CC BY
36
ВЕСТН. МОСК. УН-ТА. СЕР. 6. ЭКОНОМИКА. 2010. № 5
А.А. Киселёва1,
аспирант, ассистент кафедры экономики труда Института экономики и
управления региональным развитием ГОУ ВПО «Алтайский государственный
технический университет имени И.И. Ползунова»
РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСКОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
В статье раскрыто многообразие теорий лидерства. Показано, что проблема власти и лидерства актуальна в современном мире, особенно для предприятий с бюрократической организационной культурой.
Представлены результаты исследований, проведенных в Алтайской таможне, по проблемам лидерства и причинам стрессов на работе, которые тесно взаимосвязаны. Определены проблемы, которые сотрудники наблюдали или испытывали в общении с начальством; баланс типов властей и преобладающий стиль лидерства в организации; выявлены основные стрессоры.
Предложен ряд мероприятий для улучшения ситуации: проведение групповых тренингов, направленных на укрепление сотрудничества и создание команды, развитие эмоциональной компетентности сотрудников и руководителей и т.д. Даны рекомендации по руководству высокоэффективной командой.
Ключевые слова: экономика труда, управление персоналом, государственная служба, проблемы власти и лидерства в организации, причины стрессов на работе.
The variety of leadership theories is revealed. It is shown that the power and leadership problem is actual in the modern world, especially for the organizations with bureaucratic organizational culture.
Certain researches into the leadership problems and the reasons of job stresses which are closely connected with each other carried out in the Altay Customs. The questionnaire results are presented. The following features are defined. They are the problems which employees observed or experienced while dealing with the authorities, balance of different power forms and the prevailing leadership style in the organization; the basic stressors are revealed.
A number of activities is offered: group trainings directed on strengthening of cooperation and creation of a command, the development of emotional competence of employees and authorities. Recommendations on a highly effective command management are given.
Key words: labour economics, personnel management, state services, power and leadership problems in organization, reasons ofjob stresses.
1 Киселёва Анастасия Анатольевна, тел.: +7 (913) 093-87-48.
Теории лидерства многочисленны. Литературу по этому вопросу можно разделить на два основных направления, отражающих универсальные и ситуационные подходы. Первые включают теории выдающихся людей, психоаналитические, харизматические, личностные теории (теории черт), теории трансформирующих и транзакционных лидеров, организационную экономику, теорию управленческой решетки, или матрицы, и популярные описательные теории. Ситуационные подходы имеют более позднее происхождение и основаны на принятии различных стилей поведения, включая лидерство во всевозможных реальных ситуациях. Эти подходы иногда называются теориями непредвиденных обстоятельств, поскольку они пытаются описать влияние непредвиденной ситуации на различные поведенческие реакции. В психологически ориентированных ситуационных теориях ученые стремятся сконцентрироваться на внутриорганизационных непредвиденных обстоятельствах, таких как природа задачи, вместе с тем в социологических теориях они подчеркивают влияние внешних факторов организации, например турбулентность окружающей среды.
В реальной жизни не всегда выбирается оптимальное решение, продвигаются самые способные кадры, хорошее предпочитается плохому, а при распределении бюджета лучшие шансы имеет достойное подразделение. Чаще всего решение диктуется политическими соображениями в интересах тех, у кого власть.
Специалисты Центра креативного лидерства (США) выявили около 20 лучших сотрудников ряда фирм и сравнили их работу с работой 20 неудачников, работающих в тех же фирмах. И те и другие при поступлении в компанию имели равные шансы на успех, поскольку обладали примерно одинаковой подготовкой, опытом, образованием и т.д. Тем не менее через какое-то время представители второй группы стали аутсайдерами вследствие их собственной неадекватности и неэффективного использования власти в межличностных отношениях. Слабые менеджеры получили минимум власти, но не прошли тест на достойного руководителя2.
В целях выявления лидерского потенциала сотрудников Алтайской таможни в организации был проведен социологический опрос (анкетирование), в котором приняли участие 60 человек. На вопрос «Какие из данных проблем вы наблюдали или испытывали со стороны начальства?» были получены следующие ответы:
— чрезмерные амбиции, политиканство и постоянные попытки набить себе цену — 36,6%;
— неспособность делегировать полномочия подчиненным и создавать команду — 17,1%;
2 См.: Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учеб. пособие. М., 2007. С. 504.
— бесчувственность по отношению к людям, грубость и запугивание — 14,6%;
— холодность, равнодушие и надменность, стремление к личному благополучию за счет других — 12,2%;
— утрата доверия людей — 12,2%;
— сверхзависимость от других — 7,3%.
Это наблюдение вполне соответствует результатам исследований Д. Мак-Клелланда, проведшего много лет за изучением того, что он считал одним из главнейших человеческих желаний — желанием власти. Согласно Д. Мак-Клелланду, менеджеры с институциональной ориентацией используют власть для достижения организационных целей, в то время как менеджеры с личностной ориентацией стремятся использовать власть в собственных целях. К примеру, он пришел к выводу, что хотя лидеры обеих ориентаций призывают подчиненных к «героическому» труду, институционально ориентированные лидеры связывают трудовые усилия с организационными целями, а личностно ориентированные — с личными. Здесь уместно вспомнить о такой составляющей трудового потенциала, как нравственность3.
Согласно проведенному опросу, в Алтайской таможне баланс типов (или источников) власти выглядит следующим образом:
1) законная, или легитимная, власть (должностные, властные полномочия), полученная «из рук» высшего руководства организации, которая позволяет руководителям управлять ресурсами, награждать и наказывать подчиненных — 40,54%;
2) власть, основанная на принуждении, на возможности наказывать других людей или по крайней мере инициировать угрозу наказания, — 24,32% (злоупотребление руководителей наказаниями негативно влияет на социально-психологический климат, уровень дисциплинированности);
3) экспертная власть, основанная на знаниях, — 10,81% (экспертная власть того или иного специалиста может оказывать воздействие на лиц, стоящих выше него в управленческой иерархии (так называемые «ключевые специалисты» или просто эксперты по определенным вопросам));
4) личная власть (референтная, харизматическая) на основе индивидуальных черт руководителя (такая власть базируется на стремлении человека идентифицировать себя с влияющим на него лицом, на восхищении, стремлении подражать ему) — 10,81%;
5) власть, основанная на вознаграждении, обусловленная возможностями руководителя контролировать и управлять некими благами, — 8,11%;
3 Там же. С. 505.
6) информационная власть, которая проистекает из убедительного содержания какого-либо сообщения самого по себе, — 5,41%.
Типы власти часто проявляются не обособленно, а в различных сочетаниях. Более того, использование одного типа власти может сильно влиять на другие. Так, обращение к власти принуждения часто ослабляет референтную власть, поскольку людям свойственна неприязнь к тем, кто наказывает их4.
На основании результатов исследования можно сделать вывод, что преобладающим стилем лидерства является автократический (по Е. Богардусу), доминирующий (по Ф. Бартлетту), законодательный (по Дж. Гетцелю и Е. Губу), формальный (по В. Беллу, Р. Хиллу и С. Миллзу), легальная легитимность (по М. Веберу).
С позиций системного подхода лидер должен хорошо знать возглавляемую им систему, адекватно оценивать ее текущее состояние, достаточно четко представлять ее будущий облик и уметь убедить в необходимости перехода системы в новое состояние всех сотрудников, от действий которых зависит успешность такого перехода. Организационные решения реализуются только в той мере, в какой они могут опереться на добровольную поддержку тех, кто превращает их в практику повседневной жизни. Обеспечить добровольное следование за собой, полное принятие ожидаемого состояния организации в качестве одной из личных целей каждым ее сотрудником — значит, создать продуктивную команду единомышленников и на этой основе достичь успеха.
Очень важно, делая карьеру руководителя, не забывать известный принцип Питера: «В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности»5.
В современном мире меняется роль типичного менеджера, который сегодня больше похож не на начальника, а на наставника и ментора. В этих условиях влияние определяется не столько формальным местом работника в организации, сколько его способностью эффективно осуществлять определенные функции. Для эффективности сотрудника в современной организации чрезвычайно важны условия, определяющие суть полномочий.
Личное влияние обусловливается двумя факторами: личностными качествами и характеристиками, связанными с позицией в организации. Естественно, важность каждого из факторов существенно зависит от организационного контекста. Должностная позиция
4 См.: Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. СПб., 1999. С. 184—185.
5 Питер Л. Дж. Закон Мерфи: Мерфология — общая и частная; Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось. Минск, 2000. С. 68.
крайне значима в системах с ярко выраженной иерархичностью, к числу которых относятся все военные и некоторые гражданские организации с бюрократической организационной культурой. Принцип таких организаций «ранг определяет ваши привилегии» указывает на то, что в подобных организациях вознаграждение определяется скорее не личными результатами, а занимаемой должностью. Мы обращаем большее внимание не на уровень власти, соответствующий рассматриваемой позиции, а на возможности, связанные с занимаемой позицией или работой.
К числу основных источников власти могут быть отнесены четыре личных качества. Как видно из табл. 1, это компетентность (опыт), личная привлекательность, усердие и легитимность6. Компетентность является отражением знаний и способностей; личная привлекательность связана с эмоциональной притягательностью; усердие предполагает личную ответственность и серьезную мотивацию; легитимность порождает доверие.
Таблица 1
Факторы личной власти
Характеристика Описание
Компетентность Владение знаниями или опытом, необходимыми для выполнения заданий
Личная привлекательность Приятные качества, ассоциирующиеся с дружелюбием
Усердие Постоянное принятие обязательств выше ожидаемого уровня
Легитимность Соответствие поведения основным организационным ценностям
С вопросами лидерства неразрывно связаны стрессовые ситуации как среди работников, так и среди руководящего звена. В табл. 2 представлены результаты опроса, проведенного в Алтайской таможне (60 респондентов в возрасте от 25 до 43 лет, из них 18 мужчин и 42 женщины), целью которого было выявление основных источников стресса на работе (причины срывов, указанные в анкете, взяты из трудов Д. Вэттена и К. Камерон).
6 См.: Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.
Таблица 2
Причины срывов («сгорания на работе»)
№ Характеристики рабочего места Доля работников, назвавших это причиной срыва, %
1 Работники не имеют возможности разговаривать друг с другом 2,0
2 Конфликты между работниками — обычное явление 10,2
3 Работникам дают слишком мало возможностей для контроля 4,1
4 Кадровый или расходный бюджет явно неадекватны 4,1
5 Руководство и работники не имеют возможности открыто разговаривать друг с другом 10,2
6 Руководство не поддерживает работников 12,2
7 Льготы при предоставлении отпусков и оплате больничных листов ниже среднего 6,1
8 Льготы работников сведены к минимуму 6,1
9 Организация серьезно поражена бюрократизмом 24,5
10 Работники не получают должного признания и вознаграждения 20,4
Основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена, а также тот факт, что работники не получают должного признания и вознаграждения, а руководство не поддерживает работников. С проблемой лидерства связана и такая причина стресса, как минимальные возможности контроля у работников.
По модели К. Купера, выделяются шесть источников стресса на работе. В соответствии с ней приведем некоторые результаты, отражающие состояние лидерского потенциала на Алтайской таможне:
— ответственность за других людей, которая является частью рабочей роли — 41,2%;
— необходимость построения и сохранения позитивных и поддерживающих взаимоотношений с коллегами — 60%, начальниками — 35%, подчиненными — 5%;
— недостаток обучения, развития — 15%;
— недостаток власти — 12,5%, некомпетентность начальства — 62,5%, некомпетентность подчиненных — 25%.
Таким образом, основным стрессором является — некомпетентность начальства.
Исходя из выявленных проблем лидерства и власти необходимы следующие мероприятия для повышения лидерского потенциала: проведение групповых тренингов, направленных на укрепление сотрудничества и создание команды, развитие эмоциональной компетентности сотрудников и руководителей. Следует также наладить обратную связь между руководством и сотрудниками, предоставлять сотрудникам прозрачную, открытую информацию об организации, сделать максимально возможным участие сотрудников в управлении, выработать более четкие требования к сотрудникам и оценке их деятельности, руководителям постоянно приобретать знания и создавать климат, способствующий использованию компетенций.
Поведение участников высокоэффективных команд взаимозависимо, причем их личные цели подчинены общим. Имеет место ответственность перед командой и желание пребывать в ее составе. Команда может иметь и чисто формальный статус, если ее члены будут доверять только самим себе, стремиться к достижению только личных целей и сохранять независимость от других участников. В подобных ситуациях основная задача должна состоять в нахождении путей, позволяющих добиться основных характеристик эффективно работающей команды — взаимозависимости, разумной деятельности, притягательности, коллективной ответственности, взаимной поддержки и доверия.
Одним из главных атрибутов продуктивно работающей команды является эффективный лидер. Он пользуется уважением и доверием членов команды, иными словами — он умеет их завоевывать. Руководитель обязательно должен добиться доверия и соответственно возможности влияния на подчиненных.
Ниже обобщенно изложены основные рекомендации, как завоевать доверие и развить лидерский потенциал (методы, необходимые для развития лидерского потенциала).
1. Цельность натуры. Данная поведенческая модель является основным средством завоевания доверия. Цельный человек сохраняет верность своим убеждениям, он естественен в своем стремлении к тому, во что верит. Это свойство еще формулируют следующим образом: «что говорит, то и делает» или «что делает, то и говорит». Уровень доверия лидеру зависит от убежденности членов команды в том, что он честен, корректен и справедлив, что у него нет тайных программ и скрытых мотивов.
2. Последовательность и открытость. Выражение уверенности в том, чего вы хотите и куда идете, не переходящей, однако, в догматизм или упрямство, способствует росту доверия. Электорат боль-
5 ВМУ, экономика, № 5 73
шинства стран мира не верит политикам, позиция которых меняется в зависимости от аудитории. Заслуживающие же доверия люди отличаются постоянством и предсказуемостью.
3. Оптимизм и уважение к окружающим. Лидеру необходима позитивная энергия. Эффективность работы большинства команд снижается в атмосфере критики, цинизма или негативизма. Критика членов команды, ее бывших лидеров, сторонних лиц или даже условий работы практически никогда не способствует повышению ее эффективности. Люди и команды действуют лучше в позитивной атмосфере, выражающейся в оптимизме, комплиментах и праздновании побед. Разумеется, речь не идет о лести, заискивании и отрыве от реальности.
4. Взаимность. Если нужно осуществить в масштабах команды некие изменения или реализовать рискованный или сложный проект, следует начать его представление с изложения принципов, с которыми участники команды не смогут не согласиться. Завоеванию доверия способствует соответствие исходных позиций лидера взглядам и ценностям членов команды. Это же правило играет основополагающую роль и при ведении переговоров.
5. Управление согласием и несогласием. Если участники команды изначально согласны со своим руководителем, то надо использовать одностороннюю аргументацию, т.е. представлять и подтверждать только одну точку зрения. Если же сотрудники не согласны с руководителем, следует прибегнуть к двусторонней аргументации. Нужно представить обе точки зрения, после чего продемонстрировать преимущество своей позиции. При согласии членов команды с мнением лидера первые утверждения имеют для них максимальный вес и запоминаются лучше всего. В случае их несогласия наибольшим весом обладают не первые, а последние утверждения.
6. Ободрение и наставничество. Ободрение людей относится к числу наиболее действенных средств повышения эффективности работы. Это означает помощь другим в обретении ими смелости, чтобы справиться с сомнениями, выйти на более высокие результаты и изменить порядок вещей. Ободрение участников команды не должно сводиться к комплиментам и поддерживающим высказываниям, оно предполагает наставничество и оказание им конкретной помощи. Наставничество означает помощь в определении путей, предоставление информации или совета и содействие в выполнении задания.
7. Знание и информация. Хорошие лидеры обладают достаточной информацией о предпочтениях и талантах людей, а также о выполняемой командой задаче. Завоевание доверия, помимо прочего, предполагает осознание возможных перспектив членов команды, а также их способностей и возможностей. Руководитель 74
должен знать своих подчиненных. Доверию способствует также знание решаемых командой задач и внешней среды, в которой работает команда. Получению знания такого рода помогает исполнение роли «посланника» или «разведчика» команды, представляющего соответствующую информацию сторонним лицам и собирающего ее от внешних источников.
Список литературы
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: Учеб. пособие. М., 2007.
Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. СПб., 1999.
Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.
Питер Л.Дж. Закон Мерфи: Мерфология — общая и частная; Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось. Минск, 2000.
