CC BY
44
РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСКОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
(на примере Алтайской таможни)
А. А. КИСЕЛЕВА, ассистент кафедры экономики труда E-mail: kis_dn@mail. ru Алтайский государственный технический университет имени И. И. Ползунова
Показано, что проблема власти и лидерства актуальна в современном мире, особенно для организаций с бюрократической организационной культурой. Представлены результаты исследований, проведенных в Алтайской таможне по проблемам лидерства и причин стрессов на работе, которые тесно между собой взаимосвязаны. Определены проблемы, которые сотрудники наблюдали или испытывали со стороны начальства; баланс типов властей и преобладающий стиль лидерства в организации.
Ключевые слова:управление персоналом, государственная служба, проблема власти и лидерства, причины стрессов.
Теории лидерства многочисленны. Литературу по этому вопросу можно разделить надва основных направления, отражающих универсальные и ситуационные подходы. Первые включают теории выдающихся людей, психоаналитические, харизматические, личностные теории (теории черт), теории трансформирующих и транзакционных лидеров, организационную экономику, теорию управленческой решетки, или матрицы, и популярные описательные теории. Ситуационные подходы имеют более позднее происхождение и основаны на принятии различных стилей поведения, включая лидерство во всевозможных реальных ситуациях. Эти подходы иногда называются теориями непредвиденных обстоятельств, поскольку они пытаются описать влияние непредвиденной ситуации на различные поведенческие реакции. В
психологически ориентированных ситуационных теориях ученые стремятся сконцентрироваться на внутриорганизационных непредвиденных обстоятельствах, таких как природа задачи, в то время как в социологических теориях они подчеркивают влияние внешних факторов организации, таких как турбулентность окружающей среды.
В реальной жизни не всегда выбирается оптимальное решение, продвигаются самые способные кадры и хорошее предпочитается плохому, а при распределении бюджета лучшие шансы имеет достойное подразделение. Чаще всего решение диктуется политическими соображениями в интересах тех, у кого власть.
Специалисты американского Центра креативного лидерства выявили около 20 лучших сотрудников ряда фирм и сравнили их работу с работой 20 неудачников, работающих в тех же фирмах. И те, и другие при поступлении в компанию имели равные шансы на успех, поскольку обладали примерно одинаковой подготовкой, опытом, образованием и т. д. Тем не менее через какое-то время представители второй группы становятся аутсайдерами вследствие и собственной неадекватности и неэффективного использования власти в межличностных отношениях. Слабые менеджеры получили минимум власти, но не прошли тест надостойного руководителя [4, с. 504].
Был проведен социологический опрос (анкетирование) 60 сотрудников Алтайской таможни. На вопрос: «Какие из данных проблем Вы наблю-
дали или испытывали со стороны начальства?» были получены следующие ответы:
• чрезмерные амбиции, политиканство и постоянные попытки набить себе цену — 36,6 %;
• неспособность делегировать полномочия подчиненным и создавать команду — 17,1 %;
• бесчувственность по отношению к людям, грубость и запугивание — 14,6 %;
• холодность, равнодушие и надменность, стремление к личному благополучию за счет других — 12,2 %;
• утратадоверия людей — 12,2 %;
• сверхзависимость от других — 7,3 %.
Это наблюдение вполне соответствует результатам исследований Дэвида Мак-Клелланда, проведшего много лет за изучением того, что он считал одной из главнейших человеческих потребностей, а именно, потребности во власти. Согласно Мак-Клелланду, менеджерам с институциональной ориентацией власти она служит для достижения организационных целей, в то время как менеджеры с личностной ориентацией власти стремятся использовать ее в собственных целях. К примеру, он пришел к выводу, что, хотя лидеры обеих ориентаций призывают подчиненных к «героическому» труду, институционально ориентированные лидеры связывают эти усилия с организационными целями, а личностно ориентированные — с личными. Здесь уместно вспомнить о такой составляющей трудового потенциала, как нравственность [4, с. 505].
Согласно проведенному опросу в Алтайской таможне баланс типов (или источников) властей выглядит следующим образом:
1) законная, или легитимная власть (должностные, властные полномочия), полученная «из рук» высшего руководства организации; легитимная власть позволяет руководителям управлять ресурсами, вознаграждать и наказывать подчиненных — 40,54%;
2) власть, основанная на принуждении, основанная на возможности наказывать других людей или, по крайней мере, инициировать угрозу наказания, — 24,32%; злоупотребление руководителей наказаниями негативно влияет на социально-психологический климат, уровень дисциплинированности;
3) экспертная власть, основанная на знаниях, - 10,81%;
4) экспертная власть того или иного специалиста может оказывать воздействие на лиц, стоящих выше него в управленческой иерархии (так
называемые «ключевые специалисты» или просто эксперты по определенным вопросам);
5) личная власть (референтная, харизматическая) на основе индивидуальных черт руководителя; такая власть базируется на стремлении человека идентифицировать себя с влияющим на него лицом, на восхищении, стремлении подражать ему — 10,81 %;
6) власть, основанная на вознаграждении, обусловленная возможностями руководителя контролировать и управлять некими благами, — 8,11%;
7) информационная власть, которая проистекает из убедительного содержания какого-либо сообщения самого по себе, — 5,41 %.
Типы власти часто проявляются не обособленно, а в различных сочетаниях. Более того, использование одного типа власти может сильно повлиять на другие. Так, обращение к власти принуждения часто ослабляет референтную власть, поскольку людям свойственна неприязнь к тем, кто наказывает их [3, с. 184—185].
На основании результатов исследования можно сделать вывод, что преобладающим стилем лидерства является автократический (по Е. Богар-дусу), доминирующий (по Ф. Бартлетту), законодательный (по Дж. Гетцелю и Е. Губу), формальный (по В. Беллу, Р. Хиллу и С. Миллзу), легальная легитимность (по М. Веберу).
С позиций системного подхода лидер должен хорошо знать возглавляемую им систему, адекватно оценивать ее текущее состояние, достаточно четко представлять ее будущий облик и уметь убедить в необходимости перехода системы в новое состояние всех сотрудников, от действий которых зависит успешность такого перехода. Организационные решения реализуются только в той мере, в какой они могут опереться на добровольную поддержку тех, кто превращает их в практику повседневной жизни. Обеспечить добровольное следование за собой, полное принятие ожидаемого состояния организации в качестве одной из личных целей каждым ее сотрудником — значит, создать продуктивную команду единомышленников и на этой основе достичь успеха.
Очень важно, делая карьеру руководителя, не забывать известный принцип Питера: «В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности» [2, с. 68].
Меняется роль типичного менеджера, который сегодня больше похож не на начальника, а на
наставника и ментора. В этих условиях влияние определяется не столько формальным местом работника в организации, сколько его способностью эффективно осуществлять определенные функции. Для эффективности сотрудника в современной организации чрезвычайно важны условия, определяющие суть полномочий.
Личное влияние обусловливается двумя факторами: личностными качествами и характеристиками, связанными с позицией в организации. Естественно, значимость каждого из факторов существенно зависит от организационного контекста. Должностная позиция крайне значима в системах с ярко выраженной иерархичностью, к числу которых относятся все военные и некоторые гражданские организации с бюрократической организационной культурой. Принцип таких организаций — «ранг определяет ваши привилегии» — указывает на то, что в подобных организациях вознаграждение определяется скорее не личными результатами, а занимаемой должностью. Большее внимание обращают не на уровень власти, соответствующий рассматриваемой позиции, а на возможности, связанные с занимаемой позицией или работой.
К числу основных источников власти могут быть отнесены четыре личных качества (табл. 1): компетентность (опыт), личная привлекательность, усердие и легитимность [1, с. 287]. Компетентность является отражением знаний и способностей; личная привлекательность связана
с эмоциональной притягательностью; усердие предполагает личную ответственность и серьезную мотивацию; легитимность порождаетдоверие.
Согласно ранее проведенному опросу в Алтайской таможне (60 респондентов, в возрасте от 25 до 43 лет, из них 18 мужчин и 42 женщины), было проведено исследование с целью выявления причин и источников стресса на работе. За основу взята работа Д. Вэттена и К. Камерон, которые указывают следующие причины возникновения стресса на работе (табл. 2).
Основными причинами «сгорания на работе» сотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена, работники не получают должного признания и вознаграждения, а также то, что руководство не поддерживает работников. С проблемой лидерства связана и такая характеристика рабочего места — работникам дают слишком мало возможностей для контроля.
В модели К. Купера выделяются шесть источников стресса на работе. Приведем некоторые результаты, отражающие состояние лидерского потенциала:
• ответственность за других людей, которая является частью рабочей роли, — 41,2%;
• необходимость построения и сохранения позитивных и поддерживающих взаимоотношений с коллегами — 60%, начальниками — 35 %, подчиненными — 5 %;
• недостаток обучения, развития —15 %;
Таблица 1 Факторы личной власти
Характеристика Описание
Компетентность Владение знаниями или опытом, необходимыми для выполнения заданий
Личная привлекательность Приятные качества, ассоциирующиеся с дружелюбием
Усердие Постоянное принятие обязательств выше ожидаемого уровня
Легитимность Соответствие поведения основным организационным ценностям
Причины срывов («сгорания на работе»)
Характеристика рабочего места Доля работников, назвавших это причиной срыва, %
Работники не имеют возможности разговаривать друг с другом 2,0
Конфликты между работниками — обычное явление 10,2
Работникам дают слишком мало возможностей для контроля 4,1
Кадровый или расходный бюджет явно неадекватны 4,1
Руководство и работники не имеют возможности открыто разговаривать друг с другом 10,2
Руководство не поддерживает работников 12,2
Льготы при предоставлении отпусков и оплате больничных листов ниже среднего 6,1
Льготы работников сведены к минимуму 6,1
Организация серьезно поражена бюрократизмом 24,5
Работники не получаютдолжного признания и вознаграждения 20,4
Таблица 2
• недостаток власти — 12,5%, некомпетентность начальства — 62,5 %, некомпетентность подчиненных — 25 %.
Таким образом, основным стрессором является некомпетентность начальства.
Проанализировав результаты проведенных исследований, можно сделать вывод, что повышение лидерского потенциала — основа для профилактики стрессов в организации и развития стрессоустойчивости сотрудников.
Исходя из выявленных проблем лидерства и власти, необходимы мероприятия по повышению лидерского потенциала: проведение групповых тренингов, направленных наукрепление сотрудничества и создание команды, развитие эмоциональной компетентности сотрудников и руководителей. Необходимо также наладить обратную связь между руководством и сотрудниками, сделать максимально возможным участие сотрудников в управлении, предоставлять сотрудникам больше возможностей для контроля, выработать более четкие требования к сотрудникам и оценке их деятельности, постоянное приобретение знаний руководителями и создание климата, способствующего использованию компетенций.
Поведение участников высокоэффективных команд взаимозависимо, причем их личные цели подчинены общим. Имеет место ответственность перед командой и желание пребывать в ее составе. Команда может иметь и чисто формальный статус, если ее члены будут доверять только самим себе, стремиться к достижению только личных целей и сохранять независимость от других участников. В подобных ситуациях основная задача должна состоять в нахождении путей, позволяющих добиться основных характеристик эффективно работающей команды — взаимозависимости, разумности деятельности, притягательности, коллективной ответственности, взаимной поддержки и доверия.
Одним из главных атрибутов эффективно работающей команды является эффективный лидер. Он пользуется уважением и доверием членов команды, иными словами, он умеет их завоевывать. Руководитель обязательно должен добиться доверия и, соответственно, возможности влияния на подчиненных.
1. Цельность натуры. Данная поведенческая модель является основным средством завоевания доверия. Цельный человек сохраняет верность своим убеждениям, он естественен в своем стремлении к тому, во что верит. Это свойство еще
формулируют следующим образом: «что говорит, то и делает», или «что делает, то и говорит». Уровень доверия лидеру зависит от убежденности членов команды в том, что он честен, корректен и справедлив, что у него нет тайных программ и скрытых мотивов.
2. Последовательность и открытость. Выражение уверенности в том, чего вы хотите и куда идете, не переходящей, однако, в догматизм или упрямство, способствует росту доверия. Электорат большинства стран мира не верит политикам, позиция которых меняется в зависимости от аудитории. Заслуживающие же доверия люди отличаются постоянством и предсказуемостью.
3. Оптимизм и уважение к окружающим. Излучение позитивной энергии. Эффективность работы большинства команд снижается в атмосфере критики, цинизма или негативизма. Критика членов команды, ее бывших лидеров, сторонних лиц или даже условий работы практически никогда не способствует повышению ее эффективности. Люди и команды действуют лучше в позитивной атмосфере, выражающейся в оптимизме, комплиментах и праздновании побед. Разумеется, речь не идет о лести, заискивании и отрыве от реальности.
4. Взаимность. Для осуществления в масштабах команды неких изменений или реализации рискованного или сложного проекта следует начать его представление с изложения принципов, с которыми участники команды не смогут не согласиться. Завоеванию доверия способствует соответствие исходных позиций взглядам и ценностям членов команды. Это же правило играет основополагающую роль и при ведении переговоров.
5. Управление согласием и несогласием. Если участники команды изначально с вами согласны, то надо использовать одностороннюю аргументацию, т. е. представлять и подтверждать только одну точку зрения. Если же люди не согласны с вами, следует прибегнуть к двусторонней аргументации. Вы представляете обе точки зрения, после чего демонстрируете преимущество своей позиции. Помните, что при согласии членов команды с вашим мнением первые ваши утверждения имеют для них максимальный вес и запоминаются лучше всего. В случае их несогласия наибольшим весом обладают не первые, а последние ваши утверждения.
6. Ободрение и наставничество. Ободрение людей относится к числу наиболее действенных
средств повышения эффективности работы. Это означает помощь другим в обретении ими смелости, чтобы справиться с сомнениями, выйти на более высокие результаты и изменить порядок вещей. Ободрение участников команды не должно сводиться к комплиментам и поддерживающим высказываниям, оно предполагает наставничество и оказание им конкретной помощи. Наставничество означает помощь в определении путей, предоставление информации или совета и содействие в выполнении задания.
7. Знание и информация. Хорошие лидеры обладают достаточной информацией о предпочтениях и талантах людей, а также о выполняемой командой задаче. Завоевание доверия, помимо прочего, предполагает осознание возможных перспектив членов команды, а также их способностей
и возможностей. Руководитель должен знать своих подчиненных. Доверию способствует также знание решаемых командой задач и внешней среды, в которой работает команда. Получению знания такого рода помогает исполнение роли «посланника» или «разведчика» команды, представляющего ее сторонним лицам и собирающего информацию от внешних источников.
Список литературы
1. Закон Мерфи. Принцип Питера. Минск: По-пурр», 2000. С. 287.
2. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2000. С. 68.
3. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. СПб.: СПбГУ, 1999. С. 184-185.
4. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: учеб. пособие / М.: Эксмо, 2007. С. 504.
