Развитие инструментария управления при реализации муниципальных программ и проектов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.22 ББК 65.050 Л 25

С.Е. Ларина

Доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и финансов общественного сектора Института государственной службы и управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, г. Москва. Тел.: (916) 332-86-13, e-mail: [email protected]. О.В. Иванов

Доктор экономических наук, профессор кафедры государственного регулирования экономики Института государственной службы и управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, г. Москва. Тел.: (499) 956-95-23, e-mail: [email protected].

РАЗВИТИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ПРОГРАММ

И ПРОЕКТОВ

( Рецензирована )

Аннотация. В статье рассмотрены теоретические и прикладные вопросы внедрения и реализации проектного подхода в муниципальном управлении; показано соотношение муниципальных программ и проектов; на основе лучших практик предложена модель и алгоритм управления проектами при реализации муниципальных программ (подпрограмм) на проектной основе.

Ключевые слова: муниципальные программы и проекты, проектный подход, проектное управление в муниципальном образовании.

S.E. Larina

Doctor of Economics, Professor of Economics and Public Sector Finance Department, Institute of Public Service and Management of the Russian Academy of National Economy and Public Administration under the President of the Russian Federation, Moscow. Ph.: (916) 332-86-13, e-mail: [email protected]. O.V. Ivanov

Doctor of Economics, Professor of State Regulation of Economics Department, Institute of Public Service and Management of the Russian Academy of National Economy and Public Service under the President of the Russian Federation, Moscow. Ph.: (499) 95695-23, e-mail: [email protected].

MANAGEMENT TOOLS DEVELOPMENT FOR MUNICIPAL PROGRAMS AND PROJECTS IMPLEMENTATION

Abstract. The paper considers theoretical and applied issues of implementation and realization of the design approach in municipal management. It presents the ratio of municipal programs and projects. The authors reveal a model and algorithm for project management for the implementation of municipal programs (subprograms) on a project basis on account of best practices.

Keywords: municipal programs and projects, project approach, project management in municipal education.

В настоящее время органы местного самоуправления широко используют практику программно-целевого планиро-

вания муниципального развития, местные администрации также начинают применять технологии проектной культуры.

Таблица 1

Примерный перечень муниципальных программ и подпрограмм [3]

Программы Подпрограммы

Развитие образования и воспитание Развитие дошкольного образования

Развитие общего образования

Дополнительное образование и воспитание детей

Реализация молодежной политики

Создание условий для реализации муниципальной программы

Сохранение здоровья и формирование здорового образа жизни населения Создание условий для развития физической культуры и спорта

Организация отдыха детей в каникулярное время

Профилактика заболеваний и формирование здорового образа жизни (формируется с учетом местных условий и возможностей)

Создание, развитие и обеспечение охраны лечебно-оздоровительных местностей и курортов местного значения (формируется с учетом местных условий и возможностей)

Развитие культуры Библиотечное обслуживание населения

Организация досуга и предоставление услуг организаций культуры

Сохранение, использование и популяризация объектов культурного наследия (формируется в городских округах; в муниципальных районах формируется в случае передачи на основе соглашений соответствующих полномочий поселений, входящих в состав муниципального района)

Реализация национальной политики, развитие местного народного творчества

Создание условий для реализации муниципальной программы

Социальная поддержка населения Социальная поддержка семьи и детей

Социальная поддержка старшего поколения, ветеранов и инвалидов, иных категорий граждан

Обеспечение жильем отдельных категорий граждан, стимулирование улучшения жилищных условий

Содействие занятости населения (формируется с учетом местных условий и возможностей)

Создание условий для устойчивого экономического развития Развитие сельского хозяйства и расширение рынка сельскохозяйственной продукции (формируется в муниципальных районах)

Создание условий для развития предпринимательства

Безопасность Предупреждение и ликвидация последствий чрезвычайных ситуаций, реализация мер пожарной безопасности (формируется с учетом местных условий и возможностей)

Профилактика правонарушений

Содержание и развитие муниципального хозяйства Территориальное развитие (градостроительство и землеустройство)

Содержание и развитие жилищного хозяйства (формируется в городских округах; в муниципальных районах формируется в случае передачи соответствующих полномочий поселений, входящих в состав муниципального района)

Содержание и развитие коммунальной инфраструктуры

Благоустройство и охрана окружающей среды

Развитие транспортной системы (организация транспортного обслуживания населения, развитие дорожного хозяйства)

Муниципальное управление Организация муниципального управления

Управление муниципальными финансами

Управление муниципальным имуществом и земельными ресурсами

Ожидаемые конечные Определение

результаты реализации результативности программ и

программы и показатели влияние на СЭР

СЭР муниципалитета

С С ЭР. Показатели эффективности, Статистические данные, Внутриведомственный анализ результатов деятельности

Рисунок 1. Алгоритм разработки муниципальных программ

Место муниципальных программ в системе муниципального управления определяется тем, что вектор, цели, задачи и общие механизмы муниципального развития определяются стратегическими документами, основным из которых на муниципальном уровне является программа социально-экономического развития муниципалитета. Цели муниципального развития конкретизируются по направлениям деятельности, и это определяет направленность муниципальных программ.

Количество муниципальных программ предопределяется реализуемыми полномочиями и функционалом структурных подразделений муниципальной администрации. Возможный перечень муниципальных программ и подпрограмм восходит к вопросам местного значения для соответствующего типа муниципального образования [1, 2] и в общем виде представлен в таблице 1.

Алгоритм разработки муниципальной программы представлен на рисунке 1.

Ее разработка осуществляется последовательно и основывается на следующих теоретических позициях:

— программы являются монофункциональными: каждая программа связана только с одной функцией;

— программы имеют четкое иерархическое построение: каждая программа состоит из подпрограмм, которые, в свою очередь, разделяются на направления деятельности и проекты. Каждая подпрограмма относится только к одной программе, так же, как каждое направление и каждый проект — только к одной подпрограмме;

— объем каждой программы должен быть оптимальным для эффективного управления ее реализацией;

— в программах и подпрограммах должна быть очевидной взаимосвязь

между ресурсами и ожидаемыми результатами;

— инструментарий оценки эффективности программ должен учитывать все виды затрат (текущие и капитальные) и соотносить их с полученными результатами;

— должна быть установлена четкая управленческая подотчетность за реализацию подпрограмм и проектов путем их закрепления за определенной управленческой единицей.

В качестве новых элементов формирования программ в настоящее время начинает все активнее использоваться проектный подход.

Здесь возможны разные варианты сочетаний. Как правило, только к отдельным программам применяется проектная основа или, как вариант, программа может состоять из ряда проектов, которые объединяются общей целью разрабатываемой программы [4]. Может присутствовать и схема, когда программы и подпрограммы могут быть разделены на отдельные направления деятельности или проекты (рисунок 2).

Рисунок 2. Вертикаль управления программами и проектами

Успех и эффективность проекта во многом зависят от определенности функциональных областей, под которыми в управлении проектами понимаются группы (объединения) функций по управлению проектами, фактически реализуемыми субъектами системы управления проектами, сложившейся в России на практике. К проектным функциональным областям относятся типичные функции (классы функций) проектного менеджмента, а также функции, специфичные для проектов развития.

Разбивка функциональных областей управления проектами основана на следующих распространенных подходах к классификации в области проектного менеджмента [5, 6, 7]:

— классификация, традиционно применяемая в лучшей практике проектного управления [8];

— общий подход к классификации функций управления проектом по стадиям проекта.

Функциональные области в управлении проектами обобщены в две группы:

— проектные — связанные с непосредственной реализацией мероприятий проекта, осуществлением функций проектного менеджмента;

— вспомогательные — связанные с поддержкой и сопровождением реализации проекта.

Ключевым различием между данными двумя группами является тот факт, что проектные функции всегда могут быть отнесены к какому-либо конкретному проекту, в то время как вспомогательные функции являются в значительной степени универсальными и могут быть с минимальными изменениями применены к любому проекту и в принципе широко использованы в любой, а не только проектной деятельности.

К проектным функциональным областям относятся типичные функции (классы функций) проектного менеджмента.

1. Разработка и подготовка реализации проекта. В данный класс функций, осуществляемый на предпроектной стадии работы, входит процесс рассмотрения идеи проекта, формализация идеи проекта в виде концепции проекта, проведение первоначальных переговоров о реализации проекта, организация отбора проектных предложений для финансирования, подготовки ключевых проектных документов.

2. Организация системы управления проектом. Данный комплекс функций возлагается, как правило, на исполнителя проекта и включает в себя создание организационной структуры проекта, разработку и утверждение необходимых для ее функционирования нормативных документов, осуществление межведомственной координации в процессе организации системы проектного управления,

операционное обеспечение деятельности коллегиальных органов проекта и т.п.

3. Стратегическое управление проектом заключается в осуществлении функций по выбору ключевых и существенных проектных решений, установлении общих целей для реализации проекта, а также в корректировке направлений его реализации (в случае необходимости) и осуществляется коллегиальным органом управления проектом.

4. Планирование. Данная функциональная область является центральной для любой проектной деятельности и включает в себя три основные взаимосвязанные подобласти:

— формулирование мероприятий проекта — разработка состава и структуры мероприятий, реализуемых в рамках проекта, разработка технических заданий и требований к мероприятиям проекта, в т.ч. технических спецификаций;

— операционное планирование — разработка планов-графиков реализации мероприятий проекта, планов управления ресурсами и т.п.;

— финансовое планирование — разработка планов финансирования проекта, бюджетов, оперативных прогнозов потребности проекта в финансовых ресурсах;

— планирование закупок — составление планов закупок товаров, услуги и консультационных услуг в рамках проекта;

— бюджетное планирование — осуществление всего комплекса мероприятий от формирования бюджетных заявок до закрепления необходимых для проекта бюджетных ассигнований в принятом бюджете.

5. Управление финансами проекта. Данная функциональная область объединяет в себе все функции и действия, необходимые для операционного обеспечения проекта финансовыми ресурсами. В ее состав входят следующие функциональные подобласти:

— управление средствами софинан-сирования — перечисление и расходование средств софинансирования, предусмотренных для реализации проекта;

— внутренний финансовый контроль — организация расчетов с контрагентами, администрирование выделенных счетов для реализации проекта.

6. Мониторинг. Эта функциональная область покрывает все стадии реа-

лизации проекта и заключается в периодическом отслеживании динамики и результативности реализации мероприятий проекта, проводимом всеми заинтересованными сторонами. Основной объем трудозатрат мониторинга осуществляется в отношении исполнения плана реализации проекта и плана закупок, а также взаимодействия с поставщиками и подрядчиками по проекту.

7. Надзор и контроль. Данная функциональная область содержит набор функций, необходимых для обеспечения гарантии соответствия всех аспектов реализации проекта установленному порядку. Ключевыми функциями здесь являются надзор за эффективностью и целевым характером расходования средств проекта, а также за результативностью мероприятий проекта в целом.

8. Проектная отчетность. В эту область входят все функции, связанные с подготовкой и предоставлением отчетности по проекту (кроме бухгалтерской) в соответствии со всеми применимыми требованиями: отчеты об исполнении планов-графиков реализации проекта, плана закупок, бюджета проекта и т.п., а также заключительная отчетность (доклад) о результатах реализации проекта.

9. Организация конкурсных процедур включает в себя проведение конкурсных процедур по закупкам товаров и услуг в соответствии с законодательством Российской Федерации.

10. Анализ. Методологические, проектные документы, тексты ключевых решений по проекту подлежат в соответствии со сложившейся практикой управления проектами рассмотрению, согласованию, утверждению и приемке у различных субъектов управления проектом.

11. Межведомственное взаимодействие и координация. Данный вопрос выделен в отдельную функциональную область в соответствии с его значимостью в реализации комплексных проектов с большим количеством субъектов-участников проекта. Принципиальные вопросы взаимодействия и согласования позиций различных участников проектов, не носящие операционного характера, рассматриваются на заседаниях коллегиального органа управления проектом (межведомственный совет, межведомственная комиссия и т.п.).

Таблица 2

Характеристика основных различий между программой и проектом

Программа Проект

состоит из комплекса различных мероприятий и направлений состоит их комплекса мероприятий, направленных на достижение конкретной цели в определенном направлении

имеет нескольких ответственных лиц по направлениям главное ответственное лицо за успешную реализацию проекта — руководитель проекта

достаточно объемна по содержанию отличается измеримостью и прозрачностью

имеет фиксированные сроки отчетности, связанные не с достижением конкретных результатов, а с завершением определенного временного периода (квартал, год) достижение каждого промежуточного результата отслеживается по контрольным точкам (заранее определенная дата)

К вспомогательным функциональным областям относятся:

1. Бухгалтерский учет и отчетность, аудит. Учет и отчетность по российским и международным стандартам в рамках проекта осуществляет, главным образом, рабочая группа проекта, она же организует проведение ежегодного аудита проекта в соответствии с требованиями действующего законодательства.

2. Юридическое сопровождение проекта включает в себя весь комплекс вопросов по контролю за соблюдением действующего законодательства РФ, осуществлению мероприятий по правовой защите интересов субъектов-участников проекта, а также ведение претензионно-исковой работы (в случае необходимости).

3. Разработка нормативных и методологических документов. Данные функции осуществляются в основном на пред-проектном этапе и включают в себя задачи разработки документов, обеспечивающих функционирование системы управления проектом, например, положения об органах управления проектом, методики мониторинга его результатов и т.п.

4. Делопроизводство и материально-техническое обеспечение. Данная функциональная область включает в себя весь спектр стандартных функций, выполнение которых необходимо для поддержки системы управления проектом и нормального функционирования ее субъектов.

Внедрение проектно-ориентированно-го подхода модифицирует существующие процессы и системы управления [9]. Проектный подход не только не противоречит программно-целевому планированию

бюджета, он усиливает его, расширяя эффективный инструментарий.

Управленческие механизмы проектного подхода направлены на то, чтобы своевременно, четко и ответственно сопровождать процесс от формирования проекта до его завершения. При проектном подходе отследить и оценить эффекты и эффективность работ, проанализировать результаты использования всех видов ресурсов (трудовых, временных, материальных, финансовых) возможно не только на уровне одного проекта, но и в разрезе портфеля проектов (таблица 2 и рисунок 3).

Проектное управление активно внедряется в Белгородской, Ярославской, Вологодской, Томской, Пензенской, Ульяновской областях, Пермском, Приморском крае, других субъектах Федерации. С 2010 г. внедрение данной модели стало осуществляться не только на уровне субъекта РФ, но и на муниципальном уровне. В пионерном формате это происходило в Белгородской области [10].

Опыт лучших практик управления проектами на муниципальном уровне позволяет определить этапы (таблица 3), схему и алгоритм управления проектами в муниципальных образованиях [10, 11, 12].

Началом этапа инициации проекта является инициативная заявка по вопросу открытия проекта, которая направляется инициатором проекта в ведомство, в функциональное поле которого относится экономическое развитие. Инициатор проекта может выступать с предложением об открытии проекта как по собственной инициативе, так и в связи с исполнением

Таблица 3

Механизм проектного управления на уровне муниципалитета

Этап управления Характеристика

Инициация Инициативная заявка на открытие проекта

Определяется цель проекта, ожидаемые результаты, требования и ограничения

Рассмотрение проекта на Экспертной комиссии

Планирование Создание команды проекта, тестирование

Утверждение паспорта и плана управления

Составление плана реализации проекта

Реализация Мониторинг и контроль, выездная проверка

Управление рисками, внесение изменений

Закрытие Оценка эффективности реализации проекта

Мотивация команды проекта

Рисунок 3. Роль и место проектного управления в реализации муниципальных программ

своих должностных обязанностей или поручений вышестоящего руководства.

Ведомство обязательно регистрирует заявку по вопросу открытия проекта (например, с использованием АИС).

Координирующий орган проекта по согласованию с подведомственными организациями или хозяйствующими субъектами (при совместной реализации проекта) определяет исполнителя и заказчика проекта. Исполнитель проекта назначает руководителя и администратора проекта; закрепляет за руководителем персональную ответственность за достижение цели проекта, эффективное использование вы-

деленных ресурсов, материально-техническое обеспечение и организацию документооборота по проекту. Одно лицо не может являться куратором и руководителем проекта. Куратор проекта совместно с инициатором проекта определяет цель проекта; руководитель проекта с участием заказчика определяет ожидаемые результаты, требования к результату; куратор совместно с руководителем проекта определяет ограничения проекта.

Куратор проекта совместно с инициатором проекта, руководителем и заказчиком представляет проект на заседании экспертной комиссии, подготавливает

ограничения проекта

Риски

Ограничения

• ни срокам | финансам ' ресурсам

Рисунок 4. Паспорт и ограничения проекта

паспорт проекта. Решение экспертной комиссии о целесообразности реализации проекта является основанием подготовки распоряжения главы муниципальной администрации об открытии проекта. В месячный срок с момента подписания данного распоряжения утверждается паспорт проекта. Проект считается открытым после утверждения паспорта проекта. Открытию подлежат проекты, соответствующие следующим условиям:

— результаты проекта с заявленными требованиями недостижимы в ходе текущей деятельности;

— результаты проекта уникальные или инновационные;

— выполнение работ по проекту требует тщательного планирования и контроля реализации либо есть необходимость межведомственного взаимодействия;

— высокие риски выполнения работ проекта;

— ограниченность ресурсов (временных, материальных и т.д.);

— реализация мероприятий в виде проекта принесет дополнительные эффекты (экономию ресурсов, повышение результативности работ и т.д.);

— получаемые результаты проекта не являются результатами уже существующих проектов.

При отсутствии утвержденного паспорта проекта инициативная заявка подлежит закрытию. Этап инициации проек-

та завершается утверждением паспорта проекта председателем экспертной комиссии и куратором проекта (рисунок 4).

Началом этапа планирования проекта является наличие утвержденного паспорта проекта.

Проекты, реализуемые на муниципальном уровне, имеют ограничения, прежде всего бюджетные (финансовые), а также невозможность расширения штата, строгую регламентацию всех действий нормативными правовыми актами, организационную структуру. Данные ограничения обусловливают высокую потребность в планировании, координации деятельности, в том числе в деятельности подрядчиков, привлекаемых для выполнения работ.

Руководитель проекта осуществляет подбор специалистов в рабочую группу из кадрового резерва проектного управления и (или) самостоятельно. Назначение участников группы управления проектом или рабочей группы проекта производится распоряжением главы администрации об открытии проекта, в котором, кроме состава команды проекта, указывается ответственность специалиста по определенному направлению, участие которого необходимо для качественного и своевременного выполнения работ проекта.

Руководитель проекта совместно с рабочей группой готовит план управления проектом, который включает в себя календарный план-график работ, бюджет,

Результаты и критерии успеха

Продукт проекта

Этапы и работы проекта

I

А

' Tu,.Г

Уровень проекта

Требокнпнн

• к качеству организационные технологические

Мисси» и стратегические цели проекта

Уровень организации

Цели проекта

перечень контрольных событий, риски, состав рабочей группы (лица, непосредственно участвующие в реализации проекта), способы коммуникации и взаимодействия в проекте, а также другую информацию в зависимости от масштабности и сложности проекта.

Этап планирования проекта завершается утверждением плана управления проектом.

Началом этапа реализации проекта является наличие утвержденного плана управления проектом. Этап реализации проекта состоит из следующих стадий:

— выполнение работ;

— контроль;

— внесение изменений.

На стадии выполнения работ, определенных в плане управления проектом, руководитель проекта организует работу рабочей группы. Финансирование проекта из бюджетных средств осуществляется при наличии утвержденного паспорта и плана управления проектом. Рабочая группа проекта под управлением руководителя осуществляет выполнение работ согласно календарному плану-графику с документальной фиксацией результатов выполненных работ. Администратор проекта по согласованию с руководителем проекта после завершения блока работ календарного плана-графика проекта подготавливает отчет об окончании блока работ. Стадия выполнения работ завершается после выполнения всех работ и получения всех результатов, предусмотренных планом управления проектом.

Стадия контроля начинается с момента утверждения паспорта проекта и плана управления проектом, осуществляется на протяжении всего периода реализации проекта и завершается в момент принятия решения о его закрытии. Стадия контроля представляет собой проверку соответствия выполненных работ и полученных результатов по проекту. Осуществляется на двух уровнях:

1) руководителем и администратором проекта;

2) уполномоченным лицом от ведомства по экономическому развитию:

а) на первом уровне руководителем и администратором проекта осуществляется анализ полноты календарного плана-графика проекта, контроль исполнения

проектной документации и оценка соответствия фактического исполнения бюджета и сроков работ плановому бюджету на их выполнение и срокам реализации;

б) на втором уровне уполномоченным лицом осуществляется выездная проверка его реализации.

Этап закрытия проекта включает одно из следующих действий:

а) завершение проекта;

б) приостановление проекта.

Началом этапа завершения проекта

является наличие утвержденного итогового отчета о реализации проекта, в котором куратор проекта совместно с руководителем и заказчиком проекта информируют соответствующую экспертную комиссию об итогах его реализации, полученных результатах. Экспертная комиссия принимает решение о достижении цели и результата проекта, рекомендует проект к закрытию с соответствующим статусом его реализации. Руководитель проекта направляет информацию об итогах работы членов команды проекта по их основному месту работы.

Ведомство экономического блока администрации муниципалитета на основании итоговых отчетов по проектам готовит проект распоряжения главы администрации муниципалитета, в котором утверждается перечень закрытых в отчетном квартале проектов. Выполняется завершение (исполнение или оформление отказа от исполнения) обязательств, возникших в ходе управления проектом; расформировывается команда проекта.

Ведомство экономического блока администрации муниципалитета на основании информации итогового отчета присваивает проекту один из статусов:

а) «проект реализован успешно без отклонений» — в случае, если цель проекта достигнута полностью, результат получен, выполнены требования к результату проекта, отсутствуют отклонения по срокам и бюджету проекта;

б) «проект реализован успешно с незначительными отклонениями» — в случае, если цель проекта достигнута полностью, результат получен, имеются отклонения по одному из следующих ограничений: выполнение требований к результату, соблюдение сроков и бюджета проекта;

в) «проект реализован успешно со значительными отклонениями» — в случае,

если цель проекта достигнута полностью, результат получен; имеются отклонения по двум из следующих ограничений: выполнение требований к результату, соблюдение сроков или бюджета проекта;

г) «проект не реализован, ресурсы сохранены» — в случае, если цель проекта не была достигнута, ресурсы сохранены;

д) «проект не реализован, ресурсы потеряны» — в случае, если цель проекта не была достигнута, ресурсы потеряны;

е) «проект приостановлен» — в случае, если цель проекта не была достигнута, принято решение о приостановлении разработки или реализации проекта.

Применение проектного подхода в деятельности муниципалитета способствует детализации и прозрачности текущей деятельности, оптимизирует бюджетные средства, повышает уровень качества межведомственного взаимодействия.

Примечания:

1. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации: федер. закон от 06.10.2003 № 131-Ф3 // СПС КонсультантПлюс. М., 2016. Загл. с экрана.

2. Тимофеева О.И. О формировании муниципальных программ и программного бюджета // Финансы. 2014. № 5. С. 17-22.

3. Тимофеева О.И. Практические рекомендации по разработке муниципальных программ // Госменеджмент. URL: http://gosman.ru/?news=34440.

4. Морозова Е.А. Модели бюджетного федерализма в развитых странах и особенности их применения в Российской Федерации: автореф. дис. ... д-р экон. наук. М., 2009. 50 с.

5. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник / под ред. В.М. Анынина, О.Н. Ильиной. М.: Издат. дом Высшей школы экономики, 2013. 620 с.

6. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами / пер. с англ. М.: Дело и сервис, 2013. 784 с.

7. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. 6-е изд, стер. М.: Омега-JI, 2010. 960 с.

8. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК). 5-е изд. М.: Олимп-Бизнес, 2014. 590 с.

9. Об утверждении Методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти: распоряжение Минэкономразвития России от 14.04.2014 № 26Р-АУ // СПС КонсультантПлюс. М., 2016. Загл. с экрана.

10. Об утверждении положения об управлении проектами в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области: постановление Правительства Белгородской области от 31.05.2010 № 202-пп [в ред. от 12.10.15 г.]. URL: http://docs.cntd. ru/document/424080691.

11. Об утверждении положения об управлении проектами в органах местного самоуправления муниципального района «Город Валуйки и Валуйский район»: постановление администрации муниципального района «Город Валуйки и Валуйский район» от 18.02.2015 № 18. URL: http://docs.cntd.rU/document/428551339#l.

12. Об утверждении Положения об управлении проектами в городском поселении город Россошь: постановление администрации городского поселения г. Россошь от 08.02.2016 № 120. URL: http://www.rossosh.info/certificates.php?NPage=8.

References:

1. On the general principles of the organization of local self-government in the Russian Federation: Feder. Law № 131-FZ of October 6, 2003 // HLS ConsultantPlus. M., 2016. Title from the screen.

2. Timofeeva O.I. On the formation of municipal programs and program budgets // Finance. 2014. № 5. Pp. 17-22.

3. Timofeeva O.I. Practical recommendations for the development of municipal programs // State Management. URL: http://gosman.ru/?news=34440.

4. Morozova E.A. Models of budgetary federalism in developed countries and features of their application in the Russian Federation: the author's abstract. Dis. ... Dr. econ. sciences. M., 2009. 50 p.

5. Project management: a fundamental course: a textbook / ed. by V.M. Anshin, O.N. Ilyina. Moscow: Ed. House of the Higher School of Economics, 2013. 620 p.

6. Gray K.F., Larson E.U.Upravlenie projects / Transí, from English. M .: Case and Service, 2013.784 p.

7. Mazur I.I., Shapiro V.D. Project management. 6 th ed., Sr. Moscow: Omega-L, 2010. 960 p.

8. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5 ed. M.: ZAO Olimp-Business, 2014. 590 p.

9. On the approval of the Methodological recommendations on the introduction of project management in the executive branch: Order of the Ministry of Economic Development of Russia № 26R-AU of 14.04.14 // ATP ConsultantPlus. M., 2016. Headline from the screen.

10. On approval of the regulation on project management in the executive bodies and state bodies of the Belgorod region: Decree of the Government of the Belgorod Region № 202-pp dated 31.05.10. [In an edition of 12.10.15]. URL: http://docs.cntd.ru/ document/424080691.

11. On approval of the regulation on project management in the local self-government bodies of the municipal district «The town of Valuiki and Valuisky district»: Resolution of the administration of the municipal district «The town of Valuiki and Valuisky district» № 18 of February 18, 155. URL: http://docs.cntd.ru/document/428551339 # 1.

12. On approval of the Regulation on project management in the urban settlement of the city of Rossosh: Resolution of the administration of the urban settlement of Rossosh № 120 of 08.02.16. URL: http://www.rossosh.info/certificates.php?NPage=8.