Развитие систем показателей и инструментария оценки деятельности организаций как основы для принятия стратегических решений Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

П. Е. АНДРЕЕВ, Е. В. АНДРЕЕВА*

Павел Евгеньевич АНДРЕЕВ — аспирант кафедры финансов СПбГУЭФ.

Закончил СПбГУЭФ в 2003 г.

Автор более 10 научных публикаций.

Сфера научных интересов — достоверность финансовой отчетности как элемент управления финансами фирмы.

Екатерина Викторовна АНДРЕЕВА — аспирантка кафедры финансов СПбГУЭФ.

Закончила СПбГУЭФ в 2003 г.

Автор 7 научных публикаций.

Сфера научных интересов — стратегическое управление финансами фирмы.

❖ >

РАЗВИТИЕ СИСТЕМ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ИНСТРУМЕНТАРИЯ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ КАК ОСНОВЫ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ"

Стратегическое управление в качестве инструмента менеджмента в течение последних десятилетий применяется как крупными транснациональными компаниями, так и компаниями, ведущими локальные операции на национальных рынках. По мере стабилизации российской экономики в теории отечественного финансового менеджмента и на практике наблюдается рост интереса к стратегическому управлению. От интуитивного управления компании переходят к формализации стратегии. Для успеха в конкурентной борьбе необходимо четкое формулирование своих целей, знание своих конкурентных

© П. Е. Андреев, Е. В. Андреева, 2007 " Статья публикуется по рекомендации доктора экономических наук, профессора М. В. Романовского.

преимуществ, их использование и поддержание. Только в этом случае компания может своевременно реагировать на появляющиеся на рынке новые возможности и угрозы.

В современных условиях сложность управления хозяйствующими субъектами постоянно возрастает. В связи с этим возникает потребность в разработке новых методик, показателей и инструментов стратегического управления фирмой. Необходимость обеспечения гибкости стратегии к изменениям внутренней и внешней среды, достоверной оценки эффективности продвижения к целям ведет к созданию особых систем оценки деятельности — систем измерения достижений (например, Balanced Scorecard)*.

Проблема достоверной оценки эффективности деятельности является самостоятельным направлением исследований. Развитие инструментария оценки эффективности прошло путь от множества разрозненных показателей к комплексам и системам показателей, построенных по принципу «дерева целей» с одним или несколькими ключевыми показателями. Современные системы оценки эффективности, основанные на концепции измерения достижений, служат инструментом формирования н реализации стратегии компании и включают показатели, которые имеют нефинансовый характер.

• Первый этап эволюции систем оценки эффективности деятельности: ROI, ROA, ROE, EVA

Первой и самой распространенной из всех применяемых систем оценки эффективности деятельности является система компании Du Pont. Основа системы — коэффициент ROI (Return on Investment), который определяется как отношение прибыли к инвестированному капиталу. Это интегральный показатель, и, безусловно, он является более системным, чем набор разрозненных финансовых коэффициентов. Система ROI проста, но «завязана» на прибыль, которая в современных условиях не является достоверной характеристикой эффективности деятельности фирмы.

Развитием системы DuPont стала система оценки рентабельности активов ROA (Return on Assets), которую крупнейшие корпорации мира выбирали в качестве одного из стратегических ориентиров в течение последних 30 лет:

_ Чистая прибыль _ Чистая прибыль ^ Выручка Активы Выручка Активы

Рентабельность собственного капитала (ROE) представляет собой многофакторную модель Du Pont:

ROE =-тая прибыль-= активов * Мультипликатор капи-

Собственный капитал

___ Чистая прибыль Активы

тала —-—-х-•

Активы Собственный капитал Преобразуя данное выражение, получаем:

Чистая прибыль Выручка Активы

KOJb —-х —— х-■

Выручка Активы Собственный капитал

Таким образом, многофакторная модель Du Pont показывает влияние на рентабельность собственного капитала отдельных показателей, связанных с управлением продажами, активами и левериджем. Отметим, что показатель ROE не позволяет в полной ме-

* В отечественной литературе данный термин чаше всего переводится как «сбалансированная система показателей», однако возможны и иные переводы: «Система сбалансированных показателей», «Карта сбалансированных показателей» и т. п.

ре оценить эффективность достижения цели по максимизации стоимости компании -прежде всего потому, что не учитывает риск и масштабы инвестиций.

В рамках системы оценки стоимости предприятия был разработан новый подхо к оценке эффективности — на основе методики экономической добавленной стоимост или EVA (Economic Value Added). Показатель EVA отражает, насколько успешно прех приятие создает добавленную стоимость, и вычисляется следующим образом:

EVA = NOP А Т - WACC х СЕ, где NOPAT— операционная прибыль после уплаты налогов; WACC— средневзве шенная стоимость капитала; СЕ— инвестированный капитал, равный разности межд активами и беспроцентными текущими обязательствами (задолженность поставщика» бюджету, полученные авансы, прочая кредиторская задолженность).

Экономическая прибыль представляет собой остаток средств для акционеров поел того, как были покрыты все издержки, включая цену привлечения капитала и таранти: собственной требуемой доходности. Альтернативный способ подсчета экономичесш прибыли или EVA известен как «спред». Для этого берется показатель превышения до ходности инвестированного капитала (ROCE) над стоимостью привлечения капитал и умножается на величину инвестированного капитала:

EVA = (ROCE - WACC) х СЕ, где ROCE — доходность инвестированного капитала:

ROCE = N°PAT . СЕ

Концепция EVA — центральное звено системы управления стоимостью компании — Value Based Management (VBM). Стоимостный подход предполагает, что планирование организация, мотивация и контроль на всех уровнях организации направлены на увели чение основных факторов стоимости компании.

РИС. t. Дерево факторов EVA.

С учетом того, что величина средневзвешенной стоимости капитала WACC трудно поддается быстрым изменениям, Коупленд, Коллер и Мурин выдвигают тезис о том, что ключевыми факторами максимизации стоимости компании выступают рентабельность капитала и темп роста продаж (рис. 1) [9, с. 141]. Темп роста продаж компании (AS/S)

определяет скорость роста задействованного (инвестированного) капитала СЕ при условии, что активы и капитал компании растут пропорционально объему продаж 5. Гипотеза пропорциональности активов объему продаж является справедливой в долгосрочной перспективе и часто используется в финансовом моделировании.

Метод EVA справедливо подвергается критике за то, что его результаты совпадают : результатами использования методики дисконтированных денежных потоков (DCF). Однако необходимо отметить, что при использовании EVA стоимость проекта складывается постепенно, что позволяет обеспечить более качественный отбор проектов и найти лучший вариант.

Управление на базе EVA активно используется крупными компаниями, однако малодоступно средним и мелким ввиду определенной сложности расчетов и необходимости выработки соответствующей учетной политики.

• Концепции измерения достижений (Performance Measurement).

Balanced Scorecard

Как отмечалось выше, принципиальным отличием концепций измерения достиже-1ИЙ от используемых ранее методов является то, что показатели (Measures), входящие i основу данных концепций, не обязательно имеют финансовый характер. Исторически тотребность в системах измерения достижений объясняется наличием растущего разрыва между бухгалтерской и рыночной стоимостью компаний. Причиной такого разрыва :тало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных составляю-цих стоимости компаний, таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация, соторые не всегда могут быть достоверно оценены.

Рассмотрим самую известную из систем измерения достижений — сбалансирован-|ую систему показателей эффективности (Balanced Scorecard), которая внедрена и ус-1ешно работает более чем в 400 компаниях из 500, входящих сегодня в список крупней-иих компаний мира FT-500 [5, с. 93].

Как отмечают Р. Каплан и Д. Нортон, Balanced Scorecard — инструмент разработки I реализации стратегии при помощи системы взаимосвязанных показателей по всем су-цественным с точки зрения стратегии аспектам (стратегическим перспективам) деятельности организации: финансам; клиентам; внутренним процессам; обучению, инноваци-м и росту.

В части стратегической перспективы «финансы» Р. Каплан и Д. Нортон предлагают пределить набор финансовых параметров в зависимости от этапа бизнес-цикла: рост, стойчивое состояние или «сбор урожая».

Этап роста подразумевает агрессивный рост рыночной доли компании, значительные нвестиции, вследствие чего денежный поток может быть отрицательным, а рентабель-ость инвестиций низкой. На данном этапе в качестве финансового показателя Р. Каплан Д. Нортон предлагают рассматривать рост объема продаж при сохранении адекватного ровня затрат. Этап устойчивого состояния должен характеризоваться такими финансо-ыми показателями, как ROCE, доход от основной деятельности и валовая прибыль, тал «сбора урожая» не требует значительных вложений и должен характеризоваться аксимизацией денежных потоков [2, с. 50-52].

По нашему мнению, к сказанному необходимо добавить, что данный набор показатели должен быть направлен на достижение цели по максимизации стоимости фирмы, пя этого в качестве основного финансового показателя в Balanced Scorecard следует :пользовать EVA. Такой подход позволяет получить реальную оценку процесса макси-

мизации стоимости компанией еще и до стадии «сбора урожая», что часто и реализуется собственниками.

Следует особо отметить, что, в отличие от систем оценки эффективности, построенных только на финансовых показателях, Balanced Scorecard успешно применяется в некоммерческих организациях и государственном секторе. При реформировании общественных финансов возможна разработка Balanced Scorecard для бюджетных организаций, поскольку данная система позволяет оценить эффективность бюджетных расходов.

Существует немало трудностей внедрения Balanced Scorecard. Важнейшей составляющей успеха является способность высшего менеджмента «спустить» идею на все соответствующие низовые уровни [13, с. 184]. Важно также индивидуально выбрать показатели, не перегружая систему оценки. Кроме того, при использовании нефинансовых показателей возрастает опасность манипулирования формой представления результатов со стороны менеджмента компании в собственных целях, в то время как гарантии базового уровня достоверности финансовых показателей обеспечиваются более или менее надежными правилами бухгалтерского учета.

Часто концепции Value Based Management на основе EVA и Balanced Scorecard рассматриваются как альтернативы [см., в частности: 3, с. 132; 5, с. 80]. По нашему мнению, это не вполне корректно, так как они выполняют разные задачи. Концепция VBM направлена на постановку цели бизнеса, определение факторов, влияющих на стоимость, поэтапное измерение создания стоимости на основе EVA. В свою очередь, Balanced Scorecard дает механизмы для разработки и реализации стратегии для достижений целей бизнеса: более широкий инструментарий для достоверной оценки их эффективности за счет использования нефинансовых показателей. Таким образом, целесообразно связать концепции VBM и Balanced Scorecard — а именно математическую точность и экономическую обоснованность первой с целостностью и системностью второй.

В данном случае показатель EVA становится основным финансовым показателем, а для получения полной картины используются нефинансовые характеристики.

ЛИТЕРАТУРА

1 Бри гхэм Ю.,Эрхардт М. Финансовый менеджмент. — СПб.: Питер, 2005. — 960с.

2 К а п л а к Р. С., Н о рто н Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с ангя. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — С. 50-52.

3 Неудачи и В. В. Реализация стратегии компании: финансовый анализ и моделирование. — М.: Вершина, 2006. — 176 с.

4 Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство / Под ред. А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьевой. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — 88 с.

5 Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / Е. Ю. Духонин, Д. В. Исаев, Е. Л. Мостовой и др.; под ред. Г. В. Генса. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 —269 с.

6 Фр и даг X. Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей / Пер. с нем. М. В. Jlan-шинова. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2006. — 144 с.

7 Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа предприятия. — М.: Инфра-М, 1995.-75 с.

8 Эшуорт Г., Джеймс П. Менеджмент, основанный на ценности (Value — based management): Как обеспечить ценность для акционеров / Пер. с англ. —М.: ИНФРА-М, 2006. —190 с.

9 Copeland Т., Roller Т., Murrin ). Valuation: measuring and managing the value of companies. — Published in Canada: John Wiley & Sons, Inc., 2000. — 490 p.

,0 E с с 1 e s R. G The Performance Measurement Manifesto // Harvard Business Review on Measuring Corporate performance. — Boston: Harvard Business School Press, 1998. — 232 p.

" I ttner CD., Larcker F. Coming up Short on Nonfmancial Performance Measurement ii Harvard Business Review, 2003, — November. — P. 90-96.

12 Kaplan R. S„ Norton D. P. The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance // Harvard Business Review on Measuring Corporate performance. — Boston: Harvard Business School Press, 1998. —P. 123-145.

" Kaplan R. S„ Norton D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System ii Harvard Business Review on Measuring Corporate performance. — Boston: Harvard Business School Press, 1998.—P. 183-211.