a Phenomenon. Innovatsii [Innovations], 2007, no. 5 (103), pp. 48-50 (In Russian).
2. Vankevich Ye. V. Gibkost' rynka truda: yedinstvo makro- i mikropodhodov [The flexibility of the labour market: the unity of macro- and micropathology]. Vitebsk, VGTU Publ. 2014, 198 p.
3. Fursevich I. N. Target aspects of personnel rotation in the enterprise. Ustoychivoye razvitiye nauki i obrazovaniya [Sustainable development of science and education], 2017, no. 7 (12), pp. 5659 (In Russian).
4. Fursevich I. N. Certification of managers and specialists for personnel rotation. Kadrovik. Uprav-leniyepersonalom [Personnel. Personnel management], 2019, no. 9, pp. 58-64 (In Russian).
5. Gusakov B. I., Fursevich I. N. Rotation of Engineering and Technical Workers. Satsyyal'na-ekanamichnyya i pravavyya dasledavanni [Socio-Economic and Legal Studies], 2018, no. 3 (53), pp. 189199 (In Russian).
6. Savina S. Three models of staff incentives, Personnel. Kadrovik. Kadrovyy menedzhment [Personnel. Personnel Management], 2011, no. 12, pp. 67-68 (In Russian).
7. Fursevich I. N. Rotation of managers and specialists as part of the personnel policy of an enterprise. Problemy upravleniya [Management Problems], 2019, no. 2 (72), pp. 71-76 (In Russian).
8. Fursevich I. N. Regulation of rotation of managers and specialists of industrial enterprises by the legislation of the Republic of Belarus. Vestnik Polotskogo gosudarstvennogo universiteta [Bulletin of Polotsk state University], series D, Economics and Legal Sciences, 2019, no. 6, pp. 2634 (In Russian).
9. Fursevich I. N. Komp'yuternayaprogramma "Programmnoye obespecheniye "Vybor formy rotatsii rukovodyashchikh rabotnikov i spetsialistov"" [Computer program "Software Choice of the form of rota-
tion of managers and specialists"]: certificate of authorship, no. 1148, Republic of Belarus, date of publication 19.02.2019 (In Russian).
Информация об авторе
Фурсевич Инна Николаевна - аспирант кафедры «Инженерная экономика». Белорусский национальный технический университет (220014, г. Минск, пр-т Независимости, 150, Республика Беларусь); методист кафедры экономики предприятия филиала БНТУ «Институт повышения квалификации и переподготовки кадров по новым направлениям развития техники, технологии и экономики БНТУ» (220107, г. Минск, пр-т Партизанский, 77, Республика Беларусь). E-mail: Fursi-na13@yandex.ru
Information about the author
Fursevich Ina Nikolayevna - PhD student, the Department of "Engineering Economics". Belarusian National Technical University (150, Nezavisimosty Ave, 220014, Minsk, Republic of Belarus); methodologist, the Department of enterprise economics. The branch of the BNTU "Institute of improvement of professional skill and retraining of personnel in new directions of development of technics, technology and economy, Belarusian National Technical University" (77, Partizanski Ave, 220107, Minsk, Republic of Belarus). E-mail: Fursina13@yandex.ru
Поступила 29.01.2020
