CC BY
205
РАЗВИТИЕ РЕГИОНАЛЬНОГО РЫНКА КОНСАЛТИНГОВЫХ
УСЛУГ В РОССИИ
З.Р. Исраилова аспирант
Кисловодский институт экономики и права e-mail: israilova [email protected]
Аннотация
Для консалтинговых компаний регионального уровня возникнет необходимость выбора одного из альтернативных вариантов развития: принять вызов столичных конкурентов и предложить им союз или сдать позиции, согласившись на превращение в их подразделения.
Ключевые слова: регион; консалтинговые услуги; эволюция и перспективы развития.
The summary
For the consulting companies of regional level there will be a necessity of a choice of one of alternative variants of development: to accept a call of capital competitors and to offer them the union or to hand over positions, having agreed on transformation into their divisions.
Keywords: region; consulting services; evolution and development prospects.
Консалтинг, как деятельность, направленная на удовлетворение потребностей клиентов, развертывается между двумя полюсами:
-1-й - рынок;
-2-й технологии.
Все остальное: бизнес-процессы, структура компании, кадры,
ценообразование и доходы, затраты, издержки и себестоимость услуг, внешняя и внутренняя организационная, финансовая, экономическая стратегии консалтинговых компаний и другое — определяется, в конечном счете, двумя указанными полюсами. Поэтому говорить об особенностях, динамике и перспективах консалтинга в регионах представляется возможным только на основе анализа рынков и технологий консалтинга, при этом используемые технологии во многом зависят от специфики рынка.
Заказчиками консалтинговых услуг выступают, в основном, крупные компании. Руководство такими компаниями, как правило, сосредоточено в Москве и Санкт-Петербурге. Даже в тех случаях, когда юридический адрес компании расположен где-нибудь в Сибири или на Севере, ее управляющие органы, чаще всего фактически, находятся в Москве («РИТЭК», «Норильский никель» и др.). Приходя на региональные рынки и открывая
дочерние компании, филиалы или представительства, эти компании «приводят» с собой консультантов, обслуживающих головную компанию, -московские или зарубежные консалтинговые фирмы. На долю местных консалтинговых компаний достаются, в основном, местные предприятия малого и среднего бизнеса. Некоторые консалтинговые компании из регионов прорываются на федеральный уровень, однако обслуживание крупных компаний федерального уровня достается им, как правило, по очень узким направлениям. Конкурировать с крупными столичными и зарубежными компаниями региональным консалтинговым фирмам можно только исключительно благодаря высоким компетенциям по отдельным узким направлениям. Что касается таких факторов стратегической конкурентоспособности, как активы, синергизм видов деятельности и, главное, сила бренда и политические возможности, то возможности региональных компаний несравнимы с возможностями столичных и зарубежных конкурентов. Поэтому основным сегментом рынка региональных консалтинговых компаний является малое и среднее предпринимательство. При этом компании малого и среднего предпринимательства в меньшей степени нуждаются в управленческом консультировании, предъявляя спрос на юридические, налогово-финансовые услуги, разработку бизнес-планов (для целей получения кредитов или инвесторов), обучение персонала по простейшим вопросам (стандартные тренинги продаж и т.п.) и на некоторые другие услуги. Как правило, консультированием субъектов малого и среднего предпринимательства занимаются фирмы, которые лишь условно можно называть консалтинговыми в истинном понимании экономической сущности консалтинга. Региональные консалтинговые фирмы, в основном, диверсифицируют свою профессиональную деятельность на сегмент регионального рынка - малое и среднее предпринимательство по инициативе местных властей или в целях поддержания отношений с ними.
Преобладание на рынке региональных консалтинговых фирм, обслуживающих региональную подсистему - малое и среднее пребдпринимательство в силу целого ряда причин негативно отражается на доходах а, следовательно, на размерах активов, что приводит к ускоренному развитию компетенций.
Наличие в российских регионах дочерних компаний, филиалов или представительств зарубежных фирм инициирует спрос на консалтинговые услуги и является сильным стимулятором роста спроса со стороны «рядом стоящих» отечественных компаний. Во-первых, такие хозяйствующие субъекты наглядно показывают, что консалтинговые услуги полезны, а, во-вторых, они превращают их использование в своеобразный атрибут престижного поведения в бизнесе. Концентрация в Москве иностранных фирм, работающих в России, интенсифицирует спрос на консалтинговые услуги. Регионы почти лишены такого «допинга», развитие спроса на консалтинговые услуги обусловлено лишь внутренними причинами и поэтому сильно замедлено.
Что касается региональных дочерних компаний, филиалов и представительств крупных организаций федерального и международного масштаба, то, выступая в роли потребителей консалтинговых услуг, они ограничены бюджетом, утвержденным головной компанией. В силу удаленности от головной компании и, иногда, не слишком высокого авторитета руководства местных подразделений в исполнительном аппарате головной компании, согласование увеличения бюджета представляет собой проблему, далеко не всегда разрешимую. В то же время головные компании, стремясь сохранить контроль над такой «тонкой» сферой, как использование консалтинговых услуг, ограничивают расходы на консалтинг в региональных бюджетах порой смехотворными объемами. Поэтому цены контрактов региональных консультантов с такими компаниями могут быть в десятки раз меньше, чем цены столичных или зарубежных консультантов, при тех же видах и объемах работы — если только региональная консалтинговая
компании не «прорывается» сама на уровень головной компании. В последнее время это происходит все чаще. Однако региональным консультантам, по-прежнему, иногда приходится заключать договоры и контракты с региональными подразделениями крупных компаний, несмотря на очень низкие цены, поскольку наличие подобных клиентов позитивно отражается на имидже консультанта, существенно изменяя его позицию на местном рынке.
Субъекты среднего предпринимательства далеко не всегда считает опыт консультирования крупных и крупнейших компаний конкурентным преимуществом консультанта, считая, что работу для крупной фирмы можно выполнить формально, для «красивого отчета корпоративного чиновника, представляющего заказчика, перед начальством», и это не свидетельствует об умении консультанта принести реальную пользу клиенту. Все прекрасно понимают, что консалтинговые услуги, оказываемые региональными консультантами «Г азпрому» или ОАО «РЖД», почти не влияют на прибыль этих компаний, а улучшают их работу в отдельных частных аспектах. При этом средний бизнес готов платить за консалтинговые услуги только в случае получения ощутимых экономических результатов. Поэтому заслуги консультантов перед крупным бизнесом не всегда являются конкурентными преимуществами в сегменте среднего бизнеса.
Не всегда является конкурентным преимуществом работа консалтинговой фирмы по заказам органов власти. В отличие от крупного предпринимательства, часто создающего для себя власть в регионе или городе (разумеется, с большими затратами, но и с большой эффективностью), среднее и малое предпринимательство устанавливает контакты с властью ценой немалых затрат, которые не всегда окупаются. При всем этом региональные и муниципальные заказы являются, по крайней мере, для некоторых консалтинговых компаний важным сегментом рынка. Как правило органы власти и управления заказывают разработку различных программ социально-экономического развития территорий (комплексных программ,
отраслевых в сферах образования, здравоохранения и др.), но встречаются и более сложные работы стратегического характера.
Оценка эволюции развития регионального рынка консалтинговых услуг в России за последние 20 лет позволяет выделить три этапа.
Первый этап — с 1987 г. (начало рыночных реформ) по первое полугодие 1992 г. — период ломки десятилетиями устанавливаемых принципов управления. В этот период происходит рост экономической самостоятельности предприятий, демократизация управления (вплоть до выборности руководителей, принесшей немалый ущерб) и т.п. Складывающаяся ситуация порождала растерянность руководителей, зачастую неспособных справляться с растущими трудностями, обусловленных переходом на новые условия хозяйствования. Привычка к патернализму и отсутствие возможности получить необходимые указания от прямых руководителей, приводила к взрывообразному росту спроса на консалтинговые услуги, которые, в основном, заключались в содействии переоценки ценностей и смене жизненных и управленческих стереотипов менеджеров.
В этот период наибольшую ценность имели технологии процессного консультирования, управления изменениями и, в первую очередь Organization Development. Первый этап эволюционного развития рынка консалтинга закончился в середине 1992 года и был сопряжен с высокой инфляцией и потерями платежеспособности российской экономики.
Летом 1992 г. в дискуссии с американскими и европейскими консультантами на XII Всемирном конгрессе по Organization Development , директор Самарской школы бизнеса, к.т.н. В.М. Цлаф отмечал: «Мы все — врачи по бизнесу, но вы — терапевты, а мы — реаниматологи. Реально во многих случаях наши потенциальные клиенты попадали к «патологоанатомам» в состоянии банкротства раньше, чем становились нашими клиентами»
( Цлаф ).
Второй этап охватывает период со второго полугодия 1992 г. до начала XXI века. В этом временной период приватизированные предприятия переживали кризис, который часто становился смертельным. Для оплаты услуг по управленческому консультированию не хватало средств, поэтому потребность в этих услугах не порождала спрос. Народившийся частный бизнес зачастую не понимал, зачем нужны консультанты, если главное — уйти от налогов или договориться с бандитами. В это время в Москве активно развивается крупный бизнес, привлекая отечественные и иностранные консалтинговые компании и предпосылки для быстрого роста рынка консалтинговых услуг. По регионам России значительная часть консалтинговых компаний прекратила свою деятельность из-за отсутствия заказов. Наиболее крупные региональные клиенты (АвтоВАЗ и др.) предпочитали пользоваться услугами столичных и иностранных консультантов. Для оставшихся в бизнесе региональных консалтинговых компаний наиболее перспективный рынок пользователей услуг был представлен государственными и муниципальными заказами. В этот период активизировался спрос на специфические услуги в таких областях, как: юридическое и налоговое консультирование, бизнес-планирование, что не является консалтингом в чистом виде. Экспертные методы вытесняли процессный консалтинг, об Organization Development в регионах стали забывать.
Третий этап — с начала нового века по сегодняшний день — период сначала медленного и затем — все ускоряющегося роста спроса на консалтинговые услуги. Предприниматели, удержавшиеся на плаву, укрепили свою платежеспособность, что позволяет им оплачивать услуги консультантов. Спрос на экспертные услуги постепенно дополняется спросом на процессное консультирование. Наиболее быстрый рост выявился в секторе информационных технологий-консалтинга, поскольку было осознано, что в новом веке без информационных технологий управлять бизнесом невозможно. Сегодня проблема заключается в том, что
региональные консалтинговые компании, некогда ушедшие с рынка на предыдущем этапе, должны вернуться (или быть созданными заново), вооружившись современными технологиями.
Особенности консалтинга на региональном уровне породили особенности организации, технологии и методологии консалтинговой деятельности. Во-первых, при незначительной емкости регионального рынка консалтинговых услуг, на этом рынке может действовать лишь небольшое число консалтинговых компаний, которые должны обладать способностью оказывать широкий спектр услуг от разработки стратегий до выполнения маркетинговых исследований и обоснования инвестиционных проектов. То есть консалтинговые компании должны быть универсальными по профилю и способными существовать в условиях достаточно ограниченного рынка при низких (по сравнению со столичными) ценах на оказываемые услуги. Данное обстоятельство исключает возможность для большинства региональных фирм, функционирующих в сфере консалтинга, содержание постоянного штата консультантов, что сопряжено с высоким уровнем издержек по привлечению персонала на условиях совместительства или договоров подряда. Во-вторых, основные клиенты столичных консалтинговых фирм — компании крупного бизнеса — имеют так называемую бюрократическую организационную культуру, основанную на максимально возможной формализации бизнес-процессов и управления ими. Отсюда требования стандартов качества (от СММ до КО 9000:2000) в отношении формализации, критерии «зрелости» организации и другие обычные для бюрократической организационной культуры требования, отсюда же — необходимость внедрения информационных технологий управления. Поэтому крупные компании привлекают консультантов для налаживания и автоматизации бизнес-процессов, организации на более высоком уровне управленческого учета и т.п. Для малого и среднего бизнеса многое из того, что требуется крупной фирме, может быть просто вредно. Относительно небольшую фирму излишняя формализация может просто погубить.
Субъекты малого и среднего предпринимательства являются основными клиентами региональных консалтинговых компаний, которые обнаруживает широкий спектр различных типов организационной культуры: клановую, адхократическую, ориентированную на власть, на результат (а не на процедуру, как бюрократическая культура) и др, при этом детальная формализация бизнес-процессов и управления ими является не только невозможной, но и губительной с точки зрения оптимизации деятельности компании. Для таких фирм консультант должен заложить новое видение бизнеса и стратегии его развития собственниками, менеджментом, а в некоторых случаях и другими работниками, построить заново или усовершенствовать организационные принципы функционирования и развития бизнеса, эффективную систему мотивации персонала.
Необходимо отметить, что консалтинг как бизнес много теряет от замены технологического подхода к консультированию на методологический. Технологический подход легко тиражируется путем обучения персонала консалтинговых компаний, он позволяет осуществлять необходимые процедуры в условиях «поточного производства», автоматизировать их с применением специальных информационных технологий. Методологический подход требует особого отбора талантливых сотрудников, длительной инкультурации их в методологической среде, развития способностей отказа от стереотипов и творчества в методической области. «Единичное производство» консалтинговых проектов затратно в отношении всех видов ресурсов. Поэтому прибыльность консалтинга как бизнеса в этих условиях значительно ниже, чем в условиях массового технологизированного консалтинга.
В ближайшее десятилетие возможности развития регионального рынка консалтинговых услуг будет определяться стратегическими вызовами, имеющими средне- и долгосрочный временной лаг наступления последствий, каждое из которых может привести к изменению состояния консалтинга (стратегические альтернативы).
К таким стратегическим вызовам, на наш взгляд, следует отнести: -экспансию столичного капитала в регионах и вытеснение местного бизнеса столичным и зарубежным (замещение местного среднего бизнеса дочерними компаниями и филиалами крупных фирм с характерными для них требованиями к консалтингу);
-вступление России в ВТО;
-рост инновационного бизнеса, стимулируемый общей политикой развития страны и созданием многочисленных венчурных фондов поддержки инноваций;
-научно-технические и технологические достижения в области разработки и использования информационных технологий;
-сокращение рождаемости, вызывающее долгосрочные негативные последствия для кадрового потенциала территорий.
Приведенный перечень не является закрытым и может быть расширен и дополнен, но в любом случае для регионального рынка консалтинговых услуг степень и уровень конкуренции со стороны столичных и иностранных консалтинговых фирм будет только прирастать.
Малый и средний бизнес в регионах, функционирующий в сфере консалтинга, не исчезнет, а лишь сократит масштабы своей деятельности, несколько уступив свои позиции крупному бизнесу федерального и международного уровня. В силу этого, для региональных фирм, занятых консалтингом, останется достаточный объем рынка для деятельности. Для столичных и зарубежных консалтинговых компаний, осуществляющих экспансию в регионы, перспективным вариантом является не вытеснение с рынка местных компаний, а присоединение их, образование на их базе совместных предприятий или союзов. Различие масштабов активов не должно смущать столичные компании, и переоценивать собственные компетенции для работы в регионах им тоже не следует.
Для консалтинговых компаний регионального уровня, соответственно, возникнет альтернатива: принять вызов столичных конкурентов и
предложить им союз (или сдать позиции, согласившись на превращение в их подразделения).
Список литературы
1.Кубр М. Управленческое консультирование. - М.: 1992, т. 1, с. 9-17.
2.Посадский А.П. Основы консалтинга. - М: ГУ ВШЭ, 1999, с.16.
3.Уткин Э.А. Консалтинг: Учебник. -М: ЭКМОСБ, 1998, с. 13.
4. Песоцкая ЕВ. Маркетинг услуг. - СПб.: ПИТЕР, 2000.
5.Майкл Хаммер. Реинжиниринг: не автоматизируйте - уничтожайте//шт*лсйп.ги 6 Махлуп Ф. Производство и распространение знаний в США. - М., 1966, с. 15.
7.Уткин Э.А. Консалтинг: Учебник. -М: ЭКМОСБ, 1998, с. 13.
8.Цлаф В.М. Особенности рынка консалтинговых услуг а регионах.
//»Консультант и управление» № 2 2011
