CC BY
52
Развитие необходимых компетенций для управления социально-культурным многообразием персонала
Аннотация
Цель исследования, представленного в данной статье, выявить влияние демографических процессов и социально-культурного многообразия трудовых ресурсов на практику управления персоналом в Чешской Республике и Свердловской области, а также разработать модель управления социально-культурным многообразием персонала. Методология исследования включала аккумуляцию данных и информации с использованием нескольких методов: анализа научных публикаций; проведения полуструктурированных интервью руководителей и специалистов по управлению персоналом; анализа используемых методов управления социально-культурным многообразием с позиции управления персоналом. Интервью позволило выявить подходы и практики в сфере управления социально-культурным многообразием персонала в Чешской Республике и Свердловской области, показав, что наем работников из числа иностранных граждан в Российской Федерации и национальных меньшинств в Чехии определяется наличием потребителей продукции и услуг из числа национальных меньшинств, а также степенью национально-культурного многообразия рынков. Кроме того, у руководителей и специалистов отсутствуют компетенции в области управления социально-культурным многообразием; при этом ими осознается важность проблем, решаемых с использованием методов управления социально-культурным многообразием, необходимость углубления знаний в этой сфере и целесообразность их использования на практике. Результаты представлены в виде бизнес-модели.
^ КОКОВИХИН Александр Юрьевич
Кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой экономики труда и управления персоналом
■о я
? H
о m Я
Уральский государственный экономический университет 620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Тел.: (343) 221-26-63 E-mail: [email protected]
► КУЛАПОВ Михаил Николаевич
Доктор экономических наук, профессор, декан факультета менеджмента
Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова 117997, РФ, г. Москва, Стремянный пер., 36 Тел.: (495) 237-86-42 E-mail: [email protected]
ВВЕДЕНИЕ
По этническому многообразию Свердловская область занимает одно из ведущих мест в России. В регионе проживают 160 национальностей. По результатам Всероссийской переписи населения 2010 г. русские составляют значительное большинство населения Свердловской области (3 684 843 чел.) - 85,7% общей численности населения области и 90,6% численности указавших этническую принадлежность. Вторым по численности этническим сообществом региона являются татары (143 803 чел.) - 3,3% всего населения области. На третьем месте украинцы (35 563 чел.) - 0,8% всего населения области. Башкиры составляют четвертую по численности группу, в Свердловской области проживает 31 181 чел. этой национальности. Марийцы занимают пятое место в списке народов области, их численность - 23 801 чел. Далее следуют азербайджанцы, удмурты, белорусы, армяне, таджики, чуваши, киргизы, мордва, евреи, немцы и др.1
Три культуры определили этнокультурное своеобразие Свердловской области: финно-угорская (манси, удмурты, марийцы, мордва), тюркская (татары и башкиры) и славянская (русские, украинцы, белорусы). Кроме того, Свердловская
1 Национальный состав Свердловской области. Режим доступа: http://www.midural.ru/communi Гу/100332/100689/100690/.
область - один из самых поликонфессиональных регионов Российской Федерации. По состоянию на 1 января 2016 г. в области действуют 770 религиозных организаций, представляющих 20 мировых конфессий, а также более 100 национально-культурных организаций, 22 национально-культурные автономии.
За период с 2011 по 2014 г. наблюдается ежегодное увеличение численности иностранных работников, пребывающих на территории Свердловской области. Так, в 2011 г. численность иностранной рабочей силы составила 61 757, а в 2014 г. - 80 169 чел. (129,8%). Увеличение данного показателя произошло за счет роста численности иностранных работников, осуществляющих трудовую деятельность на территории Свердловской области на основании патента (с 16 133 чел. в 2012 г. до 56 446 в 2014 г.).
В 2015 г. количество выданных патентов на работу сократилось до 46 тыс. (на 28%). Но стоит учитывать, что в 2015-2016 гг. продолжают действовать разрешения на работу, выданные ранее: некоторые категории граждан продолжают работать в России по разрешению. Кроме того, ряд граждан предпочитают не оформлять документы на работу из-за стоимости процедуры (13,2 тыс. р.) и проблем с законом [2. С. 26]. С учетом всех перечисленных категорий в 2015 г. в Управлении федеральной миграци-
m
^ ДВОРАКОВА Зузана
Доктор экономических наук, заведующая кафедрой управления персоналом
Пражский экономический университет Чешская Республика, г. Прага, пл. У. Черчилля, 4, CZ - 130 67 Прага 3
E-mail: [email protected]
JEL classification
J24, J31, M51
Aleksandr Yu. KOKOVIKHIN
Cand. Sc. (Econ.), Associate Professor,
Head of Labour Economics
and Personnel Management Dept.
Ural State University of Economics 620144, RF, Yekaterinburg, 8 Marta/Narodnoy Voli St., 62/45 Phone: (343) 221-26-63 E-mail: [email protected]
► Mikhail N. KULAPOV
Dr. Sc. (Econ.), Professor, Dean of Faculty of Management
Plekhanov Russian University of Economics 117997, RF, Moscow, Stremyanniy Lane, 36 Phone: (495) 237-86-42 E-mail: [email protected]
^ Zuzana DVORAKOVA
Dr. Sc. (Econ.), Professor, Head of HR Management Dept.
Prague University of Economics Czech Republic, Prague, W. Churchill St., 4, CZ - 130 67 Prague 3
E-mail: [email protected]
Developing the Competencies
Essential for Cross-Cultural Diversity Management
in the Workplace
Ключевые слова
УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫМ МНОГООБРАЗИЕМ
УПРАВЛЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИЯМИ
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
СВЕРДЛОВСКАЯ ОБЛАСТЬ
ЧЕШСКАЯ РЕСПУБЛИКА
Keywords
CROSS-CULTURAL DIVERSITY MANAGEMENT COMPETENCE MANAGEMENT PERSONNEL POLICY SVERDLOVSK OBLAST THE CZECH REPUBLIC
Abstract
The study aims to reveal the effect that demographic processes and cross-cultural differences among employees produce on the personnel management practice in the Czech Republic and Sverdlovsk oblast and to develop a model of cross-cultural diversity management in the workplace. The research methodology was based on accumulation of data and information using several methods, such as analysing scientific publications, holding semi-structured interviews between top-management and HR specialists, and analyzing the applied methods of cross-cultural diversity management from the perspective of personnel management. Interviews allowed revealing approaches and practices exercised in the sphere of cross-cultural diversity management in the Czech Republic and Sverdlovsk oblast and demonstrated that the main factor behind hiring employees from among foreign citizens in the Russian Federation and national minorities in the Czech Republic is national minorities' demand for products and services, as well as the degree of cross-cultural diversity in the markets. Moreover, top-management and specialists lack competencies in the sphere of cross-cultural diversity management, but at the same time they realize the importance of the problems resolved using the diversity management methods, the need for deepening knowledge in this area and feasibility of its use in practice. The results are presented in the form of a business model.
JEL classification
J24, J31, M51
онной службы по Свердловской области поставлены на миграционный учет 313 621 иностранный гражданин (в 2014 г. - 337 955). В основном в Свердловскую область приезжают граждане Таджикистана, Узбекистана, Киргизии, Казахстана, Вьетнама, Китая1.
В числе основных проблем в управлении персоналом, связанных с национальными и культурными различиями:
а) различия в вероисповедании и культурных обычаях. Разные религии обладают разным потенциалом интеграции в российскую, европейскую и американскую бизнес-культуру. В частности, индусам свойственна высокая степень терпимости, которую проповедуют индуизм и буддизм. Как показывают исследования SIETAR, в Англии количество конфликтов между работниками-индусами и работниками-христианами в среднем на 15% ниже, чем внутри коллектива, полностью состоящего из христиан по вероисповеданию. В то же время количество конфликтов между сотрудниками-пакистанцами (мусульманами по религиоз-
1 Об утверждении комплексной программы Свердловской области «Укрепление единства российской нации и этнокультурное развитие народов России, проживающих в Свердловской области» на 2014-2020 годы: постановление Правительства Свердловской области от 24 декабря 2013 г. № 1605-ПП. URL: http://pravo.gov.ru/proxy/ ips/?docbody=&link_id=.link_number%20&nd=16 0069607&bpa=r056600&bpas=r056600&intelsear ch=1605++.
ной принадлежности) и сотрудниками-христианами, наоборот, на 20% выше среднего уровня [6. С. 49];
б) слабое знание сотрудниками-иностранцами государственного языка;
в) негибкая политика фирм по отношению к национальным и культурным различиям.
В результате перечисленных проблем не достигается потенциальная производительность труда, снижается креативность и инновационная активность персонала, растет текучесть персонала и уклонение от выполнения работы [6. С. 50].
Опыт решения перечисленных проблем в традиции американского и европейского менеджмента представлен концепциями управления социально-культурным многообразием (diversity management) и межкультурного менеджмента (cross-cultural management).
Исследования теории и практики управления социально-культурным многообразием, проведенные авторским коллективом в Свердловской области и Чешской Республике, стали основой настоящей статьи. Цель исследований: с учетом опыта стран Европейского союза определить перспективы развития практики управления социально-культурным многообразием персонала в организациях Свердловской области, использующих иностранную рабочую силу.
Задачами, решавшимися для достижения указанной цели, были:
• выявление подходов в управлении социально-культурным многообразием персонала и типов управленческих компетенций и компетенций работников, востребованных работодателями, сталкивающимися с социально-культурным многообразием персонала, в странах Европейского союза, в том числе в Чешской Республике, а также в Свердловской области;
• разработка модели управления социально-культурным многообразием персонала и предложений по развитию практики управления социально-культурным многообразием персонала в Чешской Республике и в Свердловской области.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫМ МНОГООБРАЗИЕМ (DIVERSITY MANAGEMENT)
Теоретической основой управления социально-культурным многообразием (diversity management) выступают институциональная, ресурсная теории и концепция «компетентностного подхода» (competency based management) в менеджменте.
Институциональная теория включает широкий круг концепций, в которых объектом исследования выступают отдельные относительно устойчивые элементы социальной структуры. В теории исследуются процессы, в которых социальные структуры, такие как поведенческие установки, правила, нормы, рутины, оказывают влияние на социальное поведение. В. Скотт отмечает, что институты в результате «естественного отбора» приходят в соответствие с нормами и системами убеждений, преобладающими в обществе [22. P. б]. Внешние факторы оказывают влияние на институциональную структуру в конкретной сфере, которая обеспечивает организациям преимущества в осуществлении особых видов деятельности. Например, некоторые организации достигают более высоких результатов, если их деятельность получает институциональную поддержку. А. Кондра и С. Хинингс показали, что правильным выбором становится создание равных возможностей там, где их ранее не существовало, а также определили сущность многообразия (diversity) в достижении пропорционального демографического представительства, что становится основой социальной вовлеченности и равенства [15. P. 745].
Ресурсная теория в качестве основы долгосрочной конкурентоспособности фирмы видит характеристики имеющихся у нее ресурсов и возможностей. С точки зрения Б. Вернерфельта, любая организация способна обеспечить себе устойчивую конкурентоспособность за счет рационального управления совместным использованием материальных и нематериальных ресурсов, находящихся в ее распоряжении [27. P. 179]. Ресурсная теория акцентирует внимание на потенциальных ключевых ресурсах фирмы, которые необходимо выявить, обеспечить правовую защиту, оценить и поддерживать в надлежащем состоянии. Такие ресурсы должны быть неоднородными и не обладающими идеальной мобильностью, что чрезвычайно важно для обеспечения безопасной и стабильной поддержки устойчивого развития фирмы. Существенный риск для устойчивого развития связан с использованием ресурсов легкореализуемых и неспецифичных для фирмы. Эффективность использования ресурсов зависит от условий, в которых они применяются внутри фирмы, и степени их вовлеченности. Например, социальные компетенции (soft skills) персонала при создании надлежащих условий работы и вовлеченности их носителей способны формировать внутрифирменные коммуникации, обеспечивающие трансфер знаний между отдельными работниками и подразделениями [18. P. 389].
Таким образом, институциональная теория и ресурсная теория создают теоретическую основу для развития методов управления социально-культурным многообразием персонала с учетом национальной культуры и законодательства отдельных государств.
Компетентностный подход имеет сравнительно небольшую историю развития - около 150 лет, однако сегодня он лежит в основе самых передовых систем образования, например европейской. Применение концепции компетенций в управлении персоналом относится к началу 80-х годов. прошлого века и является ответом на организационные изменения и движение к более высоким уровням производительности. Сегодня использование компетентностного подхода в управлении персоналом (competency based management) является признанным методом управления [3. С. 8].
Компетентностный подход - это такой подход к описанию, оценке и развитию человека, в рамках которого поведение человека рассматривается
в качестве проявлений его компетенций. P В зарубежной научной литературе суще- g ствует три основных направления ком- N петентностного подхода: американский S (поведенческий), английский (функцио- g нальный) и интегрированный (Франция, ^ Германия и Австрия). Общее в перечис- A ленных направлениях позволяет опре- R делить компетенции как поведенческие z характеристики, которыми индивидуум 6 должен владеть или которые должен 2 приобрести для того, чтобы эффективно g справляться со своей работой [10. P. 27]. ^
Применительно к управлению социально-культурным многообразием персонала компетентностный подход обеспечивает методами оценки, развития, мотивации и стимулирования соответствующих компетенций работников и руководителей.
Характеризуя состояние исследований в сфере управления социально-культурным многообразием персонала, необходимо отметить, что данное направление является относительно молодой отраслью, мало известной в России и в Восточной Европе. Ее развитие представляет большой интерес, так как проблема интеграции в российское общество представителей отдельных национальностей является в настоящее время актуальной, как и вопросы взаимодействия с трудовыми мигрантами, зарубежными партнерами по ВТО, иностранными инвесторами [6]. Управление социально-культурным многообразием как отдельное направление в управлении персоналом (human resources management) зародилось в Соединенных Штатах Америки и стало реакцией на распространенную ситуацию, когда в штат компании входят служащие разного возраста, национальности, расы, вероисповедания и т.д. В его основу положен тот принцип, что различия между людьми не должны препятствовать их совместной работе [24].
Многообразие (diversity) может касаться различных аспектов: пола, возраста, цвета кожи, религии, культурных традиций и т.п. В рамках данной статьи акцент делается на культурном многообразии и его особенностях в связи с наймом иностранных работников и представителей национальных и религиозных меньшинств.
Управление социально-культурным многообразием во многих исследованиях признается ключевым стратегическим аспектом деятельности международных компаний. Например, в работе канадского ученого индийского происхождения
Рис. 1. Эффекты управления многообразием Составлено по: [1. С. 15; 25. P. 8].
К. М. Сриниваса отмечается, что «одним из ключевых факторов успеха и роста глобальных компаний является наличие у них глобального типа мышления, который включает такие навыки, как любознательность, заинтересованность, признание сложности и внимательное отношение к многообразию, поиск новых возможностей, вера в прогресс, непрерывное улучшение, долгосрочная перспектива и системное мышление» (цит. по: [24]). В работе Г. Баркема, Дж. Ба-ума и У. Манникс управление социально-культурным многообразием оценивается как «вызов времени, ответ на который поможет компаниям справиться с разнообразием в международном бизнесе, особенно если компании смогут преодолеть нежелательные последствия многообразия, такие как межличностные конфликты» [7. P. 32].
П. Дас и Б. Паркер отмечают, что не существует единственно верного или лучшего способа управления социально-культурным многообразием. Авторы выдвигают гипотезу о том, что существуют внутренние и внешние факторы, которые оказывают влияние на то, какой подход к управлению социально-культурным многообразием будет выбран компанией, вовлеченной в международный бизнес [9].
П. Дас и Б. Паркер предлагают следующую типологию подходов в управлении многообразием:
• сопротивление (resistance) - отрицание многообразия и необходимости управлять им;
• дискриминация и справедливость (discrimination and fairness) - ущемление отдельных специфических групп во имя справедливости для всех;
• доступ и легитимность (access and legitimacy). Доступ к новым рынкам затруднен без привлечения сотрудников с разными культурными, социальными
и другими характеристиками; легитимность же относится к доверию, которое возникает у людей к тем, кто выглядит и (или) ведет себя так же, как они;
• изучение и эффективность (learning and effectiveness) - формирование такого отношения к разнообразию в организации, при котором возможно инкорпорировать разные точки зрения сотрудников для повышения эффективности отдельных решений, стратегий, правил, а также переопределить миссию и изменить корпоративную культуру. В рамках этого подхода признается, что часто выбор, который делают работники, а также то, как они выполняют принятые решения, зависит от их социальной и культурной принадлежности [9].
В работе Д. А. Штыхно (см.: [6. С. 51]) классифицируются методы управления разнообразием, основанные на подходах П. Даса и Б. Паркера:
а) поддержание гомогенности (sustaining homogeneity);
б) ассимиляция индивидуумов (assimilating individuals);
в) гордость за различия (celebrating difference);
г) аккультурация и плюрализм (acculturation and pluralism).
Соответственно, чем сильнее давление на организацию извне и чем выше она ставит приоритет многообразия, тем лучше в организации происходит интеграция управления многообразием в остальные организационные и производственные процессы.
Успех внедрения методов управления многообразием напрямую зависит от корпоративной культуры, стратегии предприятия и кадровой политики, которые развивают внутрикорпоративные коммуникации, влияют на обмен информацией и креативность, что позитивно сказывается на результативности работ-
ников и, соответственно, на показателях компании (рис. 1).
В работе Т. Кохана, К. Безруковой и др. приводятся результаты исследований по выявлению эффектов от использования методов управления многообразием [25. Р. 45]:
• результативность инновационного менеджмента прямо пропорциональна степени расового многообразия и тендерного баланса;
• политика развития персонала, включающая коучинг, открытые коммуникации и учет мнения сотрудников, уменьшает негативное воздействие культурных различий на коллективную работу;
• в некоторых сферах межкультурное многообразие содействует бизнесу. Компании, придающие значение интеграции и тренингам по управлению многообразием, более успешны, чем однородные коллективы, в которых не практикуется повышение квалификации сотрудников;
• действенность подхода зависит от размера группы. Для больших групп или организационных единиц многообразие играет более значимую роль, чем для маленьких;
• вопреки распространенному мнению, многообразие в коллективе не обязательно позволяет привлечь многообразных клиентов.
Анализируя опыт германских компаний, А. Зигерт отмечает, что «острый дефицит компетенций в сфере интеркультурной коммуникации испытывают прежде всего компании, осуществляющие свою деятельность на международном уровне» [1. С. 12].
Роль интеркультурных компетенций рассматривается в рамках отдельной концепции - «межкультурного менеджмента» [5. С. 10]. Вопросы межкультурного менеджмента затрагивают те организации, которые «нанимают иностранных работников, так как руководству необходимо принимать во внимание их систему мотивации», а также «транснациональные корпорации... которые должны учитывать культурные особенности разных стран при адаптации стиля управления, принятого в штаб-квартире фирмы» [17. Б. 684]. Способность эффективно взаимодействовать с разными культурами - важный критерий высокой квалификации специалистов [13. Б. 41] и, как следствие, фактор успеха в создании инноваций, росте экономического благосостояния [22. Р. 290], освоении новых и сохранении завоеванных рынков
Таблица 1 - Межкультурные компетенции менеджера
Группа компетенций Межкультурные компетенции
1. Управленческие компетенции (компетенции управления персоналом) Подбор и отбор персонала с учетом социально-культурных компетенций; контроллинг и оценка социально-культурного многообразия персонала; мотивации и стимулирования социально-культурных компетенций
2. Социальные базовые компетенции (soft skills) Открытость и интерес к новому; гибкость и уважение к другим людям и другим культурам; способность настроить себя на изменяющиеся обстоятельства другой культуры; способность успешно действовать в новом культурном контексте
3. Коммуникативные компетенции Способность и желание эффективно коммуницировать с учетом социально-культурного многообразия персонала; стиль коммуникации, учитывающий социально-культурное многообразия персонала
4. Знание национальной культуры (hard cultural skills) Знания о национальных особенностях; компетентное общение
Составлено на основе: [12-14].
[8. Б. 1165; 19. Б. 1855; 20. Б. 1870] (табл. 1). Основываясь на приведенных выше результатах исследований в США, Р. Флорида вводит новую формулу экономического роста: «описывает ее в виде так называемых "Трех Т": Технология, Талант, Толерантность, которые способствуют экономическому развитию, благосостоянию и конкурентоспособности» [11].
Анализ, проведенный А. Зигертом, показывает, что немецкие компании, выходя на новые рынки, ориентируются на клиента в большей степени, чем американские или британские, которые в рамках рассматриваемой системы делают ставку на уменьшение конфликтов и удовлетворенность работой [1. С. 16]. Данные различия могут быть обусловлены общественно-политическими причинами, т.е. эффект управления многообразием культур зависит от контекста или же от повышенной ориентации немецких предприятий на результат [16. Б. 11]. Причем слабое культурное многообразие в немецких корпорациях в сравнении с американскими, скорее всего, подтверждает мнение о том, что выгоды такого менеджмента оцениваются лишь с позиций экономической перспективы в том случае, когда состав коллектива культурно однороден.
Основными препятствиями к внедрению мультикультурной кадровой политики выступают противоречия со сложившимися корпоративными ценностями, проблемы ассимиляции новой культуры, сложность и дороговизна процесса [16. Б. 13]. Для успешного вне-
дрения подобных подходов департамент по работе с персоналом должен с особой тщательностью подходить к вопросам отбора, найма, обучения, вознаграждения и мотивации сотрудников. От него во многом зависит, к каким результатам - позитивным или негативным - приведет использование компанией потенциала культурного многообразия [14; 25. Р. 9].
Следующий фактор успешного внедрения практики управления многообразием - организация внутренних коммуникаций в компании. Опыт показывает, что культурное многообразие на предприятии неизбежно приведет к конфликтам и трудностям во взаимопонимании, если оно не принимается всерьез и не контролируется. Поэтому данный аспект требует особого внимания и проницательности лидеров организации. При этом однородный состав руководства также не способствует внедрению указанных подходов: «Люди склонны искать в других сходные черты. Симпатия к другому человеку, похожему на нас, имеющему аналогичный культурный и образовательный уровень, находящемуся с нами на одной волне, возникает спонтанно» [21. Б. 27]. Интересно, что германские исследователи, отмечая конструктивный характер межкультурного менеджмента для интеграции сотрудников из другой страны, предлагают не забывать об англо-американском происхождении этого инструмента, указывая, что данная стратегия может быть неприменима в ином национальном контексте [1. С. 18].
ИССЛЕДОВАНИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫМ МНОГООБРАЗИЕМ ПЕРСОНАЛА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ СВЕРДЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ)
Исследование управленческой практики организаций Свердловской области, сталкивающихся с социально-культурным многообразием персонала, проведено в первой половине 2016 г. Методология исследования включала аккумуляцию данных и информации с использованием нескольких методов: анализ научных публикаций, проведение полуструктурированных интервью и наблюдения. Данные представляли как историческую, так и относящуюся к настоящему времени информацию в указанной социальной сфере. Причины использования указанных методов связаны с исследованием социальных феноменов: национальной культуры, ценностей, поведения и практики управления персоналом. Таким образом, сбор, отбор и анализ с использованием методов интерпретации (раскрывают идеи (смыслы), формирующиеся в хозяйственной деятельности людей, показывают сферу их применения) обеспечивают основу для получения видимых результатов и формирования рекомендаций. Указанные методы используются в углубленном анализе данных, полученных из полуструктурированных интервью с руководителями и специалистами по управлению персоналом, для изучения подходов и практики в сфере управления социально-культурным многообразием персонала в национальной культурной среде как бизнес-модели.
Объектом исследования практики управления социально-культурным многообразием персонала в Свердловской области выступили организации четырех видов деятельности, обеспечивающих занятость более 80% иностранных рабочих (табл. 2):
• обрабатывающие производства -5 организаций (численность работников в каждой - более 1 000 чел.);
• строительство - 10 организаций (численность работников более 100 чел.);
• оптовая и розничная торговля -12 организаций (численность работников более 200 чел.);
• предоставление прочих коммунальных, социальных и персональных услуг - 2 организации (численность работников более 200 чел.).
Респондентами выступили 46 линейных руководителей и руководителей
■о я
? H
а m Я
Таблица 2 - Динамика численности иностранных работников, получивших разрешение на работу или патент на территории Свердловской области в 2011-2014 гг.
Показатель Всего иностранных работников, чел. / доля в численности занятых в экономике, % Отклонение, %
2011 2012 2013 2014 2012 к 2011 2013 к 2012 2014 к 2013
Численность иностранных работников, пребывающих на территории Свердловской области 61757/ 2,79 62 872/ 2,93 63 056/ 2,93 80 169/ 3,74 101,81 100,29 127,14
По видам деятельности:
сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство 2 545/ 2,45 978/ 1,34 795/ 1,42 1 431/ 2,12 38,43 81,29 180,00
добыча полезных ископаемых - - 69/0,11 6/0,01 - - 8,70
обрабатывающие производства 6 320/ 1,26 4 834/ 0,99 5 289/ 1,11 4 480/ 0,93 76,49 109,41 84,70
строительство 13 640/ 10,04 9 168/ 6,88 9 148/ 6,88 5 298/ 3,99 67,21 99,78 57,91
оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования 13 601/ 3,84 7 248/ 2,16 4 999/ 1,48 5 956/ 1,77 53,29 68,97 119,14
транспорт и связь 2 647/ 1,24 2 140/ 1,02 2 381/ 1,15 1 920/ 0,95 80,85 111,26 80,64
финансовая деятельность 3/0,01 6/0,02 - - 200,00
образование - - 17/0,0 10/0,01 - - 58,82
предоставление прочих коммунальных, социальных и персональных услуг 6 871/ 10,16 5 165/ 7,63 5 618/ 6,91 4 576/ 5,94 -75,17 108,77 81,45
Численность иностранных работников, осуществляющих трудовую деятельность на территории Свердловской области на основании патента, в том числе: 16 133 33 339 34 639 56 446 206,65 103,90 162,96
у физических лиц 16 133 33 339 34 639 56 446 206,65 103,90 162,96
у юридических лиц - - - - - - -
Численность высококвалифицированных специалистов из числа иностранных работников, пребывающих на территории Свердловской области, чел. - 40 96 123
Составлено по данным Департамента по труду и занятости населения Свердловской области. Статистика и аналитика. URL: www.szn-ural.ru/content/статисти-ка%20и%20аналитика.
подразделений по управлению персоналом, заполнивших анкеты или принявших участие в полуструктурированном интервью по вопросам анкеты. Вопросы анкеты нацелены на выявление практик управления персоналом, представляющим иностранных работников и граждан Российской Федерации из числа национальных и религиозных меньшинств. Помимо этого диагностировалось наличие управленческих компетенций в области управления социально-культурном многообразием (diversity management) и межкультурного управления (cross-cultural management), а также осознания необходимости приобретения (углубления) данных компетенций (табл. 3). Исследование показало повсеместную распространенность практики найма на рабочие места, требующие как неквалифицированного, так и квалифицированного и высококвалифицированного труда, граждан Российской Федерации, представляющих
национальные и религиозные меньшинства. 100% работодателей подтвердили наличие такой практики. Фактов наличия в прошлом или настоящем конфликтов, связанных с социально-культурными отличиями граждан Российской Федерации, представляющих национальные и религиозные меньшинства, не указал ни один респондент.
Результаты нашего исследования согласуются с результатами исследования, проведенного Центром содействия национально-культурным объединениям при Уральском государственном горном университете в 2012 г. на тему «Отношение членов этнокультурных общественных объединений к развитию этноконфессиональных отношений в Свердловской области». Из 388 респондентов, представлявших 70 национально-культурных объединений Свердловской области, 94% респондентов оценили уровень взаимоотношений
между представителями разных народов в области как «удовлетворительный», «хороший» или «очень хороший»1.
Результаты исследований, проведенных в Свердловской области, существенно отличаются от результатов исследования практики управления социально-культурным многообразием, проводившегося группой профессора М. Корговой в организациях республик Северного Кавказа.
Исследование показало, что в 80% организаций работают многонациональные управленческие команды. Вместе с тем 92% первых руководителей предпочитают подбирать управленческую команду и работников, представляющих одну национальность [4].
1 Отчет по выполнению I этапа научно-исследовательской работы по проведению комплексного социологического исследования «Мониторинг этнических и конфессиональных процессов в Свердловской области (проблемы национальных и религиозных отношений)» в 2012 г. URL: http://minsport. midural.ru/tmp_file/file_5152c78b46445.pdf.
Таблица 3 - Вопросы для диагностики практики управления социально-культурным многообразием персонала в Свердловской области
■о я
№ п/п Вопрос анкеты
1 При найме иностранных работников на рабочие места, требующие неквалифицированного/квалифицированного/высококвалифицированного труда, привлекаются работники одной или разных национальностей?
2 При принятии решения о найме иностранных работников учитывались особые социальные и культурные компетенции?
3 Учитываются ли в практике управления иностранными работниками в Вашей организации их особые социальные и культурные компетенции?
4 В Вашей организации имели место конфликты, связанные с социально-культурными отличиями иностранных работников?
5 Нанимаются ли Вашей организацией граждане Российской Федерацией, представляющие национальные и религиозные меньшинства, на рабочие места, требующие неквалифицированного/квалифицированного/высококвалифицированного труда?
6 Учитываются ли в практике управления работниками - гражданами Российской Федерацией, представляющими национальные и религиозные меньшинства, в Вашей организации их особые социальные и культурные компетенции?
7 В Вашей организации имели место конфликты, связанные с социально-культурными отличиями граждан Российской Федерации, представляющих национальные и религиозные меньшинства?
8 Какова наиболее серьезная управленческая задача, связанная с социально-культурным многообразием персонала? Какие управленческие действия были предприняты для решения этой задачи?
9 В стратегии Вашей организации учтены ценности социально-культурного многообразия?
10 Какова готовность руководителей структурных подразделений к принятию эффективных решений, учитывающих социально-культурное многообразие персонала?
11 Какой опыт (компетенции) Вы получили, работая с представителями другой культуры?
12 Вы знакомы с методами управления социально-культурным многообразием (diversity management) или межкультурного управления (cross-cultural management)? Какие мероприятия были Вами (при Вашем участии) реализованы в целях формирования в организации компетенций и понимания задач социально-культурного многообразия?
13 Считаете ли Вы необходимым углубление профессиональных знаний в области управления социально-культурным многообразием (diversity management) и межкультурного управления (cross-cultural management)?
При этом большинство руководителей и специалистов по управлению персоналом (90%) не считают необходимым учитывать особые социальные и культурные компетенции в практике управления работниками - гражданами Российской Федерацией, представляющими национальные и религиозные меньшинства. Такой результат может быть связан с незначительностью отличий в трудовом и потребительском поведении граждан Российской Федерацией, представляющих разные национальности и религиозные группы.
В отношении иностранных работников ситуация кардинально иная: 100% респондентов подтвердили факт найма иностранных работников на рабочие места, требующие неквалифицированного труда, но только 30% нанимают иностранных работников на рабочие места, требующие квалифицированного труда, и никто из респондентов не подтвердил наем иностранных работников на рабочие места, требующие высококвалифицированного труда.
Факт наличия в прошлом или настоящем конфликтов между руководителями и иностранными работниками, а также между иностранными работниками и работниками - гражданами Российской Федерации, связанных с социально-куль-
турными отличиями иностранных работников, подтвердили 67% респондентов. Такой результат также согласуется с данными исследования Центра содействия национально-культурным объединениям при Уральском государственном горном университете, в ходе которого 58% респондентов оценили влияние притока трудовых мигрантов на состояние этно-конфессиональных отношений как «усиливающее напряженность» и «приносящее много вреда».
Вместе с тем 54% респондентов отметили факт учета при принятии решения о найме иностранных работников особых социальных и культурных компетенций. В строительстве их доля составила 80%, в торговле - 67%, в сфере коммунальных услуг и обрабатывающих производствах - менее 50%.
Все респонденты подтвердили необходимость и факт учета в практике управления иностранными работниками в организации их особых социальных и культурных компетенций.
В числе наиболее серьезных управленческих задач, связанных с социально-культурным многообразием персонала, были отмечены организация внутренних коммуникаций (недостаточное знание русского языка иностранными работниками, отсутствие рабочего контакта с ра-
ботниками - гражданами Российской Федерации), повышение лояльности иностранных работников. В числе принимаемых мер отмечена организация обучения иностранных работников русскому языку и культуре (обязательное требование российского законодательства).
Знакомство с методами управления социально-культурным многообразием или межкультурного управления подтвердили два респондента (4%). Однако реализации специальных мероприятий в целях формирования в организации компетенций и понимания задач социально-культурного многообразия не осуществлялось и в стратегии организаций ценности социально-культурного многообразия не учтены.
Все участники опроса отмечают необходимость углубления профессиональных знаний в области управления социально-культурным многообразием и межкультурного управления.
ИССЛЕДОВАНИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫМ МНОГООБРАЗИЕМ ПЕРСОНАЛА В ЧЕШСКОЙ РЕСПУБЛИКЕ
Целью исследования, проведенного на кафедре управления персоналом Пражского экономического университета в марте 2016 г., стала
Таблица 4 - Вопросы анкеты для диагностики практики управления социально-культурным многообразием персонала в Чешской Республике
№ п/п Вопрос анкеты
1 Учитываются ли в миссии Вашей организации ценности социально-культурного многообразия персонала (diversity value)?
2 Если в миссии Вашей организации учтены ценности социально-культурного многообразия, то какова готовность руководителей структурных подразделений к принятию эффективных решений, учитывающих социально-культурное многообразие персонала?
3 Какова наиболее серьезная управленческая задача, связанная с социально-культурным многообразием персонала (diverse working environment)? Какие управленческие действия были предприняты для решения этой задачи?
4 Какой опыт (компетенции) Вы получили, работая с представителями другой культуры?
5 Когда Вам пришлось изменить практику управления, чтобы справиться с проблемой социально-культурного многообразия?
6 Что, по Вашему мнению, означает «политика приверженности социально-культурному многообразию» (commitment to diversity) и как вы планируете развивать и применять политику приверженности социально-культурному многообразию в Вашей компании?
7 Какие конкретно ценности социально-культурного многообразия разделяет Ваш работодатель? Каков Ваш собственный вклад в создание этих ценностей?
8 Какие мероприятия были Вами (при Вашем участии) реализованы в целях формирования в организации компетенций (diversity competence) и понимания задач социально-культурного многообразия?
9 Какие меры Вами принимаются для углубления знаний о социально-культурном многообразии? Входит ли развитие компетенций в сфере социально-культурного многообразия в программу Вашего профессионального развития? Как Вы применяли Ваши знания на практике?
10 Какие управленческие действия Вы планируете предпринять для реализации политики приверженности социально-культурному многообразию в вашей организации?
11 Какой стратегии Вы придерживались в решении проблем социально-культурного многообразия? Каковы позитивные и негативные последствия этой стратегии?
диагностика практики управлении социально-культурным многообразием персонала в Чешской Республике и выявление возможности использования социально-культурного многообразия в повышении организационной эффективности, обеспечении стабильности и удовлетворенности персонала. Методология исследования соответствовала ранее описанной для Свердловской области.
Объект исследования ограничивается транснациональными компаниями: 12 менеджеров по персоналу, представляющих чешские филиалы транснациональных компаний, были включены в репрезентативную выборку и выступили респондентами социологического опроса. Гендерная структура респондентов представлена 9 женщинами и 3 мужчинами, а возрастная структура представлена 6 респондентами в возрасте от 24 до 30 лет, 3 - от 31 до 40 лет, 3 - от 41 до 50 лет. В анкету были включены 11 вопросов (табл. 4).
Исследование показало, что наем работников из числа национальных меньшинств определяется наличием потребителей продукции и услуг из числа национальных меньшинств, а также степенью национально-культурного многообразия рынков. Данные работники преимущественно нанимаются на рабочие
места с почасовой оплатой, требующие физического труда (blue-collar jobs), занимают достаточно низкие управленческие позиции и имеют слабый потенциал карьерного роста.
Респонденты отмечают, что руководители не нуждаются в открытом выражении особого мнения работников из числа национальных меньшинств. Кроме того, исследование показало, что современные работодатели в Чешской Республике не проводят обучения для углубления знаний о социально-культурном многообразии.
МОДЕЛЬ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫМ МНОГООБРАЗИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Результаты исследования практики управления социально-культурным многообразием персонала в Чешской Республике и Свердловской области и изучения опубликованных результатов исследований российских и зарубежных авторов позволяют предложить модель управления социально-культурным многообразием персонала организации и сформулировать рекомендации по внедрению в практику организаций соответствующих методов.
В работе Дж. Шена доказано, что управление в рамках традиционных процессов управления персоналом обе-
спечивает существенный экономический эффект. Таким образом, важной задачей становится развитие методов управления персоналом, основанных на использовании его социально-культурного многообразия [23. P. 236]. Особое значение в предлагаемой модели (рис. 2) и ее внедрении играет развитие внутрифирменной культуры вовлеченности, делегирования полномочий (participative leadership) и стратегическое мышление руководителей, управляющих социально и культурно многообразным коллективом.
С учетом трудового законодательства, опыта управления социально-культурным многообразием в ведущих транснациональных компаниях и результатов исследований практики управления социально-культурным многообразием в Чешской Республике и Свердловской области нами рекомендуется принятие в организациях следующих мер:
• зафиксировать управление социально-культурным многообразием персонала в качестве направления кадровой политики организаций;
• провести аудит кадровой политики и процессов управления персоналом на предмет отсутствия дискриминационных условий;
• организовать сбор и анализ информации о состоянии социально-культурной среды в организации;
Рис. 2. Модель управления социально-культурным многообразием персонала [11]
• разработать политику и технологии управления социально-культурным многообразием персонала (включив их в процессы планирования персонала, ре-крутинга, отбора персонала, обучения и развития персонала, управления производительностью труда, стимулирования и мотивации труда, оплаты труда и трудовых отношений);
• организовать обучение персонала по вопросам социально-культурного многообразия;
• обеспечить информационное сопровождение инициатив в сфере управления социально-культурным многообразием;
• повышать вовлеченность работников, представителей национально-культурных меньшинств, за счет организации специального обучения и внутрифирменных, в том числе сетевых, коммуникаций;
• популяризировать практики управления социально-культурным многообразием с использованием неформальных внутрифирменных коммуникаций.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стремление уважать и укреплять культурное многообразие на предприятии мотивируется не только этическими, но и чисто рациональными соображениями, прямым расчетом на успех. Он приходит к тем компаниям, которые понимают, что вызову соперников на динамичных глобальных рынках, требующих постоянной инновационной и творческой активности, организационной гибкости и адаптационной способности, лучше всего противостоять, объединив
опыт и знания членов многонационального коллектива.
Подобная стратегия становится мощным мотивирующим инструментом, который может значительно облегчить внедрение системы управления культурным многообразием на предприятии. Задача менеджмента заключается в том, чтобы создать рамочные условия, в которых предприятие могло бы жить и работать на принципах уважения человеческого достоинства и соблюдения прав человека, а также признания людей разных культур равнодостойными партнерами. Управление многообразием требует, с одной стороны, признания ценности самого феномена «многообразие», а с другой - готовности к «культурно-трансформационной» работе, созданию и укреплению фирменной культуры, стимулирующей имеющиеся различия.
Исследование практики управления в организациях Свердловской области показало отсутствие конфликтов, связанных с социально-культурными отличиями граждан Российской Федерации, представляющих национальные и религиозные меньшинства. При этом отмечается наличие конфликтов между руководителями и иностранными работниками, а также между иностранными работниками и работниками - гражданами Российской Федерации. Все респонденты подтвердили необходимость и факт учета в практике управления иностранными работниками в организации их особых социальных и культурных компетенций.
В числе наиболее серьезных управленческих задач, связанных с социально-культурным многообразием персонала,
были отмечены организация внутренних коммуникаций и повышение лояльности иностранных работников.
Исследование показало, что наем работников из числа национальных меньшинств в Чешской Республике определяется наличием потребителей продукции и услуг из числа национальных меньшинств, а также степенью национально-культурного многообразия рынков.
Исследование практики управления в организациях Свердловской области и Чешской Республики выявило отсутствие у руководителей и специалистов знаний в области управления социально-культурным многообразием. При этом руководителями и специалистами осознается важность проблем, решаемых с использованием данных методов, необходимость углубления знаний в этой сфере и целесообразность их использования на практике.
Управление социально-культурным многообразием в рамках традиционных процессов управления персоналом обеспечивает существенный экономический эффект. Таким образом, важной задачей становится развитие методов управления персоналом, основанных на использовании его социально-культурного многообразия, и превращение их в одно из направлений кадровой политики организаций.
Дальнейшие исследования в данной области требуют изучения мнения иностранных работников относительно используемых методов управления, построения моделей и профилей социально-культурных компетенций руководителей и специалистов, углубленного изучения отдельных процессов управления социально и культурно неоднородным персоналом.
■о я
? H
a m Я
Источники
1. Зигерт А. Трансмиграция высококвалифицированного персонала. Анализ миграционных мотивов российских специалистов // Форсайт. 2008. W 4. C. 10-21.
2. Коковихин А.Ю., Иваницкий В.П. Социально-экономические механизмы в управлении компетенциями на региональном уровне ll Сибирская финансовая школа. 2016. W 6. C. 16-26.
3. Коковихин А.Ю. Управление компетенциями в обеспечении конкурентоспособности человеческих ресурсов государства, региона и организации. Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2016.
4. Коргова М. Проблема работы многонациональных команд в организациях и возможные пути их решения ll Управление персоналом. 2004. W 10. C. 27-39.
5. Пушных В.А., Еременко М.С. Межкультурный менеджмент: учеб. пособие. Томск: Изд-во Томск. политехн. ун-та, 2011.
6. Штыхно Д.А. Управление социально-культурным разнообразием и стратегия компании ll Человеческий капитал и профессиональное образование. 2013. W 3(7). C. 48-52.
7. Barkema H.G., Baum J.A.C., Mannix E.A. Management Challenges in a New Time ll Academy of Management Journal. 2002. Vol. 45. W 5. P. 17-45.
8. Creutzburg D. Maschinenbau pocht auf leichteren Zuzug für auslandische Spezialisten ll Handelsblatt. 2007. W 159. August 20. S. 11241210.
9. Dass P., Parker B. Strategies for Managing Human Diversity: From Resistance to Learning ll Academy of Management Executive. 1999. Vol. 13. P. 123-140.
10. Deist D.F.O. le, Winterton J. What Is Competence? ll Human Resource Development International. 2005. Vol. 8. W 1. P. 27-46.
11. Dvorakova Z. Demographic trends and diversity management: the case of the CR ll The 10th International Days of Statistics and Economics. Conference Proceedings (Prague, Czech Republic, September 8-10, 2016). Prague: VSE, 2016. P. 408-417. URL: https:llmsed.vse.czl msed_2016lsbornikltoc.html/.
12. Fick P. Interkulturelle Integration durch Diversity Management. URL: www.migration-boell.delwebldiversityl48_1426.asp.
13. Halajian R. Diversity Management bei der Metro: Die Belegschaft als Spiegel der Gesellschaft ll Personalfuhrung. 2008. W 2.
14. Hopkins W.E., Scott S.G. Value-based leadership effectiveness in culturally diverse workplaces ll Cross Cultural and Strategic Management. 2016. Vol. 23. W 2. P. 363-385.
15. Kondra A.Z., Hinings C.R. Organizational diversity and change in institutional theory ll Organization Studies. 1998. Vol. 19. W 5. P. 743-767.
16. Köppel P., Yan J., Ludicke J. Cultural Diversity Management in Deutschland hinkt hinterher. Gütersloh, 2007.
17. Kumar B.N. Interkulturelles Management: Handbuch der Un-ternehmensfuhrung. Wiesbaden, 1995.
18. Makadok R. Toward a synthesis of the resource-based view and dynamic-capability views of rent creation ll Strategic Management Journal. 2001. Vol. 22. W 5. P. 387-401.
19. Perlitz M. Internationales Management ll Handworterbuch der BWL. V. 2, 5. Stuttgart, 1993.
20. Pleschak E., Sabisch H. Innovationsmanagement. Stuttgart, 1996.
21. Römhildt K., Leber B. Diversity Management ll Diversity-Management als Chance fur kleine und mittlere Betriebe. Diversity Hamburg, 2007.
22. Scott W.R. Institutions and Organizations: Ideas and Interests. Los Angeles, CA: Sage Publications, 2008.
23. Shen J., Chanda A., D'Netto B., Monga M. Managing diversity through human resource management: an international perspective and conceptual framework ll The international Journal of Human Resource Management. 2009. Vol. 20. W 2. P. 235-251.
24. Srinivas K.M. Globalization of business and the Third World: Challenge of expanding the mindsets ll Journal of Management Development. 1995. Vol. 14. W 3. P. 36-42.
25. The Effects of Diversity on Business Performance: Report of the Diversity Research Network / Th. Kochan, K. Bezrukova, R. Ely et al. Cambridge, 2002.
26. Thomas R.R. Beyond Race and Gender. Unleashing the power of your total work force by managing diversity. N.Y., 1991.
27. Wernerfelt B. The resource-based view of the firm // Strategic Management Journal. 1984. Vol. 5. № 2. P. 171-180.
References
1. Zigert A. Transmigratsiya vysokokvalifitsirovannogo personala. Analiz migratsionnykh motivov rossiyskikh spetsialistov [Transmigration of highly qualified personnel. The analysis of motives behind Russian specialists' migration]. Forsayt - Foresight, 2008, no. 4, pp. 10-21.
2. Kokovikhin A.Yu., Ivanitskiy V.P. Sotsial'no-ekonomicheskie mekha-nizmy v upravlenii kompetentsiyami na regional'nom urovne [The social-economic mechanisms of competency-based management at regional level]. Sibirskaya finansovaya shkola - Siberian Financial School, 2016, no. 6, pp. 16-26.
3. Kokovikhin A.Yu. Upravlenie kompetentsiyami v obespechenii konkurentosposobnosti chelovecheskikh resursov gosudarstva, regiona i organizatsii [Competency-based management in ensuring competitiveness of human resources of the state, region and organization]. Yekaterinburg, USUE Publ., 2016.
4. Korgova M. Problema raboty mnogonatsional'nykh komand v or-ganizatsiyakh i vozmozhnye puti ikh resheniya [Problems in the work of multinational teams in organizations and their solutions]. Upravlenie per-sonalom - Personnel Management, 2004, no. 10, pp. 27-39.
5. Pushnykh V.A., Yeremenko M.S. Mezhkul'turnyy menedzhment [Intercultural management]. Tomsk, TPU Publ., 2011.
6. Shtykhno D.A. Upravlenie sotsial'no-kul'turnym raznoobraziem i strategiya kompanii [Diversity management and a company's strategy]. Chelovecheskiy kapital i professionale obrazovanie - Human Capital and Vocational Education, 2013, no. 3(7), pp. 48-52.
7. Barkema H.G., Baum J.A.C., Mannix E.A. Management Challenges in a New Time. Academy of Management Journal, 2002, vol. 45, no. 5, pp. 17-45.
8. Creutzburg D. Maschinenbau pocht auf leichteren Zuzug für auslandische Spezialisten. Handelsblatt, 2007, no. 159 (August 20), pp. 11241210.
9. Dass P., Parker B. Strategies for Managing Human Diversity: From Resistance to Learning. Academy of Management Executive, 1999, vol. 13, pp. 123-140.
10. Deist D.F.O. le, Winterton J. What Is Competence? Human Resource Development International, 2005, vol. 8, no. 1, pp. 27-46.
11. Dvorakova Z. Demographic trends and diversity management: the case of the CR. Proc. of The 10th International Days of Statistics and Economics Conference (Prague, Czech Republic, September 8-10, 2016). Prague, VSE Publ., 2016. Pp. 408-417. Available at: https://msed.vse.cz/ msed_2016/sbornik/toc.html/.
12. Fick P. Interkulturelle Integration durch Diversity Management. Available at: www.migration-boell.de/web/diversity/48_1426.asp.
13. Halajian R. Diversity Management bei der Metro: Die Belegschaft als Spiegel der Gesellschaft. Personalfuhrung, 2008, no. 2.
14. Hopkins W.E., Scott S.G. Value-based leadership effectiveness in culturally diverse workplaces. Cross Cultural and Strategic Management, 2016, vol. 23, no. 2, pp. 363-385.
15. Kondra A.Z., Hinings C.R. Organizational diversity and change in institutional theory. Organization Studies, 1998, vol. 19, no. 5, pp. 743-767.
16. Köppel P., Yan J., Ludicke J. Cultural Diversity Management in Deutschland hinkt hinterher. Gütersloh, 2007.
17. Kumar B.N. Interkulturelles Management: Handbuch der Un-ternehmensfuhrung. Wiesbaden, 1995.
18. Makadok R. Toward a synthesis of the resource-based view and dynamic-capability views of rent creation. Strategic Management Journal, 2001, vol. 22, no. 5, pp. 387-401.
19. Perlitz M. Internationales Management. Handworterbuch der BWL. V. 2, 5. Stuttgart, 1993.
20. Pleschak E., Sabisch H. Innovationsmanagement. Stuttgart, 1996.
21. Römhildt K., Leber B. Diversity Management. Diversity-Management als Chance fur kleine und mittlere Betriebe. Diversity Hamburg, 2007.
22. Scott W.R. Institutions and Organizations: Ideas and Interests. Los Angeles, CA: Sage Publications, 2008.
23. Shen J., Chanda A., D'Netto B., Monga M. Managing diversity through human resource management: an international perspective and conceptual framework. The international Journal of Human Resource Management, 2009, vol. 20, no. 2, pp. 235-251.
24. Srinivas K.M. Globalization of business and the Third World: Challenge of expanding the mindsets. Journal of Management Development, 1995, vol. 14, no. 3, pp. 36-42.
25. Kochan Th., Bezrukova K., Ely R. et al. The Effects of Diversity on Business Performance: Report of the Diversity Research Network. Cambridge, 2002.
26. Thomas R.R. Beyond Race and Gender. Unleashing the power of your total work force by managing diversity. N.Y., 1991.
27. Wernerfelt B. The resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 1984, vol. 5, no. 2, pp. 171-180.
■o a
Ul
/
H
a
m
a
