CC BY
24Развитие системы бизнес-акселераторов, как инструмента интенсивного развития малого и среднего предпринимательства
£
Б
а
2 ©
Петухова Жанна Геннадьевна,
к. э. н., доцент, кафедра экономики менеджмента и организации производства, Норильский государственный индустриальный институт, [email protected]
Петухов Михаил Вадимович,
к. э. н., ст. преподаватель, кафедра информационные системы и технологии, Норильский государственный индустриальный институт, [email protected]
Новаков Алексей Андреевич,
аспирант, кафедра «Экономика строительства», Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет, [email protected]
В статье рассматривается модель бизнес-акселератора как помощь малому и среднему предпринимательству (МСП). Рассмотрены преимущества развития системы бизнес-акселерации. Позволяет научить начинающего предпринимателя формировать эффективную бизнес-модель, поддержать начало ее реализации финансово, и может и должна, работать не только с инновационными проектами, а со всеми проектами МСП, имеющими коммерческую эффективность. Особенностью данной модели является поэтапный учет средств для реализации проекта, которые смогут выделяться постепенно и только в количестве, обеспечивающем необходимый уровень показателей эффективности, рост стоимости компании при отсутствии индикаторов нецелевого использования средств. Автором представлена модель принятия инвестиционного решения и контроля инвестиций компании - резидента бизнес-акселератора состоящая из семи этапов анализа и оценки: видения, миссии, стратегии, бизнес и операционной модели, определения прогнозных финансовых результатов проекта, учета возможных инвестиционных рисков, контроля эффективности деятельности компании и предотвращения использования средств не по назначению.
Ключевые слова: модель бизнес-акселератора, инновационный проект, контроль инвестиций.
Понятие бизнес-акселератора (англ. business accelerator, startup accelerator или seed accelerator, буквально «ускоритель») появилось как инструмент поддержки стар-тапов. В свою очередь, термин «стартап» (от англ. startup company, startup, буквально «начало процесса») вошел в обиход после использования его изданиями Forbs (1976 г.) и Business Week (1977 г.). Под этим термином подразумевались компании с коротким операционным циклом, образованные для получения инвестиций под потенциально прибыльные коммерческие проекты, связанные с коммерческим внедрением новшеств в различных отраслях экономики, в большинстве случаев - с проектами в сфере IT-технологий. Данный термин вошел массово в употребление во время так называемого «бума доткомов» (от англ. Dot-come bubble - экономический пузырь). Реклама, бизнес-аналитика и экспертное экономическое сообщество утверждало, что переход бизнеса на интерент-технологии ознаменует эру «новой экономики» и принесет баснословные прибыли. Акции компаний, присушившихся к этому совету, взлетели в цене, а практика бизнеса надежд не оправдала, и потраченные на рекламу и реализацию новых бизнес-моделей средства стали виной огромного числа банкротств и, соответственно, падению индекса NASDAQ.
В конце 1990-х гг. модель бизнес-акселератора представляла собой модель стар-тап-инкубатора для компаний, занимающихся интернет-технологиями. Их кризис и финансовая несостоятельность дали им название «мусоросжигатели» от игры слов в английском языке: incubator (инкубатор) и incinerator (печь для отходов).
Когда интерес к рынку интерент-технологий вернулся, инвесторы стали уже учитывать особенности стартапов в этой отрасли. Начало было положено трехмесячными курсами проекта Y Combinator в Бостоне в 2005 г. курсы были групповые и к ним выделялись небольшие посевные инвестици. Набор на эти же курсы продолжился в Калифорнии, а затем произошло распространение подобных моделей и на Европу.
На наш взгляд, и технопарки и бизнес-инкубаторы должны развиваться в помощь предпринимательству. В данном исследовании модель бизнес-акселератора выбрана потому, что она наиболее подходит для поддержки малого и среднего предпринимательства (МСП). Она позволяет научить начинающего предпринимателя формировать эффективную бизнес-модель, поддержать начало ее реализации финансово, и может и должна, на наш взгляд, работать не только с инновационными проектами, а со всеми проектами МСП, имеющими коммерческую эффективность.
Другой вопрос, что будущая коммерческая эффективность должна быть соответствующим образом оценена. Для принятия инвестиционного решения необходимо определить конкурентное предложение, стратегию и бизнес-модель, а также прогноз финансовых результатов проекта.
На первом этапе необходимо проанализировать, что представляют собой видение и миссия проекта. Как правило, на данном этапе определяются цели акционеров (инвесторов). Могут быть использованы такие показатели как доходность, период окупаемости и пр. Определяется стратегическая цель - будет продан в дальнейшем бизнес, или работа будет направлена на создание сильного рыночного игрока.
Параллельно необходимо провести SWOT-анализ определения сильных и слабых сторон проекта, возможностей и рисков компании на рынке.
На втором этапе анализируется стратегия и предлагаемая бизнес-модель. Должны быть оценены клиентские сегменты, продуктовая линейка, география продаж. Важную роль играет наличие каналов продвижения будущей продукции или разработка мероприятий по их формированию. На данном этапе уже должна быть представлена модель управления организацией, включая алгоритм принятия решений, определен бренд и политика внешних коммуникаций.
На третьем этапе происходит оценка операционной модели. Это подразумевает структурирование процессов, включая политики, процедуры, лимиты принятия решений; разработку системы защиты идеи или продукта от конкурентов; определение внешних и внутренних стандартов сервиса, ценовой политики, принципов построения управленческой отчетности; структурирование функции внутреннего контроля.
В результате должны быть четко определены прогнозные финансовые результаты проекта. В классическом варианте это определение требуемого размера финансирования; расчет потенциальной доходности инвестора и срока окупаемости проекта; выбор предполагаемого вида финансирования; определение степени участия инвестора в управлении; разработка возможных вариантов выхода, карты рисков.
Для моделирования финансовых результатов компании необходимо, чтобы аналитическая модель включала обязательные аналитические и дополнительные вспомогательные блоки, характеризующие различные аспекты деятельности компании на определенную дату.
В составе аналитических блоков, должен быть блок оценки прогнозирования денежных потоков, как компании, так и потенциального инвестора.
Целью финансового моделирования является прогнозирование будущего денежного потока компании на основе вероятных допущений, плюс детальное планирование движения средств во времени.
Показателями, которыми можно оценить денежный поток инвестора, будут: раунды финансирования, дивиденды, стоимость продажи доли.
Целью блока допущений является определение входных параметров для прогноза финансовых показателей, которое является необходимым как для первоначальной оценки, так и для мониторинга развития компании.
На рисунке 1 представлена модель анализа финансовых результатов компании. Для того чтобы на следующем этапе оценить предполагаемую стоимость бизнеса можно обратиться к существующим методам оценки.
Для расчета доходным подходом необходимо определить: тип денежного потока, прогнозный период, ставку дисконтирования и оценить корректность допущений.
Сравнительный подход основывается на правильности выбора компании-аналога.
Целеван модель ана.тмза финансовых результатов кшшанин
I. Аналитические блоки (базовые обязательные элементы модели)
1,1, Денежный поток. Цель -
• прогнозирование будущего денежного потока компании на основе вероятных допущений;
• летальное планирование движения средств по времени
Денежный поток компании:
1) выручка,
2) амортизация,
3) ОРЕХ/САРЕХ,
4} административно-хозяйственные расходы,
5) коммерческие расходы (маркетинг),
6) привлечение инвестиций и финансирования (в т.ч. расходы на обслуживание долга) и проч.
Денежный поток инвестора
1) раунды финансирования,
2)дивиденды,
3) стоимость продажи доли
1,2. Блок «Допущения» (включая смету расходов). Цель -
• задать входные параметры для прогноза финансовых показателей;
• создать основу для первоначальной оценки, гак и для мониторинга развития компании
Допущения
2. Отчетные блоки о состоянии на дату (дополнительные элементы, повышающие
■эффективность использования модели)
2.1, Баланс, Цель* дать агрегированное представление о состоянии активов / пассивов / капитала компании на соответствующую дату; • создать основу для мониторинга портфельной компании
2.2. РА 1 (Отчет). Цель -
* дать актированное представление о рентабельности компании;
• создать основу для оценки компании н мониторинга портфельной компании
1.2.1. Макроэкономические:
1) инфляция.
2) курс валюты рынка сбыта,
3) ВВП,
4) налоговые ставки
1.2,3. Операционные:
1) затраты на 1 ед. продукции,
2) ФОТ но должностям,
3) фонд непредвиденных расходов,
4) срок производства сд. продукции
2.3, Стоимость проекта и расчет экономических показателей. Цель-дать агрегированное представление инвестору о стоимости компании и се показателях эффективности тгсппггу-
1.2,2. Рыночные:
1) потенциалы развития рынка,
2) стоимость продукта,
3) абсолютное и денежное выражение объемов реализации
1.2.4. Инвестиционные:
1) предполагаемая стоимость и период выхода инвестора,
2) обоснование и расчет ставки дисконтирования
Рис. 1. Модель анализа финансовых результатов компании
Выбор компании-аналога основывается на сопоставимости: отрасли; уровня диверсификации производства; зависимости результатов деятельности от одних и тех же факторов; стадий жизненного цикла; перспектив развития.
Метод венчурного капитала предполагает расчет оценки на основе заранее сформулированных требований фонда к доходности инвестиций.
Оценка pre-money и post-money проводится для определения стоимости доли инвестора с учетом размытия капитала.
Цель Pre-money и Post-money оценки - анализ, оценка и последующий контроль доли компании с учетом ее потенциального размытия.
Методика Pre-money и Post-money оценки заключается в следующем: ■ до раунда инвестирования опреде-
ляется Pre-money оценка - стоимость компании до инвестирования средств (расчет при помощи стандартных методов);
■ после каждого раунда инвестирования определяется
Post-money оценка = Pre-money оценка + Инвестиции.
Для того, чтобы контролировать вложение венчурных инвестиций необходимо учесть возможные риски и принять меры по их предотвращению в случае необходимости. Выполнение основных функций анализа и мониторинга проектов позволяет эффективно управлять рисками проектных / портфельных компаний.
Инвестиционные риски можно рассматривать как широкое понятие, включающее в себя различные риски, связанные с различными аспектами процесса
О
3
ю
5
*
2 е
7
г-
сэ
сч
£
Б
а
2 о
инвестирования.
К таким рискам можно отнести технологические риски, например, риск отсутствия нужных результатов после НИ-ОКР. Чтобы снизить вероятность наступления рискового события необходимо привлечение независимых экспертов в процессе анализа и мониторинга проекта, а инвестирование необходимо проводить поэтапно в соответствии с прогрессом проекта.
К рыночным рискам можно отнести риск не занять необходимой доли рынка.
К финансовым рискам можно отнести риск критического сокращения ликвидности. В ходе мониторинга необходимо использовать сценарное финансовое моделирование и осуществлять периодический детальный анализ смет расходов и бюджета движения средств на выявление кассовых разрывов.
К предпринимательским рискам, в данном случае, можно отнести риск потери ключевых бизнес и научных компетенций с уходом сотрудников.
В виде регуляторного риска может быть представлен риск нарушения законодательства или прав иных субъектов при осуществлении деятельности.
И можно еще отметить в качестве корпоративного риска - риск изменения владения долями в компании.
Контроль портфельной компании должен включать в себя как мониторинг выполнения операционных показателей, так и выявление возможного использования средств не по назначению.
Типы и периодичность мониторинга можно представить следующим образом:
1) отчетность компании (в том числе в формате заседания управляющего органа компании) - ежеквартально для управляющего органа, ежемесячно для инвестиционного менеджера;
2) мониторинг компании сотрудником фонда (в т. ч. инвентаризация) -ежеквартально (и внеплановые нерегулярные проверки);
3) информирование сотрудника фонда компанией о существенных изменениях - по мере поступления;
4) мониторинг сотрудником фонда деятельности основных конкурентов и конъюнктуры рынка - каждые полгода;
5) проверка основных контрагентов при совершении закупок и самих закупочных сделок - по мере поступления;
6) проверка контрагентов при продаже бизнеса - по мере поступления.
Механизмы проведения мониторинга можно разделить по двум направле-
ниям:
1) операционная эффективность, включает в себя следующие области мониторинга и методы: изменения в составе ключевых сотрудников команды (мониторинг, информирование компанией); финансовые / операционные показатели / стоимость компании (мониторинг, отчетность, информирование компанией); конъюнктура рынка (обзор рынка); наличие судебных споров (в т. ч. по обладанию / нарушению исключительных прав на продукт) (мониторинг, информирование компанией, мониторинг конкурентов);
2) контроль использования средств не по назначению и прочих конфликтных ситуаций, включает в себя следующие области мониторинга и периодичность проведения: существенное отклонение факта от плана (ежеквартально для управляющего органа, ежемесячно для инвестиционного менеджера); наличие судебных исков со стороны компаний к фондам; публичная активность компаний по ухудшению репутации фондов (ежемесячно для инвестиционного менеджера); соответствие номенклатуры контракта приобретенным активам (ежеквартально и внеплановые нерегулярные проверки); занижение стоимости компании за счет манипуляций балансовыми статьями (ежеквартально); существенное снижение оценочной стоимости компании (ежеквартально); существенные различия стоимости приобретения доли по контракту на выходе и, по мнению независимого оценщика (по мере поступления предложений о продаже).
Для того чтобы не пропустить момент ухудшения состояния компании можно рассмотреть примеры его индикаторов в ключевых областях, в отношении которых необходимо проводить мониторинг.
Области оценки состояния компании, индикаторы, риски и превентивные меры:
Ш
иа
Мониторинг Анализ опер. эффект-
сти
1) команда. Индикаторы: внутренний конфликт в команде инвесторов или в менеджменте, выход из проекта ключевых сотрудников. Риски: потеря уникальных компетенций, потеря менеджерского функционала. Превентивные меры: раннее обнаружение конфликта, использование инструментов долгосрочной мотивации, соглашение о не конкуренции при увольнении сотрудника;
2) операционные и финансовые по-
казатели. Индикаторы: расхождения плана и факта по операционным и финансовым показателям (15% - 20%). Риски: ошибки при реализации проекта и потеря инвестиций, необходимость дополнительных инвестиций. Превентивные меры: регулярный мониторинг развития проекта, регулярные коммуникации с менеджментом и акционерами;
3) конъюнктура рынка. Индикаторы: существенные изменения рынка (объема, тренда), регуляторные изменения. Риски: существенные изменения в экономике проекта и потеря инвестиций, необходимость дополнительных инвестиций. Превентивные меры: регулярный мониторинг развития проекта, регулярные коммуникации с менеджментом и акционерами, привлечение внешних независимых экспертов при анализе рынка;
4) структура акционеров. Индикаторы: смена / уход одного / нескольких акционеров. Риски: потеря уникальных бизнес-связей, административного ресурса, потеря менеджерского функционала. Превентивные меры: раннее обнаружение конфликта, предварительное закрепление в контракте условий выхода из проекта;
5) конкурентная среда. Индикаторы: выход на рынок продукта-аналога раньше производимого. Риски: существенные изменения в экономике проекта и потеря инвестиций, необходимость дополнительных инвестиций. Превентивные меры: регулярный мониторинг развития проекта и рынка, регулярные коммуникации с менеджментом и акционерами;
6) интеллектуальная собственность. Индикаторы: нарушение исключительных прав компании на интеллектуальную собственность, нарушение компанией исключительных прав других организаций на интеллектуальную собственность. Риски: существенные изменения в экономике проекта и потеря инвестиций, необходимость дополнительных инвестиций. Превентивные меры: привлечение внешних патентных экспертов/поверенных, сценарное планирование при разработке бизнес-плана;
7) юридические и комплаенс риски1. Индикаторы: наличие судебного делопроизводства, нарушение установленного законодательства. Риски: штрафы, неустойки и проч., связанные с невыполнением регуляторных требований или необходимые для удовлетворения прочих сторон. Превентивные меры: мониторинг регуляторных изменений и соответствия им деятельности компании, мониторинг судебных делопроизводств, привлечение
внешних независимых экспертов.
Возможные индикаторы использования средств не по назначению различаются по этапам реализации проекта.
На первом этапе - принятия решения об инвестировании - индикаторы могут быть следующими: преувеличенная ценность продукта / идеи / проекта; завышение размера и темпа роста денежных потоков проекта; негативная деловая и профессиональная репутация акционеров и/или менеджмента.
На второй стадии - осуществления контроля операционной деятельности -к индикаторам использования средств не по назначению можно отнести: существенное отклонение реального финансового результата от планируемого; систематическое появление дополнительных (экстраординарных) статей расходов; неэффективное управление задолженностью и расходами.
На третьей стадии - продажи доли компании / выхода из проекта - в качестве индикаторов можно представить: существенные различия стоимости приобретения доли по контракту на выходе и, по мнению независимого оценщика; необоснованное увеличение кредиторской задолженности перед продажей; предоставление необоснованного дисконта.
Для снижения риска нецелевого использования инвестированных средств необходимо осуществлять мониторинг основных ключевых показателей эффективности развития проекта в диалоге с менеджментом компании для выяснения причин возможных отклонений.
Существуют четыре основных рычага, обеспечивающих эффективный контроль деятельности компании. Основные рычаги предотвращения использования средств не по назначению можно представить следующим образом:
1) мониторинг менеджмента компании. Цель: обеспечение лояльности ключевого персонала, руководящего операционной деятельностью, контроль деятельности ключевого персонала и ограничение их полномочий, необходимость формального одобрения ключевых сделок и основных решений Советом директоров и прочими основными подразделениями организационной структуры управления проектом. Действия: принятие участия в назначении менеджмента портфельной компании; комплексная проверка менеджмента компании по различным базам данных на участие в мошеннических операциях и на аффилированное^ с ответственными представителями фонда, влияющих на решение об
Преимущества развития системы бизнес-акселерации
Развитие предпринимательского потенциала через практический опыт;
• наращивание потенциала инновационной
предпринимательской деятельности
• совершенствование навыков ведения бизнеса на практическом опыте
• повышение качества внутренних бизнес-процессов
• обучение происходит через менторство
• развитие конкретных предпринимательских навыков
• инвесторы могут бесплатно пользоваться инвестициями в п редп ри!! и м атсл ьс ку ю квалификацию, выросшую за счет менторства в процессе деятельности предыдущих венчурных проектов
Снижение транзакционных издержек и повышение эффективности поиска в системе «предприниматель -ресурсы»:
• подключение предпринимателей к надежным и значимым ресурсам (например, юристам, консультантам, и н ве стора м, би зн е с- п артн е ра м, потенциальным сотрудникам, потенциальным клиентам)
• устранение информационной асимметрии: инвесторам, деловым партнерам и клиентам становится проще отличить перспективные проекты от невыгодных
Повышение эффективности использования государственных и частных ресурсов посредством раннего отсева большинства непродуктивных идеи без лишних затрат:
• постоянное соединение предпринимателей с необходимыми ресурсами (опытные предприниматели, отраслевые лидеры, потенциальные клиенты, потенциальные инвесторы, технические специалисты, консультанты и т. д.), которые мо1уг оперативно оценить их бизнес-идеи и венчурные проекты
• возможность у предпринимателей сокращать время и ресурсы, которые тратятся на работу с неудачными идеями, улучшать их или отказываться от них
• сокращение времени и ресурсов, затрачиваемых на те идеи, которые никогда не выйдут на рынок
• ранний отсев большинства непродуктивных идей
Усиление сетевых экстерн алий через расширение и укрепление бизнес-акселераторов:
• вовлечение предпринимателей в бизнес -акселератор ы
• связь с предпринимательскими сообществами
• помощь предпринимателям в совершенствовании своих навыков, снижении транзакционных издержки и вал и да ци и собственных идеи
• менторы - главные проводники к предпринимательским сетям
Рис. 2. Преимущества развития системы бизнес-акселерации.
инвестировании; участие в управляющих органах портфельной компании участие в разработке и установке полномочий менеджмента портфельной компании;
2) анализ контрактов и договоров. Цель: контроль деятельности ключевого персонала и эффективности принимаемых решений, включая закупки. Действия: обязательная проверка наиболее существенных контрактов: проверка адекватности цены и условий контрактов на соответствие рыночным; признаки аффи-лированности; отсутствие реальных конкурсных процедур;
3) инвентаризация и аудит. Цель: комплексный последующий контроль эффективности работы компании. Действия: систематическое проведение аудита компании; выездная проверка операционных показателей бизнес-плана компании по факту на местах ее функционирования;
4) привлечение внешнего эксперта.
Цель: получение независимого экспертного мнения по ключевым вопросам. Действия: привлечение внешней экспертизы с участием профессионалов соответствующей отрасли для оценки реализации и стоимости подобного проекта.
Таким образом, можно оценить эффективность предлагаемого к реализации венчурного проекта и проконтролировать его ход. В результате средства, выделенные молодой компании для реализации какого-то проекта смогут выделяться постепенно и только в необходимом количестве, обеспечивающем необходимый уровень показателей эффективности, рост стоимости компании при отсутствии индикаторов нецелевого использования средств. Это, на наш взгляд, самая сложная часть работы бизнес-акселераторов, потому, что общая модель достаточно проста:
■ конкурсная основа для всех участ-
© 3
Ю i
V
2 е
7
г-
CS
сч £
Б
а
2 ©
Модель прнниIни инвестиционного решении и контроля ннвес1111:11 ¡1
] этап. Видение и миссия проекта. SWOT-аиалнз
!Т этап. Анализ стратегии н предлагаемой бит« ее-модели
ill этап. Оценка операционной модели
IV этап. Определение прогнозных финансовKl' 1 -1.■:;::: проекта
МцЩ-Ь JllllllHSJ фпНИНеОВЫХ |111 Г-11.1 И: V; ;П; -,Ч
аналотнческве йлокн оценки :>.: .: : 11 денежных погощу в спомогагслыгые блоки, характеризующие ]№"ы1ичныс гч'некгы деятельности коипаннн на овЕкаеленную лету
Оценка предполагаемой стоимости бизнеса: доходный подход, сравнительный подход. метол венчурного капитала, опенка pre-money и post-money___
V этап. Учет возможных инвестиционных рисков: технологических, рыночных, финансовых, предпринимательских, регупяторных, корпоративных
VI этап. Коптрол ь портфел ьпои компа н н и I Механизмы мониторинга операционной эффективности
Механизмы контроля использования средств не по назначению и прочих конфликтных ситуации а определение возможных индикаторов нспользоваЕЕИя средств не по назначению
На первом этапе - принятия решения об инвестировании: преувеличенная ценность продукта I идеи! проекта; завышение размера и темпа роста денежных потоков проекта: негативная деловая и профессиональная репутация акииоЕгсров и/или менеджмента. На агорой стадии - осуществления контроля операционной деятельности: существенное отклонение реального финансового результата от планируемого; систематическое появление дополнительных (экстраординарных) статей расходов; неэффективное управление задолженностью и расходами.
На третьей стадии - продажи доли компании / выхода и з проекта: существенные различия стоимости приобретения доли но контрасту на выходе и но мнению независимог о оценщика;
необоснованное увеличение кредиторской задолженности перед проггажей; предоставление необоснованного ДЕгеконта.
VII этап. Использование четырех осеговнык рычагов, обеспечивающих эффективны Г: контроль деятельности компании и предотвращения использования средств не но назначению:
1) моЕгиторннг менеджмента компании;
2) анализ контрактов и договоров:
3) инвентаризагтля и аудит;
4) привлечение внешнего эксперта.
Результат :
таким образом, можно оценить эффективность предлагаемого к реализации венчурной) проекта и проконтролировать сто ход. В результате средства, вьЕделсниыс компании - резиденту бизнес-аксеперагора - для реализации проекта смогут выделяться постепенно и только в необходимом количестве, обеепечипаюЕнсм необходимый уровень показателей эффективности, рост стоимости компании при отсутствии индикаторов нецелевого использования средств
Рис. 3. Модель принятия инвестиционного решения и контроля инвестиций компании - резиденту бизнес-акселератора.
ников бизнес-акселераторов (из тысячи команд в известный бизнес-акселератор могут пройти не более десяти);
■ формирование потока обучения (набора, когорты), помогающего командам обмениваться опытом и поддерживать друг друга;
■ предоставление посевного финансирования;
■ получение дохода за счет роста стоимости доли в проинвестированной компании;
■ обучение в течение нескольких месяцев с возможностью общения с профессионалами, предпринимателями, инвесторами, что способствует развитию и оформлению бизнес-модели для привлечения следующего раунда финансирования.
Для основателей стартапов важно ориентироваться на долгосрочные интересы, формирование деловой репутации,
пользу от сотрудничества с инвесторами.
Несмотря на небольшой объем первоначального финансирования, он позволяет команде отвлечься от финансовых проблем и полностью сосредоточится на проекте. К тому же, проекты, выпускаемые известными бизнес-акселераторами, привлекают внимание инвесторов и журналистов. Участники получают возможность получить профессиональную экспертную оценку своих проектов, приобрести опыт общения с приглашаемыми профессионалами, лекторами и т. п.
Существуют и негативные оценки модели бизнес-акселерации. Они связаны с опасением, что это может создать дефицит на рынке труда для технологических компаний, что жизнеспособных проектов может выходить не много, и, что, в конечном итоге, многие из них могут быть переоценены.
Но, на наш взгляд, при соответству-
ющем финансовом контроле, модель бизнес-акселерации имеет ряд неоспоримых преимуществ (рис. 2). На рисунке 3 представлена модель принятия инвестиционного решения и контроля инвестиций, систематизированная по материалам данного параграфа.
В результате представлена модель принятия инвестиционного решения и контроля инвестиций компании - резидента бизнес-акселератора, состоящая из семи этапов анализа и оценки: видения, миссии, стратегии, бизнес и операционной модели, определения прогнозных финансовых результатов проекта, учета возможных инвестиционных рисков, контроля эффективности деятельности компании и предотвращения использования средств не по назначению. Отличительной особенностью данной модели является поэтапный учет средств для реализации проекта, которые смогут выделяться постепенно и только в количестве, обеспечивающем необходимый уровень показателей эффективности, рост стоимости компании при отсутствии индикаторов нецелевого использования средств.
Литература
1. Климов, Д. Стартап на прокачку (рус.) // Бизнес-журнал - 2012. - № 6. - С. 84-89.
2. Тан, Д. Включиться и работать! // Бизнес-журнал Санкт-Петербург. -2013.-№ 10.-С. VII-X.
3. Фелд, Б. Стартап в Сети: Мастер-классы успешных предпринимателей / Б. Фелд, Д. Коэн. - Альпина Паблишер, 2011.- С. 17. - 338 с.
4. Шлей, Б. Неудержимые: Интенсив для будущих предпринимателей. - Манн, Иванов и Фербер, 2014. - С. 15. - 288 с.
5. Cohen, S. What Do Accelerators Do? Insights from Incubators and Angels // Innovations: Technology, Governance, Globalization. - 2013. - Т.8, №3-4.
6. Lundvall, Bengt-Ake. Innovation as an interactive process: From user-producer interaction to the national system of innovation. In Technical Change and Economic Theory, edited by Dosi et al. London: Pinter. 1988;
7. Rogers, E.M., Diffusion of innovations. Free Press, 2003;
8. Rothwell R., Zegveld W. Industrial Innovation and Public Policy. Pinter, London. 1981;
9. Talke K. Corporate mindset of innovating ?rms: In?uences on new product performance // Journal of Engineering and Technology Management. 2007. Vol. 24. Pages 76-91.
10. Lizhe Wang, Rajiv Ranjan, Jinjun Chen, Boualem Benatallah. Cloud Computing: Methodology, Systems, and Applications. - CRC Press, 2011. - С. 36. -844 с. - ISBN 978-1-4398-5642-0.
11. Susan Cohen. What Do Accelerators Do? Insights from Incubators and Angels // Innovations: Technology, Governance, Globalization. - 2013. - Т. 8, № 3-4.
12. Little, D. Incubator Or Incinerator? (англ.). Bloomberg Business (22 October 2000).
13. Vasily Ryzhonkov. Startup Accelerators. The History and Definition. (англ.). Entrepreneurship, business incubation, business models and strategy blog (12 March 2014).
14. Деятельность бизнес-инкубаторов, созданных в рамках мероприятий по поддержке малого и среднего предпринимательства, реализуемых Министерством экономического развития российской федерации / [электронный ресурс] // Росстат. http://www.gks.ru/wps/wcm/ connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/ publications/catalog/doc_1139841601359.
15. Плотников, В. А. Оценка влияния конкурентной среды на эффективность стратегического управления развитием малого предприятия: методология и практика / В. А. Плотников, Ю. В. Вертакова, Е. Д. Леонтьев // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. -2015.- №2(15). - С. 30-36.
16. Тимохина, Е. Чем бизнес-акселератор отличается от бизнес-инкубатора (рус.) / Елена Тимохина - Forbes ^сентября 2011). [Электронный ресурс] URL: http://www.forbes.ru/svoi-biznes/startapy/ 73776-chem-biznes-akselerator-otlichaetsya-ot-biznes-inkubatora
17. Фалалеев, Д. Рейтинг. Топ-10 самых активных акселераторов в России (рус.) / Дмитрий Фалалеев - Slon.ru (19декабря 2013). [Электронный ресурс] URL: https://republic.ru/biz/1036374/
18. Eduardo Salido, Marc Sabбs and Pedro Freixas. [www.lisboncouncil.net/
component/downloads/?id=897 The Accelerator and Incubator Ecosystem in Europe] (англ.).
Ссылки:
1 Комплаенс-риски - риски упущенной прибыли или убытков вследствие возникновения конфликтов интересов и вследствие несоответствия действий сотрудников внутренним и внешним нормативным документам.
Development of the system of accelerators as a tool of intensive development of small and medium enterprises Petukhova Zh.G., Petukhov M.V., Novakov A.A.
Norilsky state industrial institute, St. Petersburg state architectural and construction university The article discusses the model of a business accelerator as an aid to small and medium enterprises (SMEs). The advantages of the development of the system of business acceleration. Allows you to teach aspiring entrepreneurs to build effective business model to support implementation of financial, and can and should work not only with innovative projects and with all projects of SMEs with commercial efficiency. A feature of this model is phased into account the funds for the project, which will rise gradually and only in an amount to provide the required level of performance indicators, the growth value of the company in the absence of indicators of misuse of funds. The author presents a model of investment decision making and monitoring investments of the company resident business accelerator consisting of seven stages of analysis and assessment: vision, mission, strategy, business and operating models, determining the future financial results of the project, subject to possible investment risks, monitoring the effectiveness of the company's activities and prevent the use of funds for other purposes. Key words: model of business accelerator, innovation project, investor monitoring.
References
1. Klimov, D. Startap on pumping (Russian)//the
Business magazine - 2012. - No. 6. - Page 84-89.
2. The thane, D. Vklyuchitsya and to work!//St.
Petersburg business magazine. - 2013. -No. 10. - Page VII-X.
3. Feld, B. Startap in Network: Master classes of
successful businessmen / B. Feld, D. Coen. - Alpina Pablisher, 2011. - Page 17. - 338 pages.
4. Breast-bands, B. Neuderzhimye: Интенсив for
future businessmen. - Mann, Ivanov and Ferber, 2014. - Page 15. - 288 pages.
5. Cohen, S. What Do Accelerators Do? Insights
from Incubators and Angels//Innovations: Technology, Governance, Globalization. -2013. - T.8, No. 3-4.
6. Lundvall, Bengt-Ake. Innovation as an interactive
process: From user-producer interaction to the national system of innovation. In Technical Change and Economic Theory, edited by Dosi et al. London: Pinter. 1988;
7. Rogers, E.M., Diffusion of innovations. Free
Press, 2003;
8. Rothwell R., Zegveld W. Industrial Innovation
and Public Policy. Pinter, London. 1981;
9. Talke K. Corporate mindset of innovating ?rms:
In?uences on new product performance// Journal of Engineering and Technology Management. 2007. Vol. 24. Pages 76-91.
10. Lizhe Wang, Rajiv Ranjan, Jinjun Chen, Boualem Benatallah. Cloud Computing: Methodology, Systems, and Applications. -CRC Press, 2011. - Page 36. - 844 pages -ISBN 978-1-4398-5642-0.
11. Susan Cohen. What Do Accelerators Do? Insights from Incubators and Angels// Innovations: Technology, Governance, Globalization. - 2013. - T. 8, No. 3-4.
12. Little, D. Incubator Or Incinerator? (English). Bloomberg Business (22 October 2000).
13. Vasily Ryzhonkov. Startup Accelerators. The History and Definition. (English). Entrepreneurship, business incubation, business models and strategy blog (12 March 2014).
14. Activity of the business incubators created within the actions for support of small and average business realized by the Ministry of Economic Development of the Russian Federation / [an electronic resource]//Rosstat. http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/ rosstat_main/rosstat/ru/statistics/publications/ catalog/doc_1139841601359.
15. Carpenters, V.A. Otsenk of influence of the competitive environment on efficiency of strategic management of development of small enterprise: methodology and practice/VA. Plotnikov, Yu.V. Vertakova, E.D. Leontyev// News of the Southwest state university. Series: Economy. Sociology. Management. - 2015. - No. 2 (15). - Page 30-36.
16. Timokhina, E. Chem a business accelerator differs from business incubator (Russian) / Elena Timokhina - Forbes (on September 20, 2011). [Electronic resource] URL: http:// www.forbes.ru/svoi-biznes/startapy/73776-chem-biznes-akselerator-otlichaetsya-ot-biznes-inkubatora
17. Falaleev, D. Reyting. Top-10 the most active accelerators in Russia (Russian) / Dmitry Falaleev - Slon.ru (on December 19, 2013). [Electronic resource] URL: https://republic.ru/ biz/1036374/
18. Eduardo Salido, Marc Sab6s and Pedro Freixas. [www.lisboncouncil.net/component/ downloads/?id=897 The Accelerator and Incubator Ecosystem in Europe] (English).
О
3
Ю
5
v
ro e
7
