CC BY
185
УДК 331.08
Г.М. Шамарова*
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СФЕРЕ БИЗНЕСА И ВЛАСТИ
В статье рассмотрено современное состояние организационной культуры, представлены методы й поддержания и укрепления в сфере бизнеса, на государственной и муниципальной службе.
Ключевые слова: государственные и муниципальные служащие, компании, развитие, оценка, организационная культура.
В настоящее время в условиях социально-экономических преобразований России организационная культура стала значимым фактором, влияющим на эффективность организаций. Организационная культура выступает важнейшим индикатором деятельности кадрового потенциала и может оказывать самое непосредственное влияние на результат управленческих решений, как в сфере бизнеса, так и в органах власти. При этом уровень культуры деятельности государственных и муниципальных служащих выступает как интегрированный фактор эффективности государственной и муниципальной службы. Организационная культура, обеспечивающая эффективность и управляемость системы государственной и муниципальной службы, должна включать служение общественному благу, профессиональную компетентность, стабильность, гласность в осуществлении профессиональной деятельности, социальную ответственность за свои действия, дисциплинированность, стремление к анализу и учету возможно более широкого круга факторов и последствий принимаемых управленческих решений.
Таким образом, организационная культура выступает главным фактором развития инновационной деятельности, в результате чего повышается эффективность деятельности, как компании, так и органов государственной и муниципальной власти.
Лроцесс формирования организационной культуры в компаниях, на государственной и муниципальной службы и его особенности
В современных источниках можно встретить следующие определения организационной культуры:
— набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий [2];
— представления и подходы к постановке дела, формы отношений к достижению результатов деятельности [5];
— наблюдаемые регулярные формы поведения, нормы (отношение сотрудников к своей работе), доминирующие ценности, философия (принятые в организации отношения сотрудников между собой, отношения к клиентам), правила, организационный климат [4];
— организационная культура — это потенциал организации, который проявляется в конкретных экономических и финансовых показателях в будущем. Следовательно, инвестиции в организационную культуру — это инвестиции в потенциал организации. Организационная культура направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации. Эффективная организационная культура — это культура, способствующая росту прибыли организации, ее капитализации, рыночной стоимости [6]. Таким образом, организационная культура — эффективный инструмент управления, система ценностей, системы нормативно-регулирующей взаимодействия и отношения, осуществляющихся в рамках трудовой деятельности. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества, народа, внутри которого данная организация функционирует.
Роль организационной культуры в развитии организаций очень важна. Она объединяет все виды деятельности и взаимоотношения внутри компании, при этом делая коллектив сплоченным, а также организационная культура создает внешний образ компании, формирует ее имидж, определяет характер отношений с внешней средой организации (клиентами, партнерами, поставщиками) [1].
Важное значение для современной организационной культуры имеет формирование системы приоритетных ценностей и целей, т. е. содержание организационной культуры определяется теми
* © Шамарова Г.М., 2014
Шамарова Гулъмира Мухтаровна (svet1208963@yandex.ru), кафедра общего и стратегического менеджмента, Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 125190, Российская Федерация, г. Москва, Ленинградский пр., 80.
ценностями, которые составляют основу организационной культуры [3]. Например, такие организационные ценности в системе государственной и муниципальной службы, как профессионализм, карьера, дисциплина, иерархия, строгое следование установленным правилам и процедурам в соответствии с законодательством, профессиональная этика, престиж и правовой статус. Если организационная культура может быть сформирована, то должны существовать и методы ее поддержания и укрепления. Здесь можно выделить следующие методы поддержания и укрепления организационной культуры как в сфере бизнеса, так и в органах власти:
1. Обучение персонала. К важным механизмам реализации концепции управления развитием организационной культуры относится обучение и наставничество. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но также обучение является важнейшим инструментом пропаганды! и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, приветствоваться. Так, основной целью системы профессионального обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала для органов государственной власти и местного самоуправления в РФ является рост профессионального уровня, подготовка управленческих кадров нового стиля мышления, владеющих не только необходимыми знаниями, но и навыками, умениями, необходимыми для выработки стратегии, миссии, маркетинга территории, разбирающихся в проблемах государственного и муниципального управления, особенностях рыночной экономики, финансового менеджмента, управления человеческими ресурсами, управления конфликтами. Организуя процесс обучения персонала в органах власти, общество несет немалые издержки, которые должные быть компенсированы высоким уровнем качества и эффективности принимаемых ими управленческих решений, непосредственно влияющих на развитие современного российского общества. Процесс обучения и развития персонала должен носить непрерывный характер.
Наставничество — наиболее эффективная разновидность и важное звено обучения персонала. В современных компаниях наставничество достаточно широко используют. Так, Распоряжением ОАО «РжД» от 28 апреля 2008 года № 90бр утверждено Положение о наставничестве в ОАО «РЖД», которое определяет порядок организации и проведения работы по наставничеству в ОАО «РЖД», права и обязанности наставника и закрепленного за ним молодого работника или специалиста под-
разделений аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений ОАО «РЖД» [9]. Наставником назначается наиболее опытный, высококвалифицированный рабочий, мастер, руководитель среднего звена, руководитель или специалист, знающий особенности и специфику работы по должности стажера. Работники назначаются наставниками с их письменного согласия. К наставничеству могут также привлекаться работники, достигшие пенсионного возраста, продолжающие работу в подразделении ОАО «РЖД», имеющие богатый производственный опыт и достигшие значительных успехов в своей профессиональной деятельности. Наставничество в отношении молодых руководителей осуществляют руководители соответствующих подразделений.
К настоящему моменту разработан комплексный методический инструментарий по организации и внедрению наставничества в государственных органах, включающий в себя как проекты нормативных правовых актов и типовые формы документов по организации наставничества, так и пошаговую инструкцию и методические рекомендации по практическому внедрению наставничества на государственной службе. Данный инструментарий позволяет внедрить и максимально эффективно организовать институт наставничества в государственных органах.
2. Система мотивации и стимулирования. Основная направленность системы мотивации и стимулирования должна поддерживать поведение, отношение к делу, нормы поведения, а также результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов мотивации и стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством организации. Эффективная организационная культура должна создавать новую систему вознаграждения персонала на современных предприятиях.
Невысокий уровень материального обеспечения государственных и муниципальных служащих стал одним из главных сдерживающих факторов для привлечения на государственную и муниципальную службу высокопрофессиональных и квалифицированных специалистов. В настоящее время показатели служебной деятельности государственных и муниципальных служащих недостаточно ориентированы на результативность их труда, на достижение целей и приоритетов органов власти. Уровень денежного содержания государственных и муниципальных служащих слабо зависит от результатов их труда. По мнению некоторых специалистов, неадекватное материаль-
ное стимулирование гражданских служащих, по сути, стало катализатором взяточничества и коррупционных проявлений в системе государственной и муниципальной службы. На сайте Федерального портала управленческих кадров был проведен опрос: «Какой, на Ваш взгляд, наиболее значимый фактор может препятствовать результативной работе государственных служащих?»
В опросе приняли участие 2388 человек, преимущественно незарегистрированные пользователи Федерального портала управленческих кадров (96,4 %) [10]. Практически треть опрошенных (30,5 %) считают, что наиболее значимым фактором, препятствующим результативной работе государственных служащих, является низкий уровень оплаты труда. Этот вариант является приоритетным как для самовыдвиженцев, так и для представителей федеральных органов исполнительной власти (центральных аппаратов и территориальных органов). Также значительная доля опрошенных (18,8 %) указала наиболее значимым такой фактор, как отсутствие зависимости оплаты труда от фактических результатов. Исходя из этого, следует отметить, что в целом половина респондентов увязывает результативность работы с материальным стимулированием.
3. Критерии отбора персонала. Каких сотрудников руководство желает видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или новых сотрудников, способных принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие важнейшую часть ее организационной культуры?
Как правило, отбор работников в организации стараются проводить тщательно, поскольку качество кадрового потенциала определяет возможности организации. Вместе с тем, как показывает практика, в большинстве российских организациях формирование кадров носит бессистемный характер, а это в свою очередь приводит в дальнейшем к проблемам с обеспечением предприятий требуемым персоналом, текучести кадров.
Степень эффективности функционирования системы отбора персонала оценивают по показателям повышения результативности работы самой организации. Например, для оценки эффективности работы служащих необходимо оценить качество оказываемых услуг и принятых управленческих решений, эффективность их реализации. Оценка эффективности работы органов местного самоуправления сегодня во многом зависит от степени удовлетворенности качеством предоставляемых муниципальных услуг [7].
Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает кадровому потенциалу в организации справляться с их проблемами.
Задача передачи, распространения, усвоения и хранения ценностей организации среди работников решается путем различных мероприятий, позволяющим работникам, независимо от занимаемой должности и срока работы в данной организации, ознакомиться с ценностями организации, понять и принять их, а также путем создания этического кодекса организации. Этический кодекс организации — это документально оформленный и зафиксированный в письменном виде перечень форм допустимого и недопустимого поведения сотрудников организации; этических позиций организации по отношению к своим контрагентам и персоналу; моральные принципы ведения бизнеса [6].
Сегодня, когда имеет место опережающее развитие технических аспектов и отставание культурного, очень важно понять, что для стабилизации общества необходимы этические знания. Далее рассмотрим в качестве примера, Этический кодекс японской корпорации Matsushita Electric (Мацусита Электрик). Культура Matsushita Electric тесно связана с национальной культурой и традициями Японии. Основатель фирмы, Коносуке Мацусита, создал организационную культуру, основанную на общенациональных ценностях, на идее причастности каждого человека к государственному благосостоянию. Таким образом, организационная культура Matsushita Electric опирается на систему ценностей, отражающую прямую взаимосвязь между процветанием фирмы и каждого работника и процветанием японской нации и государства.
Ценностями, отраженными в этическом кодексе Matsushita Electric, являются:
1. Осознание своей ответственности в прогрессе и процветании общества, посвящение себя развитию мировой цивилизации.
2. Каждый работник должен помнить, что совместными усилиями он вносит вклад в развитие общества. Преданность фирме — ключ к успеху.
3. Сосуществование и совместное процветание.
4. Получение прибыли путем служения обществу.
5. Творить человека прежде, чем творить вещь. Во многих органах власти также приняты Кодексы этики и служебного поведения кадров. К примеру, распоряжением администрации города Владимира от 13.05.2011 г. № 185-р утвержден Кодекс этики и служебного поведения муниципальных служащих. Так, целью Кодекса является установление этических норм и правил служебного поведения муниципальных служащих для достойного выполнения ими своей профессиональной деятельности, а также содействие укреплению авторитета муниципальных служащих, доверия граждан к муниципальной власти и обеспечение единых норм поведения муниципальных служащих [8]. В служебном поведении муниципально-
му служащему необходимо исходить из конституционных положений о том, что человек, его права и свободы являются высшей ценностью и каждый гражданин имеет право на неприкосновенность частной жизни, личную и семейную тайну, защиту чести, достоинства, своего доброго имени.
Международный опыт свидетельствует, что повышение этичности государственных и муниципальных служащих, их ответственности, ориентация на служение населению, а также развитие институтов гражданского общества способствуют повышению качества государственного и муниципального управления, приводят к снижению уровня коррупции и формированию положительного имиджа органов власти. Государственный и муниципальный служащий в служебном поведении должен воздерживаться от:
— любого вида высказываний и действий дискриминационного характера по признакам пола, возраста, расы, национальности, языка, гражданства, социального, имущественного или семейного положения, политических или религиозных предпочтений;
— грубости, проявлений пренебрежительного тона, предвзятых замечаний, предъявления неправомерных, незаслуженных обвинений;
— угроз, оскорбительных выражений или реплик, действий, препятствующих нормальному общению или провоцирующих противоправное поведение.
Профессиональная честность, порядочность и безупречная репутация — основа доверия граждан к работникам органов государственной власти и местного самоуправления. Государственный и муниципальный служащий обязан быть образцом воспитанности, высокой культуры общения и поведения, уважительного отношения к гражданам и коллегам, обязан быть примером законо-послушания, дисциплинированности. При этом работники органов государственной власти и местного самоуправления в любой ситуации обязаны сохранять личное достоинство, в лучшем свете представлять орган власти, в котором он исполняет служебные обязанности, заботиться о своей чести и добром имени, избегать всего, что может поставить под сомнение его объективность и справедливость при решении служебных вопросов. Будучи ориентирована на удовлетворение запросов и соответствие ожиданиям местных сообществ, муниципальная служба требует от своих сотрудников не только профессиональной компетентности, но и социально-нравственной дисциплины и даже самоотверженности, понимания личной ответственности за сохранение социального порядка и последствия совершаемых действий и принимаемых управленческих решений.
Таким образом, организационная культура оказывает большое влияние на результат управленческих решений. Все критерии эффективности
компании, к которым она стремится: продуктивность, качество, гибкость, инновационность, конкурентоспособность, эффективность, удовлетворенность, вытживание, развитие — должны быть отражены в ценностях и нормах, стандартах, принципах и других элементах организационной культуры. В современных компаниях формируемая организационная культура должна ориентировать персонал на постоянное обучение, ротацию, повышение квалификации, что обуславливается высокой скоростью научно-технического прогресса, изменений рыночных условий. Профессиональная компетентность государственных и муниципальных служащих и обеспечение условий для их результативной профессиональной служебной деятельности — одни из актуальных задач развития государственной и муниципальной службы. Повышение уровня организационной культуры государственной и муниципальной службы, формирование в ней целесообразных ценностных ори-ентаций, установок, норм, отношений является важным условием эффективного функционирования органов государственной власти и местного самоуправления на благо общества.
Библиографический список
1. Ахмаева Л.Г. Формирование организационной культуры как фактора развития инновационной деятельности компании: автореф. дис. ... канд. экон. наук. М., 2006. 21 с.
2. Жогова С.С. Субъективная организационная культура как основа формирования культуры управления муниципальным образованием // Актуальные вопросы современной науки. 2010. № 13. С. 184—192.
3. Литов С.С. Ценности организационной культуры как управленческий ресурс государственной службы: автореф. дис. . канд. социол. наук. М., 2006. 24 с.
4. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 1999. 690 с.
5. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2001. 475 с.
6. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. СПб., 2008. 154 с.
7. Шамарова Г.М. Анализ реализации концепций информационной политики органов местного самоуправления // Государственная власть и местное самоуправление. 2013. № 12. С. 44-47.
8. Кодекс этики и служебного поведения муниципальных служащих Администрации города Владимира [Электронный ресурс]. URL: http://www.vladimir-city.ru/municipal/hr/condact/ (дата обращения: 10.04.2014).
9. Распоряжение ОАО «РЖД» от 28.04.2008 г. № 906р «Об утверждении Положения о наставничестве в ОАО «РЖД» [Электронный ресурс]. URL: http:// doc.rzd.ru/doc/public/ru?STRUCTURE_ ID=704&layer_id= 5104&id=3759#6003 (дата обращения: 16.11.2013).
10. Федеральный портал управленческих кадров. URL: http://rezerv.gov.ru.
G.M. Shamarova*
DEVELOPMENT OF ORGANIZATIONAL CULTURE IN THE SPHERE OF BUSINESS AND POWER
In the article the current state of organizational culture is viewed, methods of maintaining and strengthening of organizational culture in the sphere of business, on national and municipal services are presented.
Key words: public civil servants, companies, development, assessment, organizational culture.
* Shamarova Gul'mira Mukhtarovna (svet1208963@yandex.ru), the Dept. of General and Strategic Management, Moscow Financial and Industrial University «Synergy», Moscow, 125190, Russian Federation.
