CC BY
7ВИКТОР ВЛАДИМИРОВИЧ ЕРМОЛАЕВ,
кандидат психологических наук, доцент, заместитель начальника отдела морально-психологического обеспечения
ФГКОУ ВПО «Воронежский институт МВД России»
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОМ КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ПОЛИЦИИ: МОДЕЛИ РОТАЦИИ И СЕЛЕКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ЭЛИТЫ ОРГАНОВ ВНУТРЕННИХ ДЕЛ
Посвящена анализу проблем развития организационной культуры российской полиции. Развитие организационной культуры рассматривается как планируемый и управляемый процесс изменения организации, связанный с выбором оптимальной модели селекции и ротации управленческой элиты органов внутренних дел.
Ключевые слова: развитие организационной культуры, управленческая элита, реформирование органов внутренних дел.
V.V. Ermolaev, PhD (Psychology), Assistant Professor, Deputy Head, Section of the moral-and-psychological support, Russia MI Institute (Voronezh City); e-mail: evv21@mail.ru, tel.: 8(473)262-32-55.
The development of the organizational culture of the Russian police: rotation and selection models of the police managerial elite.
The article deals with the problems in the development of the organizational culture of the Russian police. The development of the organizational culture is viewed as a planned and controlled process of the change in the organization connected with the choice of an optimal rotation and selection model of the police managerial elite.
Key words: development of the organizational culture, managerial elite, reform of the MI units.
Результаты первого этапа реформирования органов внутренних дел указывают на необходимость поиска принципиально иных подходов к проведению организационных изменений в полиции, решения проблемы - как соотнести необходимую глубину преобразований и стратегические цели развития организации с имеющейся организационной культурой ОВД - ее базовыми ценностями, нормами и установками1.
Полагаем, что одним из объяснений недостижения основных целей реформы на первом этапе является недостаточность внимания руководства ОВД к феномену организационной культуры, признания ее влияния на все как внутри-, так и внеш-неорганизационные процессы и соответственно признания наличия социально-психологических проблем в управлении ею. Выживание и развитие организации в условиях стремительной и кардинальной трансформации внешней и внутренней среды всегда связаны с изменением организационной культуры, которая в силу своей тотальности задает, с одной стороны, этику и эстетику организации, а с другой - восприятие и отношение к требованиям среды. Игнорирование первоочередности организационно-культурных преобразований в этой ситуации представляет собой
прямой путь к приобретению более серьезных организационных проблем.
Ведь известно, что «любое системное изменение в организации предполагает изменение ее культуры»2, так как организации не меняются - меняются люди и их культура. Если же роль организационной культуры в процессе реформирования принижается, то опора на теоретически верные, правильные по своей сути стратегии не в состоянии инициировать сущностные изменения организации. Предпринимаемые действия становятся малоэффективными и приводят к «косметическому» реформированию, так как при сохранении прежних организационных ценностей, норм поведения и способов мышления персонала, стилей управления и других составляющих организационной культуры невозможно провести реальные трансформации. В связи с выявленной проблемой возникает вопрос: «Что изменить в организационной культуре ОВД для ее развития и достижения целей реформирования?».
Решение проблемы осложняется, с одной стороны, широтой имеющихся организационно-культурных проблем, таких как снижение доверия населения к ОВД, избирательное отношение сотрудников к защите прав и свобод граждан,
высокие риски коррумпированности в правоохранительной деятельности, снижение уровня служебной дисциплины и правовой культуры среди сотрудников, отток наиболее профессиональных кадров из ОВД. С другой стороны, проблема связана с объективной трудностью изменения организационной культуры - естественным сопротивлением персонала всех уровней изменению сложившихся организационных ценностей и норм, а также дефицитом времени на эмпирический поиск и апробацию модели организационной культуры, способной сформировать и развить у новых полицейских необходимый комплекс профессиональных и нравственных компетенций.
Если суммировать эти и иные инновационные проблемы и перевести их на язык социального управления, то мы имеем запрос на изменение и развитие организационной культуры ОВД, так как проблема устойчивости организационных преобразований в ОВД является в первую очередь проблемой организационно-культурных изменений. Организационная культура представляет собой душу организации, ее неотъемлемую составляющую, некую инерционную систему, не поддающуюся простому манипулированию, поэтому ее изменение есть сложный и трудоемкий процесс.
Проведенный анализ различных точек зрения на содержание и структуру организационной культуры позволяет полагать, что она по своей природе представляет собой организационный объективно-субъективный социально-психологический феномен, который включает в себя «доминирующие ценности, убеждения, верования, установки, принятые сотрудниками организационные нормы отношений и поведения, которые задаются субъектом организационной власти и способны воспроизводиться в организации посредством практики управления, кадровой политики, традиций, обычаев, ритуалов, уникальной символики»3.
При этом анализ современного состояния разработанности проблемы развития организационной культуры свидетельствует о том, что практика ее изменения в различных странах демонстрирует как многообразие подходов и традиций, так и противоречивость конечных результатов (И. Ансофф, А. Петтигрю, Т. Питерс, Р. Уоттермен, Э. Шейн). Несмотря на то, что все большее число организаций предпринимают попытки внедрить технологии развития организационной культуры, основанные на гуманистических («субъект-субъектных») принципах, практическая реализация стратегического изменения организационной культуры сталкивается со значительными трудностями (И.В. Бухтиярова, В.Н. Воронин, Б. Карлофф, А.В. Карпов, С.А. Липатов, Р. Квинн, Д. Кеннеди, Р. Килман, Н.О. Коло-
минец, С. Мишон, Т. Питерс, В. Сэйт, В.А. Толочек, Р.Х. Уотермен, П. Штерн).
Вместе с тем, большинство исследователей данной проблемы сходятся в том, что если и возможно успешное изменение организационной культуры, то это - процесс очень длительный, а сама культура - характеристика чрезвычайно устойчивая, так как человеку свойственны стереотипность и относительное постоянство базовых ценностей и убеждений. Считается, что изменению этой характеристики может в какой-то мере способствовать так называемый импорт отличий в форме: увольнения и набора новых сотрудников; ротации персонала или командировок сотрудников в другие организации, целью которых является разрушение стереотипов, получение представлений о новых возможностях, организационных преимуществах; проведения обучающих программ, семинаров и т.п. Как правило, они используются, когда организация находится на стадии стабильного жизненного цикла. Однако наука управления свидетельствует и о том, что в ситуации организационного кризиса только смена руководства определяюще влияет на организационную культуру, поскольку высшее руководство является субъектом формирования культуры организации, а его замена равняется введению новых ценностей4.
Анализ содержания организационной культуры и источников ее формирования показывает, что именно руководители организации как субъекты организационной власти оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры и изменении уже сформированной. Социально-психологическое содержание этого влияния заключается в том, что любой руководитель ежедневно формирует и обеспечивает эталон определенной системы организационных ценностей, акцентируя свое внимание на неравной значимости тех или иных управленческих решений, рабочих операций, того или иного организационного поведения. Демонстрируя свои приоритеты, руководитель формирует стройную систему ценностей и норм поведения, которая позволяет организации создать единый вектор движения и развития ее сотрудников.
Эту точку зрения наиболее четко сформулировал Э. Шейн5, который считает, что существует пять первичных механизмов, определяющих формирование и изменение организационной культуры:
точки концентрации внимания, оценки и контроля руководителя;
реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации, определение стратегии разрешения проблемных ситуаций, организационных кризисов;
формальные и неформальные критерии распределения поощрений и вознаграждений;
отношение к работе и стиль поведения руководителей, намеренное создание эталонов организационного поведения, образцов для подражания, символов, историй, особого языка, традиций;
критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения сотрудников, устанавливаемые руководителем.
Вторичные механизмы передачи организационной культуры - менее мощные, но более скрытые проводники идей руководителей. Они хуже поддаются контролю и заложены в структуре организации, принципах ее ежедневной деятельности, в зданиях, строениях, дизайне служебных помещений, ее философии и идеологии, официальных заявлениях и документах, историях, рассказах, легендах, анекдотах и мифах о наиболее важных событиях и людях организации. Все эти механизмы призваны быстро и точно доводить до новых сотрудников истинный смысл организационной культуры, ее реальные ценности и нормы. Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут их игнорировать, либо станут источником внутреннего организационного конфликта. И это - очень важный момент, а точнее, ключевая проблема формирования и развития организационной культуры ОВД, которая заключается не в том, чтобы знать, как взаимовоздействуют первичные и вторичные механизмы, а в том, как управлять тем или иным механизмом. Очевидно, что проблема изменения организационной культуры ОВД должна быть трансформирована в задачу изменения ценностно-целевой ориентации руководителей, а точнее, управленческой элиты полиции.
Элита традиционно определяется как господствующие общественные группы, вырабатывающие и осуществляющие государственную, социально-экономическую и культурную полити-ку6. В свою очередь, управленческая элита представляет собой некую общность людей, имеющих наибольшую возможность влиять на процесс принятия решения в сфере управления организационными ресурсами и играть особую роль в изменении культуры. Именно она задает убеждения и установки, правила отношений, стиль общения, ритуалы и традиции, закладывает организационные нормы и ценности. Культура организации - это всегда слепок управленческой элиты по ее образу и подобию с четкими «правилами игры».
Являясь субъектом организационной власти и выразителем организационной цели, именно управленческая элита выражает в концентрированном виде основные желаемые элементы организационной культуры7.
Не подлежит сомнению тот факт, что внесение нововведений и изменений в организационную культуру имеет сложный и многоплановый характер, реализуемый по разным направлениям. При этом определяющая роль в этом процессе принадлежит управленческой элите как субъекту организационной власти. Именно представители управленческой элиты являются непосредственными носителями и трансляторами организационной субкультуры, которая должна стать основой формирования преобладающей организационной культуры. Именно они как субъекты управления «должны стать образцами и эталонами желаемых организационных ценностей и отношений. Это является одним из главных условий изменения организационной культуры»8.
Опираясь на эти представления, мы предположили, что развитие организационной культуры ОВД как планируемый и управляемый процесс изменения организации, позволяющий максимально реализовать цели реформирования при сохранении адекватности требованиям изменяющейся среды, связано с доминирующей социально-психологической моделью ротации управленческой элиты. Понимая, что управленческая элита представляет собой общность людей, возникшую в результате какого-либо отбора, мы предприняли попытку выяснить, как эволюция или инволюция управленческой элиты связана с механизмами ее селекции и ротации. Выдвижению нашей гипотезы способствовали положения науки управления о том, что определяющее влияние на социальную представительность, качественный состав, профессиональную компетентность и результативность элиты в целом оказывают социальные системы ее рекрутирования. Такие системы определяют: кто, как и из кого осуществляет отбор; каковы его порядок и критерии, круг селектората (лиц, осуществляющих отбор) и побудительные мотивы его действий9.
В качестве объекта исследования выступил процесс развития организационной культуры ОВД. Предметом исследования стала связь модели ротации и селекции управленческой элиты ОВД с процессом развития организационной культуры.
Учитывая сложность предмета, полагаем, что для его исследования наиболее целесообразен метод моделирования - построение имитационных моделей. Наш выбор имитационной модели в качестве основного метода в социально-психологическом исследовании связан
с тем, что модель не только позволяет включать в себя явления, которые ожидаются с некоторой вероятностью, но и пригодна для дальнейшего развития эксперимента. Она позволяет привлечь к анализу количественные данные, построить объяснение с помощью новых переменных, увидеть объект под новым углом зрения, а также отражать специфику неявных социально-психологических закономерностей развития организационной культуры.
В рамках исследования нами был проведен анализ существующих моделей селекции и ротации управленческой элиты. Особый интерес в контексте выдвинутой нами гипотезы вызвала математическая модель возникновения и эволюции элитных групп, разработанная профессором А. Ефимовым10. Модели А. Ефимова демонстрируют и прогнозируют то, как отобранная при помощи эталона элита, предоставленная естественному ходу вещей, может в зависимости от правил, по которым заменялись выбывающие из нее элементы, оставаться группой лучших или деградировать, растворяясь в общей массе, а то и превращаясь в «антиэлиту» - собирая в себя элементы, по качеству противоположные исходному эталону. Считаем, что наиболее показательны для прогноза развития организационной культуры ОВД как планируемого и управляемого процесса изменения организации, связанного с выбором оптимальной модели селекции и ротации управленческой элиты, следующие из моделей.
Во-первых, это - модель селекции и ротации элиты - «претендент - рекомендатель». Предполагается, что условием для селекции элитной группы является выделение группы из всего множества объектов («генеральной совокупности») с улучшенными в каком-то смысле свойствами («повышенной полезностью»). Модель показывает, что одним из способов этого выделения может быть обозначение порога этого «полезного параметра» - его эталона. Способ прост: если «полезный параметр» объекта окажется не меньше этого порога, объект считается элитным и включается в элитную группу. Важно, чтобы эталон привносился извне и был внешним объектом по отношению как к исходной совокупности, так и к формируемой группе. Модель допускает, что при сравнении с эталоном возможна ошибка, в результате которой в элитной группе может оказаться и небольшое число неэлитных, «сорных» элементов, каким-то образом миновавших эталон. Еще одно условие работы модели - при необходимости пополнить группу в связи с тем, что какие-то элементы выбыли из нее (израсходовав ресурс, погибнув и т.д.), прибегнуть к помощи эталона может оказаться невозможным. Модель решает эту проблему пополнения элитной груп-
пы путем сравнения выбранного наугад элитного элемента («рекомендателя») и «претендента» из исходной совокупности. Условие пополнения элитной группы простое и понятное - если претендент окажется не хуже рекомендателя, он включается в элиту.
Казалось бы, что модель «претендент - ре-комендатель» снимает проблему формирования и развития элитной группы. Однако далее модель показывает, что эволюция элитной группы, прежде всего, зависит от режима ее ротации. Оказывается, что когда первыми выбывают худшие, а лучшие существуют дольше (положительная обратная связь), то на первых же порах «вымирает» часть «сорных», попавших в элиту, миновав эталон, и возрастает доля элитных. Дальнейшая процедура «претендент - рекомендатель» делает группу все более элитной. Если же первыми выбывают лучшие (отрицательная обратная связь), то уже начальный шаг уносит «сверхэлиту» как часть группы с наиболее выраженными «полезными параметрами». В итоге это является губительным для эволюции группы. Процесс пополнения элитной группы дальше идет без «сверхэлиты», так как ее представители больше не могут быть рекомендателями, зато остальные, в том числе «сорные», рекомендателями быть могут и приводят себе подобных. Модель показывает, что дальнейшее развитие по этому сценарию приводит к деградации элитной группы настолько, что в группе даже чаще, чем в исходном множестве - «внешнем мире», по-прежнему отделенном от нее процедурой селекции, - встречаются «сорные» элементы. Прогноз для группы неутешителен: закон функционирования будет продолжать выбрасывать из группы наиболее полезных. По-прежнему претенденты будут взаимодействовать с рекомендателями, но для селекции «полезного параметра» у претендентов это уже не имеет смысла. В итоге группа обречена на то, чтобы ее состав неизбежно ухудшался, каждое новое назначение было хоть на вершок, но хуже предыдущего11.
Во-вторых, требует внимания еще одна модель селекции и ротации элиты, так называемая прополка. Модель предполагает, что, имея группу из заданного числа элементов, можно придать ей элитные свойства. Для этого необходимо на каждом этапе жизни модели исключить из группы несколько определенных элементов и заменить их тем же числом наугад взятых из исходной совокупности. Важно, что для осуществления «прополки» нет надобности знать значение полезного параметра элемента, можно обойтись его рангом, т.е. местом, которое он занимает в упорядоченном по «полезности» списке группы. В итоге модель свидетельствует, что «прополка» тем эф-
фективнее, чем меньше элементов удаляется на каждом шаге и чем ниже их ранг: изгнать одного наихудшего оказывается выгоднее, нежели вместе с ним всю нижнюю половину списка. И, наоборот, наиболее угнетенной оказывается группа, когда с нее «снимают урожай» в виде одного наилучшего.
Таким образом, анализ двух различных моделей демонстрирует, что главным условием, обеспечивающим высокую эффективность элитных групп, является создание механизмов, успешно удаляющих из группы худшие элементы. Модели селекции и ротации элиты А. Ефимова показывают значение таких механизмов для жизни организации. Особенно важным для жизни организации является условие того, что группа может оставаться элитной, если выбывание лучших компенсируется «прополкой» худших. А. Ефимов считает, чт о это условие обязательно и тогда, когда во главе организации появляется руководитель, деловые качества, авторитет и связи «наверху» которого достаточны для независимости в кадровых вопросах и создания подобных механизмов. Важность такой независимости А. Ефимов объясняет тем, что «при отделении группы элементов от генеральной совокупности в ней всегда будут возникать зависимости. Глубина и степень зависимостей во многом определяется тем, какая именно процедура формирует и поддерживает элиту»12. В ситуации, когда главным «полезным параметром» становится не столько дело, сколько личная преданность, исполнительность, покладистость, элита «пропалывается» наоборот - из организации уходят лучшие, ухудшаются «полезные параметры» оставшихся членов группы, удлиняются цепочки неформальных связей. С этого момента начинается изменение ценностей, деградация деловых качеств и укрепление личной взаимозависимости, как правило, размывающей и формальные связи. В результате управленческая элита, переставая быть ею, трансформируется в клику.
Рассмотренные имитационные модели показывают, что изменения в организационной культуре могут быть эффективными только в том случае, если затрагиваются ценностно-целевая сфера управленческой элиты, механизмы ее селекции и ротации. Для успеха реформирования необходима не просто ротация кадров, а готовность и стремление управленческой элиты к изменению организации13. Это она, являясь субъектом организационной власти и выразителем организационной цели, приносит в концентрированном виде в изменяемую организацию основные элементы организационной культуры. Именно она задает стиль общения, нормы и правила отношений, ритуалы и традиции, закладывает организационные ценности,
как бы лепит культуру организации по своему образу и подобию. «Простые люди в большинстве своем никогда не начинают и не предпринимают ничего нового. Им необходимы примеры и образцы»14.
Исследование моделей селекции и ротации управленческой элиты показывает, что развитие организационной культуры ОВД, достижение целей реформирования полиции возможно путем изменения качества управленческой элиты. Пока еще трудно говорить о социально-психологических закономерностях этого явления, для подобных обобщений требуется глубокое и тщательное изучение. Однако очевидно, что исследования в данной области способны не только принести значимые результаты, но и позволяют убедиться в необходимости дальнейшей разработки проблемы.
1 Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009; Д. Медведев выступил за ротацию кадров на всех уровнях. URL: http://top.rbc.ru/poiltlc8/22/10/2011/621-601.shtmi; Сможет ли МВД победить коррупцию ротацией кадров? URL: http:www.bbc.co.uk/Russla/2011/06/11-614_poilce_rotatlon: shtm/
2 Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
3 Ермолаев В.В. Организационная культура органов внутренних дел России: социально-психологические особенности формирования и развития. - Воронеж: Воронежский институт МВД России, 2012.
4 Бадов М.Т. Властная элита как актор процесса трансформации российского социума: Дис. ... канд. социол. наук. - Новочеркасск, 2002; Платонов Ю.П. Социальная психология власти. - СПб.: Речь, 2010; Федоренко Н.В. Механизмы системного функционирования управленческой элиты в условиях модернизации современного российского общества: Дис. ... д-ра социол. наук. - М., 2008.
5 Шейн Э. Организационная культура и лидерство. -СПб.: Питер, 2007.
6 Бадов М.Т. Указ. соч.; Карабущенко П.Л., Карабу-щенко Н.Б. Психологические теории элит. - М.: Памятники исторической мысли, 2006; Платонов Ю.П. Указ. соч.; Федоренко Н.В. Указ. соч.
7 Бадов М.Т. Указ. соч.; Федоренко Н.В. Указ. соч.
8 Смирнова И.А. Корпоративная культура: психолого-ак-меологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации. - М.: КДУ, 2009.
9 Пугачев В.П., Соловьев А.И. Введение в политологию. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2004.
10 Ефимов А. Элитные группы, их возникновение и эволюция. - М.: Знание-сила, 1988. № 1. С. 56-64.
11 Там же.
12 Там же.
13 Д. Медведев выступил за ротацию кадров на всех уровнях. URL: http://top.rbc.ru/poiltlcs/22/10/2011/621-601. shtml; Сможет ли МВД победить коррупцию ротацией кадров? URL: http:www.bbc.co.uk/Russla/2011/06/11 -614_poilce_ rotatlon:shtm/
14 Гоу Л., Шао Л. Искусство властвовать. - М.: Библиотека расовой мысли, 2001.
