CC BY
120
Инновации
УДК 338.5
развитие информационного обеспечения инновационной деятельности промышленных предприятий на основе контроллинга*
Л.В. ЮРЬЕВА,
доктор экономических наук, профессор кафедры учета, анализа и экономики труда E-mail: lv_yurieva@mail.ru
М.А. КАЗАКОВА,
аспирант кафедры стратегического менеджмента E-mail: kazakovam12@yandex.ru Уральский федеральный университет
Проблема эффективного управления инновационной деятельностью промышленных предприятий находится в тесной взаимосвязи с информационной поддержкой принятия управленческих решений. В условиях быстроменяющейся внешней среды существенно возрастает поток информации, требующей оперативной обработки. Это требует создания такой аналитической системы, которая могла бы удовлетворять растущие информационные запросы.
В качестве концептуальной основы для ее организации авторы предлагают использовать технологию контроллинга. Его использование для развития инновационной деятельности промышленных предприятий позволит систематизировать и упростить информационное обеспечение для управления организационными изменениями, что необходимо для создания бизнеса, гибко реагирующего на внутренние и внешние изменения среды. В статье контроллинг представлен как синтез управленческих функций, таких как планирование, управленческий учет, анализ,
* Статья подготовлена при поддержке гранта «Молодые ученые УрФУ».
контроль и формирование архитектуры информационной системы, что позволяет повысить эффективность внутренних процессов на предприятии и развивать его инновационную деятельность.
На базе системы сбалансированных показателей (ССП) предложена модифицированная модель индикативной системы показателей - система конкурентно сбалансированных показателей (СКСП) на примере предприятий металлургического холдинга. Она отражает связь конкурентной стратегии с внутренней и внешней средой компании и может быть реализована промышленным предприятием.
Модель предусматривает анализ деятельности предприятия по шести ключевым сферам: финансы, клиенты, внутрихозяйственные процессы, обучение и развитие персонала, индивидуальные характеристики основных конкурентов, внутрихолдинговый анализ деятельности предприятий. В статье представлены цели и функции, позволяющие сформировать показатели, входящие в разные сферы СКСП.
В каждой сфере СКСП были выделены отдельные сегменты. Под сегментом понимается часть сферы показателей, характеризующаяся определенным
единством. В качестве результата авторами предложена структурно-логическая модель контроллинга инновационной деятельности металлургического холдинга.
Ключевые слова: контроллинг, инновационная деятельность, система индикативных показателей, стратегический анализ
Проблема эффективного управления инновационной деятельностью промышленных предприятий находится в тесной взаимосвязи с информационной поддержкой принятия оптимальных, научно обоснованных управленческих решений. В условиях быстро меняющейся внешней среды, неопределенности поведения участников рынка существенно возрастает поток информации, требующей оперативной обработки. Все это требует создания такой аналитической технологии, которая могла бы соответствовать растущим информационным запросам управляющей системы.
В значительной степени современные трудности управления инновационной деятельностью обусловлены рядом факторов [8].
1. Отсутствие действующего законодательства, регулирующего ведение инновационной деятельности на предприятии. Это влечет непонимание между правительством, учеными и предприятиями относительно трактовок инновационного развития, критериев отнесения промышленной продукции к разряду инновационной и т.п.
2. Недостаточность финансирования инновационной деятельности предприятиями в связи с высокой стоимостью внедрения и освоения нововведений, а также долгосрочностью таковых вложений в промышленности. Организации не имеют собственных средств на финансирование разработок, а возможность привлечения финансовых средств из внешних источников ограничена.
3. Отсутствие современной базы для внедрения разработок по причине износа или отсутствия необходимого оборудования. Многие российские промышленные предприятия характеризуются высокой ресурсоемкостью и энергоемкостью производства, что усугубляется высоким уровнем износа производственного аппарата. В силу отсталости основного капитала экономика в целом оказывается невосприимчивой к вложениям в исследования и разработки.
4. Наличие феномена сопротивления инновациям, которое наиболее часто происходит по двум причинам.
Во-первых, человеку свойственен страх перед всем новым. Наиболее ярко это проявляется в переходные моменты, особенно кризисные, когда наблюдается социально-психологическая нестабильность, и внедрение нового воспринимается как угроза существующему положению.
Во-вторых, с точки зрения инвестора появление новой технологии, более эффективной, часто построенной на иных принципах, создает угрозу существующей. Поэтому вкладчики стараются на какое-то время ее придержать, хотя бы до тех пор, пока предыдущие вложения не окупятся.
5. Отсутствие кадров, способных эффективно руководить инновационным процессом. Причем кадровая проблема ощущается на уровнях управления как страны, так и отдельных предприятий.
6. Трудности в проведении маркетинговых исследований инновационных продуктов. Неустойчивая экономическая ситуация затрудняет достоверную оценку спроса на инновационную продукцию даже в рамках краткосрочной перспективы.
7. Инновационная деятельность требует наличия на предприятии соответствующей организационной структуры управления.
8. Недооцененность человеческого капитала, которая не учитывается ни при определении уставного капитала, ни при обосновании инвестиций, ни при выработке стратегии экономического субъекта, в то время как в мировой практике широко используются системы развития интеллектуального потенциала.
О том, насколько сильно сдерживают перечисленные факторы развитие инновационной деятельности, можно судить по двум ключевым показателям Росстата:
- темпы роста промышленного производства;
- доля инновационно активных предприятий в
общем числе промышленных предприятий за
2013-2014 гг.
Рост промышленного производства в РФ в марте 2014 г. продолжал замедляться. По данным Росстата, за I квартал увеличение промышленного производства в стране составило 1,1% к аналогичному периоду 2013 г., когда оно сократилось на 1,2%. Минэкономразвития России понизило прогноз по этому показателю в 2014 г. до 1,3% по базовому сценарию с ожидавшихся ранее 2,2% [7].
По данным Росстата, доля инновационно активных предприятий РФ в общем числе промышленных организаций в 2013 г. составила 10,1%. В предшес-
твующие три года этот показатель демонстрировал рост: в 2010 г. - 9,3%; в 2011 г. - 9,6%, в 2012 г. -9,9%. В то время такой же показатель составил в Германии 69,7%, Ирландии - 56,7%, Бельгии -59,6%, Эстонии - 55,1%, Чехии - 36,6% [4].
Таким образом, несмотря на стремление выйти на инновационный путь развития, отечественная промышленность продолжает сильно уступать в мировой конкуренции на инновационном поле.
Инновационное развитие во всем мире обусловлено необходимостью постоянного повышения и удержания предприятиями конкурентоспособности. При этом использование инноваций дает организациям возможность эффективно конкурировать на рынке, привлекать новых потребителей, улучшать финансовые результаты работы.
Уровень конкурентоспособности предприятия наиболее сильно зависит от технологического уровня. Кроме того, нужно учитывать глубину инновационных процессов, поскольку к росту конкурентоспособности приводят не все инновации, а только ориентированные на новые рынки и сопровождающиеся оригинальными разработками.
Результатом такой деятельности становится не только создание нового продукта, технологии, услуги, но и новой организационно-экономической формы субъекта, который должен обеспечивать инновационный цикл. Продажа такого продукта (услуги, технологии) должна приносить прибыль, из которой будут финансировать новые разработки. Эти положения требуют создания системы информационно-аналитического обеспечения инновационной политики, целью которой является получение полной и достоверной информации о состоянии и развитии инновационной деятельности.
В настоящее время в РФ существует система статистических показателей, характеризующих инновационную деятельность промышленных организаций. Эта система включает 13 разделов. Информация собирается по России в целом, субъектам Федерации, федеральным округам, видам экономической деятельности, формам собственности. На основе совокупности полученных данных о результатах инновационной деятельности отдельных организаций и предприятий можно получить комплексную характеристику уровня инновационного развития региона [9].
Однако существующая система статистической оценки уровня развития науки и инноваций в организации носит довольно сложный характер.
Ее практическое применение имеет определенные трудности, что предопределяет лишь формальный подход к ее использованию. Специалистами в области оценки инновационной активности и результатов инновационной деятельности отмечается, что существующая система государственной статистики инновационной деятельности не в полной мере обеспечивает получение необходимой информации.
Используемые статистические формы не сопоставимы между собой по структуре показателей и различаются по периоду сбора информации, имеющихся официальных сведений явно недостаточно для анализа состояния и оценки уровня развития инновационной деятельности.
Кроме того, большинство показателей Росстата, характеризующих инновационную деятельность в регионах, непригодны для использования, поскольку они дают труднообъяснимую картину. Прежде всего это связано с отсутствием стандартов, определяющих, какая продукция может называться инновационной. По официальному определению к таковой могут относиться как высокотехнологичное оборудование, так и усовершенствованная продукция.
Выделенные недостатки формализованного подхода к оценке инновационной деятельности предприятий привели к формированию отдельного набора показателей, доказавших свою информационную ценность как в отечественной, так и в зарубежной практике. В целом их можно разбить на следующие группы: затратные; временные; об-новляемости; структурные [3]. Затратные показатели:
- удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкос-ти продукции фирмы;
- удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;
- затраты на приобретение инновационных фирм;
- наличие фондов для развития инициативных разработок.
Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса:
- инновационность ТАТ (turn around time; интегральный показатель динамики инновационного процесса);
- сроки разработки нового продукта (новой технологии);
- продолжительность подготовки производства нового продукта;
- длительность производственного цикла нового продукта.
Показатели обновляемости:
- количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов;
- показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);
- количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);
- объем экспортируемой инновационной продукции;
- объем предоставляемых новых услуг. Структурные показатели:
- состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательские комплексы);
- состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;
- численность и структура сотрудников, занятых научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР);
- состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.
Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продажи и численность научно-технических подразделений.
Подводя промежуточные итоги, следует отметить, что статистика инноваций в России развивается уже более 20 лет. Оценка инновационной деятельности постоянно развивается, охватывает новые типы инноваций и виды экономической деятельности. Получаемые в результате показатели широко используются в практике разработки научно-технической и инновационной политики на уровне регионов и государства в целом.
Однако недостатки формального подхода к оценке инновационной деятельности привели к тому, что в практике управления стихийным образом сложился несколько иной набор показателей инновационной деятельности. Результаты выборочных и пилотных исследований демонстрируют зачастую противоречащие друг другу данные, которые различаются в 6-7 раз [2]. Расхождения в трактовках и оценках инновационной деятельности
приводят к снижению инновационной активности промышленных предприятий.
Решение данной проблемы представляется в дальнейшем развитии методологии оценки инновационной деятельности. Это возможно на основе контроллинга как информационного обеспечения управленческой деятельности.
Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия [6]. Он объединяет в единое целое исследования в рамках управления, организации, планово-учетной и контрольной деятельности, осуществляя целостное информационное обеспечение всех управленческих решений.
Однако следует отметить невысокий уровень проработанности организационных, методических и технических решений для широкого применения контроллинга в отечественной практике.
Особое место в перечне необходимых нововведений занимает проблема внедрения методологии контроллинга в российскую практику управления. Проблемность этого вопроса имеет несколько значимых ракурсов. Следует выделить наиболее важные из них:
- необходимость привнесения организационных изменений в сложившуюся практику предприятий;
- обязательное интенсивное ведение работ в области современных информационных технологий;
- неоднозначность (относительная открытость) научной трактовки функциональной области контроллинга в рамках предприятия;
- необходимость ведения долгосрочных (постоянных) целевых работ по рассматриваемому направлению на предприятии. Контроллинг позволяет систематизировать и
упростить информационное обеспечение для управления организационными изменениями. Это необходимо для создания бизнеса, гибко реагирующего на внутренние и внешние изменения среды. Такой подход обеспечивает управление отклонениями и корректирует целевую функцию в соответствии с изменившимися условиями.
Целью контроллинга является построение эффективной саморазвивающейся организации в
долгосрочной перспективе. При этом сам контроллинг обеспечивает эффективное управление построением саморазвивающейся компанией. Для этого должны быть независимый взгляд на целеполагание с учетом требований заинтересованных лиц и выбор из множества инструментов управления наиболее подходящих для конкретной ситуации.
Значит, должны быть идентифицированы:
- ситуация;
- проблема как степень несоответствия ситуации;
- пути и методы решения;
- способы оценки и выбора решений. Именно контроллинг предоставляет возможность выбора методов оценки ситуации, инструментов анализа проблем, сценариев решения проблемы, методов оценки и выбора [10]. Таким образом, он представляет собой наиболее подходящую технологию управления для развития инновационной деятельности.
Основная функция контроллинга инновационных процессов будет заключаться в обеспечении методической и информационной поддержки подготовки и принятия решений в области инновационной деятельности для различного уровня менеджмента на основе анализа и прогноза технико-экономических показателей [1]. Это предполагает использование на постоянной основе прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности подразделений предприятия, реализующих инновационный процесс.
Задачи контроллинга инновационных процессов предусматривают:
- создание и постоянное обновление информационной базы, содержащей данные об аналогах, о разработках, возможностях предприятия реализовать инновацию;
- разработку методической базы для анализа и оценки достижения стратегических целей предприятия за счет инновации, ее влияния на деятельность предприятия и для создания эффективной системы управления инновационным процессом;
- разработку систем показателей для определения инновационного потенциала, взаимоувязки целей инновации и стратегии предприятия, оценки эффективности инноваций;
- разработку форм отчетности руководству о ходе инновационного процесса для принятия решений;
- координацию всех подразделений предприятия, занятых в инновационном процессе. Таким образом, контроллинг способен оптимизировать модель управления промышленными предприятиями с учетом их специфики, поскольку позволяет четко соблюдать принципы целеполагания, соответствия полномочий видам управленческих воздействий, а также соответствия форм и методов деятельности задачам и мотивации как через прямое администрирование, так и через хозяйственное и индикативное управление.
В предшествующих работах [10] авторы рассматривали индикативную систему показателей, основанную на системе сбалансированных показателей (ССП). Поскольку индикативная система показателей сфокусирована на измеримых целях, из системы выпадают элементы стратегии, не сформулированные в качестве целей.
Поэтому конкурентоспособность стратегии холдинга может быть конкретизирована в виде системы целей предприятий, входящих в холдинг. Форма представления системы конкурентно сбалансированных показателей (СКСП) в холдинговых структурах ориентируется именно на такую совокупность целей, в которую включаются вербальные стратегические цели и связи между ними, показатели, их целевые значения и стратегические мероприятия. Таким образом, СКСП не заменяет формулировки видения, принципов управления или миссии.
Разработка СКСП определяет требования к системе стратегической информации и источникам ее получения. На базе ССП предложена модифицированная модель индикативной системы показателей - СКСП, которая может быть реализована металлургическим предприятием холдинга. Модель предусматривает анализ деятельности холдинга по шести ключевым сферам. В таблице представлены
формирование сфер сКсп
сфера сксп Цели и функции, способствующие стратегическому развитию холдинга
Финансы Разработка годового отчета и бюджета холдинга. Контроль за инвестициями. Привлечение капитала. Формирование консолидированной отчетности. Финансовое планирование. Анализ структуры затрат и выручки. Выявление сильных и слабых сторон финансовой деятельности отдельных предприятий
Окончание таблицы
сфера сксп Цели и функции, способствующие стратегическому развитию холдинга
Клиенты Формирование сбытовой политики. Структура клиентов и их прибыльность. Анализ факторов, влияющих на покупку. Анализ сильных и слабых сторон деятельности с клиентами
Процессы Разработка новых технологий, методов и инструментов. Принятие решений о включении в программу новых продуктов или об изъятии устаревших. Анализ централизованных закупок. Анализ бизнес-процессов создания стоимости. Выявление сильных и слабых сторон производственной деятельности предприятий холдинга
Потенциал Координация работ в области продуктовых технологий. Подготовка, расстановка и мотивация работников. Совершенствование структуры и системы управления. Формирование кадровой и социальной политики на предприятиях холдинга. Анализ сильных и слабых сторон внутренней среды предприятий
Конкуренты Анализ динамики конкуренции. Выявление сильных и слабых сторон конкурентов. Овладение определенной долей рынка. Оценка индивидуальных характеристик конкурентов
Внутри-холдинговое пространство Разработка общехолдинговых структур и технологий. Координация работ по стандартизации и нормированию. Координация НИОКР в области продуктовых технологий. Охрана прав собственности. Организация обмена профессиональным опытом. Оценка финансового участия в предприятиях. Анализ внутрихолдинговых коммуникаций. Связи с общественностью. Формирование комплексных поставок продукции холдинга. Обеспечение экономической безопасности деятельности холдинга. Правовое обеспечение деятельности холдинга. Зашита интересов холдинга в органах государственной власти. Оценка уровня кооперации между предприятиями холдинга
цели и функции, позволяющие сформировать показатели, входящие в разные сферы СКСП.
Главным достоинством предлагаемой индикативной СКСП является возможность реализации взаимосвязи между различными аспектами деятельности холдинга на основе контроллинга. В каждой сфере системы предлагается выделить отдельные сегменты. Под сегментом понимается часть сферы показателей, характеризующаяся определенным единством.
1. Сфера «Финансы» содержит следующие направления анализа, реализуемые в определенных сегментах.
1.1. Сегмент «Показатели финансового состо-мним предприятия». Они предназначены для оценки предприятий холдинга с позиций управляющей компании. Если компания работает успешно, имеет определенный потенциал, пути и возможности роста, то ее стоимость на фондовом рынке растет, что выражается в росте курса акций.
1.2. Сегмент «Инвестиционный потенциал предприятия». Главная задача данного сегмента состоит в определении поступления денежных средств за реализованную продукцию и услуги, а также в наращивании прибыли; способности увеличивать собственный капитал. В качестве показателей данного сегмента можно выделить:
- поток денежных средств (Cash Flow);
- чистую прибыль;
- нераспределенную прибыль;
- рентабельность основной деятельности;
- рентабельность совокупного капитала.
1.3. Сегмент «Результативность деятельности холдинга». Основными в данном сегменте будут показатели, отражающие изменение результативности деятельности предприятий холдинга в рамках финансовой сферы.
2. Сфера «Процессы» делится на две составляющие: технологические и организационные процессы.
2.1. Сегмент «Технология производства». Технологию следует считать одним из средств материализации экономии. При выборе варианта технологии необходимо минимизировать трудовые затраты и упростить сам процесс: использовать оборудование, обеспечивающее сокращение затрат при его применении; стремиться сократить цикл производства, НИОКР, закупок, сбыта и других процессов.
2.2. Сегмент «Организация производства». Кроме оценки технологических процессов, важным
аспектом является оценка его процессов управления. Известно, что даже при наличии современных технологий производства результат их применения возможен только при условии эффективной организации управления. В предыдущих разделах был приведен перечень характерных проблем в этой области.
Таким образом, показателями сферы «Процессы» могут быть:
- ритмичность производства;
- его равномерность;
- коэффициент загрузки оборудования;
- процент брака;
- объем незавершенного производства;
- оборачиваемость запасов;
- производительность;
- потери времени;
- производственный цикл;
- производственная себестоимость и т.д. 3. Сфера «Потенциал».
3.1. Сегмент «Инновационная деятельность и повышение знаний персонала». Предприятие, которое создает инновационные продукты, имеет больше шансов выжить в будущем. Поэтому данные, поступающие о перспективных разработках, должны быть предусмотрены при построении СКСП для металлургических предприятий. Взаимосвязанные с этим направлением работы по повышению потенциала работников предприятия также должны иметь соответствующие индикативные показатели. Это направление имеет особую актуальность для отечественных товаропроизводителей в период адаптации к мировой экономической системе.
3.2. Сегмент «Инновационная деятельность в области создания новых технологий». В его рамках основными задачами являются: сокращение трудо-, материало- и энергоемкости выпускаемой продукции. Основными показателями реализации данного сегмента могут быть показатели относительной экономии и эффективности новых технологий.
3.3. Сегмент «Повышение потребительских качеств выпускаемой продукции и разработка новых видов продукции». Главной задачей тут являются повышение объемов продаж новых изделий на внешнем рынке; сокращение сроков разработки новых изделий; сокращение затрат на их разработку.
К показателям, относящимся к данному сегменту, можно отнести:
- индекс роста рыночного потенциала по видам новой продукции;
- долю новых изделий в общем объеме продаж;
- жизненный цикл продукции по направлениям;
- цикл НИОКР;
- затраты на разработку изделия;
- интегральный показатель качества.
3.4. Сегмент «Инновационная деятельность в области создания продуктов». Основными задачам являются улучшение характеристик предлагаемых изделий; приведение этих параметров в соответствие с мировыми стандартами качества, предъявляемыми на рынке. Основными показателями сегмента могут быть: технико-эксплуатационные параметры изделия; показатели по требованию стандартов качества ISO 9000.
3.5. Сегмент «Инновационная деятельность в области организации и управления процессами и обучение персонала». Основные задачи, решаемые в рамках данного сегмента, связаны с совершенствованием организации производственных бизнес-процессов предприятия за счет нововведений организационного характера. Кроме того, необходимо уделить внимание совершенствованию информационного обеспечения процесса управления производственными бизнес-процессами и улучшению обучения персонала, обслуживающего производственные бизнес-процессы на предприятиях холдинга.
Основными показателями характеризующими деятельность в рамках данного сегмента, являются:
- сокращение нормативов запасов инструмента, незавершенного производства, основных материалов;
- сокращение потерь времени;
- цикл принятия решения;
- цикл подготовки информации для принятия решения;
- затраты на информационное обеспечение;
- количество управленческих работников с высшим образованием;
- процент управленческих работников, прошедших обучение за рубежом;
- средний квалификационный балл среди работников управленческого звена, полученный в процессе аттестации;
- текучесть кадров;
- общее количество принятых на работу по отношению к общей потребности в персонале, обслуживающем производственный бизнес-процесс.
4. Сфера «Клиенты». Важным для холдинга и его предприятий является интеграция СКСП и дан-
ных внешней среды. Последние могут поступать от: собственников (акционеры, управляющая компания и т. д.); государства (налоговая политика и т. д.); организаций по стандартизации и сертификации (например, стандарты ISO, требования различных международных экологических институтов и т. д.); клиентов. Главная задача данной сферы состоит в удержании и развитии позиции на мировом рынке продукции предприятий холдинга. Основные направления решения данной задачи состоят в повышении объемов продаж продукции предприятий холдинга на внешнем и внутреннем рынках. Показателями, характеризующими решение задач этой сферы, могут быть: индекс роста рыночного потенциала; доля рынка (по секторам промышленности, общая по продукции черной металлургии); оборот (объем продаж в стоимостном выражении); объем продаж в натуральном выражении; прирост объемов операций с зарубежными партнерами; рост объемов продаж постоянным клиентам; наличие сертификатов, подтверждающих качество продукции и процессов.
5. Сфера «Конкуренты». В настоящий момент на рынке конкурируют не отдельные продукты, а холдинги, представляющие эти продукты. Следует также принимать во внимание, что российские металлургические предприятия вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями, с комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех без исключения бизнес-функций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе.
5.1. Сегмент «Интенсивность конкуренции в отрасли». Первая составляющая, определяющая интенсивность конкуренции, - это уровень рентабельности рынка. Рентабельность рынка определяется как отношение совокупной прибыли к совокупному потенциалу прибыли на рынке. Уровень рентабельности сам по себе не может служить исходной оценкой для определения уровня интенсивности конкурентной борьбы. Исследование жизненного цикла спроса на товар может дать объяснение тому уровню рентабельности, который сложился на рынке. Вторая составляющая, характеризующая интенсивность конкуренции на рынке, связана с темпами роста рынка.
5.2. Сегмент «Сила конкурентов». Данный сегмент характеризуется определением объема рынка и рыночных долей холдинга и его предприятий на конец базисного и на конец анализи-
руемого периодов. Темп прироста рыночной доли холдинга определяется изменением рыночной доли холдинга в анализируемом периоде по отношению к рыночной доле в базовом периоде. Отрицательные значения этого показателя свидетельствуют об уменьшении рыночной доли, положительные -о ее росте.
5.3.Сегмент «Концентрации конкурентов». Для анализа состояния рыночной структуры антимонопольные службы большинства развитых стран, включая Россию, применяют различного рода показатели и индексы. В специальной литературе предлагаются следующие показатели: индекс концентрации; коэффициент относительной концентрации; индекс Херфиндаля - Хиршмана; ранговый индекс концентрации; коэффициент энтропии; коэффициент вариации рыночных долей; коэффициент Джини; индекс максимальной доли; индекс обратных величин долей.
Приведенные индексы встречаются чаще всего в научной, практической и нормативной литературе, посвященной исследованию структуры рынков. Как показал анализ индексов, каждый из них, обладая определенными преимуществами перед другими, имеет и недостатки. Многочисленность методов исчисления индексов и многообразие самих индексов, характеризующих в той или иной степени структуру рынка, говорит, с одной стороны, о сложности анализируемого объекта исследования, а с другой, - об отсутствии единой методики, удовлетворительно решающей поставленную задачу.
5.4. Сегмент «Конкурентоспособность продукции холдинга». Наиболее приемлемым для применения в металлургической отрасли является комплексный метод оценки конкурентоспособности продукции. Он основан на применении комплексных (групповых, обобщенных и интегральных) показателей или сопоставлении удельных полезных эффектов анализируемого продукта и образца. Полученный групповой показатель характеризует степень соответствия данной продукции существующей потребности по всему набору технических параметров. Чем он выше, тем в целом полнее удовлетворяются запросы потребителей. Базой для определения весомости каждого технического параметра в общем наборе являются экспертные оценки, основанные на результатах рыночных исследований, опросов потребителей, выставок образцов.
5.5. Сегмент «Конкурентоспособность холдинга в целом». Конкурентоспособность холдинга -это комплекс ее потребительских и стоимостных характеристик, определяющих успех его предприятий на рынке. Кроме ведения базы данных, содержащей профили конкурентов и результаты углубленного анализа их деятельности, специалисту по исследованию конкурентов необходимо разработать и внедрить программы мониторинга конкурентов - наблюдения за выпуском новых товаров, коммуникациями в средствах массовой информации, позиционированием, ценами. С помощью специального программного обеспечения осуществляется не только мониторинг, но и передача сравнительной информации о ценах в отдел сбыта и специалистам, занимающимся ценообразованием, о продвижении конкурентов - в собственный отдел рекламы, о технических новинках на рынке - в отдел НИОКР и т.д. Необходимо понимать, что мониторинг конкурентной среды является решением проблемы по исследованию конкурентов в отсутствие средств на проведение их глубокого анализа, при дефиците опытных специалистов, владеющих навыками конкурентной разведки.
6. Сфера «Внутрихолдинговое пространство». Одним из основных направлений внутрихолдин-гового анализа является оценка качества корпоративного управления. Анализ методологии оценки качества корпоративного управления холдингом на основе рейтинговых оценок необходим для выявления проблем корпоративных отношений. Анализ внутрихолдинговой деятельности предлагается осуществлять по следующим сегментам: разработка общехолдинговых структур и технологий; координация работ по стандартизации и нормированию; координация НИОКР в области продуктовых технологий; охрана прав собственности; организация обмена профессиональным опытом; оценка финансового участия в предприятиях; анализ внутрихол-динговых коммуникаций; работа по связям с общественностью; формирование комплексных поставок продукции холдинга; обеспечение экономической безопасности деятельности холдинга; правовое обеспечение деятельности холдинга; защита интересов холдинга в органах государственной власти; анализ уровня кооперации между предприятиями холдинга.
На основе сказанного можно сформировать логическую зависимость сфер СКСП в виде схемы
процесса реализации стратегии холдинга, представленную на рис. 1. Как видно из схемы, это весьма обширный комплекс работ, динамику и уровень развития элементов которого можно оценить группами индикативных показателей как измерителей достижения цели.
Если информация отсутствует или ее недостаточно, то процесс разработки и внедрения СКСП может потребовать дополнительного анализа стратегии. На основе метода конкурентной оценки необходимо выявить важные стратегические сведения, например о целевых стратегических клиентах, бизнес-процессах, внутрихолдинговой кооперации, центральных компетенциях или глубине создания стоимости для клиента, нужно устранить эти стратегические пробелы до внедрения.
Исследования, проведенные авторами [5, 11], показали, что инновационная активность металлургических холдингов и в настоящее время остается невысокой. Значит, существующий уровень развития информационного обеспечения на основе контроллинга не интегрирует необходимого количества и качества информации об ИД для принятия успешных решений. В связи с этим необходима разработка модели контроллинга ИД, устраняющая выявленные недостатки (рис. 2).
Управляющее воздействие структурного инновационного подразделения осуществляется на все блоки (элементы) системы параллельно и одновременно по всем направлениям. Через него же осуществляется связь системы с другими сегментами деятельности предприятия. Связь устанавливается в следующих направлениях:
- обмен информационными потоками, отражающими, с одной стороны, состояние ИД на предприятии, с другой - необходимые для принятия решений сведения, касающиеся организации учетной системы предприятия;
- управление финансами, имуществом и другими потоками с целью оптимизации соотношения инновационной и традиционной деятельности предприятия.
Таким образом, разработанная СКСП позволяет оценить следующие сферы деятельности холдинга: финансы, клиенты, внутрихозяйственные процессы, обучение и развитие персонала, индивидуальные характеристики основных конкурентов на базе данных конкурентной разведки, внутрихолдинго-вый анализ деятельности предприятий в сравнении между собой.
Сфера «Конкуренты». Сегменты: «Интенсивность конкуренции в отрасли»; «Сила конкурентов»; «Концентрация конкурентов»;
«Конкурентоспособность продукции холдинга»;
«Конкурентоспособность холдинга в целом»
Сфера «Финансы». Сегменты: «Показатели финансового состояния предприятия»;
«Инвестиционный потенциал предприятия»
Сфера «Процессы». Сегменты: «Технология производства»; «Организация производства»
Сфера «Финансы». Сегмент «Результативность деятельности холдинга»
Оптимальный результат деятельности холдинга
-ж-
Устойчивое конкурентное преимущество холдинга
/V
_у
Конкурентно -стратегический механизм в холдинговых структурах
_V
Разработка качественных целей развития предприятий холдинга
Анализ значений показателей. Анализ отклонений и определение их степени влияния на целевые параметры
- Сфера «Клиенты»
Создание подконтрольн! предприяти системы >1х показателей й холдинга
\ /
_v
Принятие положительных решений по реализации стратегии холдинга
Сфера «Внутрихолдинговое пространство»
Сфера «Потенциал».
Сегмент «Повышение потребительских качеств выпускаемой продукции и разработка новых видов продукции».
V
Сфера «Потенциал».
Сегменты: «Инновационная деятельность и повышение
знаний персонала»;
«Инновационная деятельность в области создания новых технологий»;
«Инновационная деятельность в области создания продуктов»;
«Инновационная деятельность в области организации и управления процессами и обучение персонала»
Внесение изменений в стратегию достижения конкурентных преимуществ
рис. 1. Общая концепция взаимодействия СКСП на основе контроллинга
Наличие полностью проработанной стратегии -это идеальная модель стратегического управления инновационной деятельностью, реализовать которую можно на основе КСМ в холдинговых структурах. Отдельные «белые пятна» определяются и устраняются в самом процессе построения СКСП -
при разработке стратегических целей и их опера-ционализации. Следовательно, необходимо выявить круг вопросов развития инновационной деятельности, которые должны быть детально проработаны до построения СКСП, но важнейшие позиции все-таки должны быть определены.
« g «
а о
-е к
S
I
В
К И
Контроллинг инновационной деятельности
«
о
и g
«
I
§
Ü
§
а о
-е
£ И
рис. 2. Структурно-логическая модель контроллинга инновационной деятельности металлургического холдинга
УПРАВЛЯЮЩАЯ СИСТЕМА ХОЛДИНГА
Список литературы
1. Александрова А.В. Контроллинг - важнейшая составляющая инновационного развития предприятий металлургического комплекса // Проблемы современной экономики. 2009. № 4. URL: http:// www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2856.
2. Гохберг Л.М., Кузнецова И.А. Анализ и перспективы статистического исследования инновационной деятельности в экономике России // Вопросы статистики. 2004. № 9. С. 3-16.
3. Гунин В.Н. Управление инновациями. URL: http://www.uamconsult.com/book_470_chapter_112_ 21.5._Praktika_primenenija_dogovorov.html
4. Инновационная Россия - 2020. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года. Минэкономразвития России. URL: http://wiki.dataved.ru/knol/innovation-and-venture-capital/russian-innovations-program.
5. Казакова М.А. Зависимость конкурентоспособности предприятия от уровня развития его внутренней инфраструктуры (на примере предприятий горно-металлургического комплекса) URL: http://vestnik.urfu.ru/archive/statia/Journal/article/50/ zavisimost-konkurentosposobnosti-predprij atij a-ot-uro.
6. Малышева Л.А. Контроллинг организационных изменений: как не утонуть в море популярных
концепций / учеб. пособие. Екатеринбург: изд-во УМЦ УПИ, 2010. 386 с.
7. Рост промпроизводства в России продолжает замедляться // Expert Online. 16.04.2014. URL: http:// expert.ru/2014/04/16/rost-promproizvodstva-v-rossii-prodolzhaet-zamedlyatsya.
8. Сайфуллина С. Ф. Проблемы инновационного развития российских предприятий // Успехи современного естествознания. 2010. № 3. С. 171-173. URL: http://www.rae.ru/use/?section=content&op=show_ article&article_id=7784511.
9. Статистика инноваций в России. URL: http:// www.gks.ru/free_doc/new_site/business/nauka/ind_ 2020/pril3.pdf.
10. Юрьева Л.В. Особенности формирования конкурентно-стратегического механизма в металлургических холдингах для оценки конкурентоспособности отдельных его предприятий // URL: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-formirovaniya-konkurentno-strategicheskogo-mehanizma-v-metallurgicheskih-holdingah-dlya-otsenki-konkurentosposobnosti.
11. Юрьева Л.В., Казакова М.А. Анализ моделей инновационного процесса в горно-металлургическом комплексе // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 33. С. 27-36.
Financial analytics: science and experience Innovation
ISSN 2311-8768 (Online) ISSN 2073-4484 (Print)
DEVELOPMENT OF INFORMATION SUPPORT FOR THE INNOVATION ACTIVITY OF INDUSTRIAL ENTERPRISES ON THE BASIS OF CONTROLLING
Larisa V. YUR'EVA, Marina A. KAZAKOVA
Abstract
Importance The problem of the effective management of the innovation activities of industrial enterprises is closely linked with the information support of management decisions.
Objectives In the rapidly changing external environment, the flow of information, requiring the operative processing, significantly increases. It requires the establishment of an analytical system, which would be able to meet the growing information needs. Methods As a conceptual framework to establish such a system, we propose to use the controlling technology. Its use to develop the innovation activities of industrial enterprises will enable to systematize and simplify the information support for managing organizational changes, which is necessary to create a business, which is flexible in responding to the internal and external changes in the environment. Our article presents the controlling as a synthesis of the controlling management functions such as planning, management accounting, analysis, control and formation of the information system architecture, which improves the efficiency of the company's internal processes and develops its innovation activity. Based on the balanced scorecard (BSC), we propose a modified model of the indicative scorecard: a system of competitive balanced scorecard (CBSC) using the case of a metallurgical holding. The model reflects the relationship of competitive strategy with the company's internal and external environment, and it can be implemented in an industrial enterprise. The model provides the analysis of an enterprise's activity in six key areas: finance, customers, internal processes, staff training and development, individual characteristics of the main competitors, inter-holding analysis of the enterprise's activities. Results Our article presents the goals and functions that allow generating the indicators belonging to the different CBSC spheres. In each CBSC field, we have identified certain separate segments. The part of the sphere of the indicators, which is characterized by the
particular unity, constitutes the segment. As a result, we propose a structural and logical model of the controlling of the innovation activities of a metallurgical holding.
Keywords: controlling, innovation, activity, performance indicators, system, strategic analysis
References
1. Aleksandrova A.V. Kontrolling - vazhneishaya sostavlyayushchaya innovatsionnogo razvitiya pred-priyatii metallurgicheskogo kompleksa [Controlling as the most important component of the innovation development of the metallurgical complex enterprises]. Problemy sovremennoi ekonomiki - Problems of modern economy, 2009, no. 4. Available at: http://www. m-economy.ru/art.php?nArtId=2856. (In Russ.)
2. Gokhberg L.M., Kuznetsova I.A. Analiz i per-spektivy statisticheskogo issledovaniya innovatsionnoi deyatel'nosti v ekonomike Rossii [An analysis and prospects of the statistics research of the Russian economy's innovation activity]. Voprosy statistiki - Issues of statistics, 2004, no. 9, pp. 3-16.
3. Gunin V.N. Upravlenie innovatsiyami [Managing the innovation]. Available at: http://www.ua-mconsult.com/book_470_chapter_112_2L5._Prak-tika_primenenija_dogovorov.html. (In Russ.)
4. Innovatsionnaya Rossiya - 2020. Strategiya innovatsionnogo razvitiya Rossiiskoi Federatsii na period do 2020 goda. Minekonomrazvitiya Rossii [Innovative Russia - 2020. Strategy of the Russian Federation innovation development for the period up to 2020. The Ministry of Economic Development of the Russian Federation]. Available at: http://wiki.dataved.ru/knol/ innovation-and-venture-capital/russian-innovations-program. (In Russ.)
5. Kazakova M.A. Zavisimost' konkurentosposob-nosti predpriyatiya ot urovnya razvitiya ego vnutrennei infrastruktury (na primere predpriyatii gorno-met-allurgicheskogo kompleksa) [The dependence of an enterprise's competitiveness on the level of its internal
infrastructure development (the case of a mining and metallurgical complex)]. Available at: http://vestnik. urfu.ru/archive/statja/Journal/article/50/zavisimost-konkurentosposobnosti-predprijatija-ot-uro. (In Russ.)
6. Malysheva L.A. Kontrolling organizatsion-nykh izmenenii: kak ne utonut' v more populyarnykh kontseptsii: ucheb. posobie [Controlling of organizational changes: how not to drown in a sea of popular concepts: a textbook]. Yekaterinburg, UMTs UPI Publ., 2010, 386 p.
7. Rost promproizvodstva v Rossii prodolzhaet zamedlyat'sya [The Russian industrial production growth continues to shift into low gear]. Expert Online, 2014, April 16. (In Russ.)_Available at: http://expert. ru/2014/04/16/rost-promproizvodstva-v-rossii-pro-dolzhaet-zamedlyatsya._
8. Saifullina S.F. Problemy innovatsionnogo raz-vitiya rossiiskikh predpriyatii [The problems of the innovation development of Russian enterprises]. Uspekhi sovremennogo estestvoznaniya - Success of modern science, 2010, no. 3, pp. 171-173. Available at: www. rae.ru/use/? Section = content & op = show_article & article_id = 7784511. (In Russ.)
9. Statistika innovatsii v Rossii [Statistics of innovation in Russia]. Available at: http://www.gks. ru/free_doc/new_site/business/nauka/ind_2020/pril3. pdf. (In Russ.)
10. Yur'eva L.V. Osobennosti formirovaniya konkurentno-strategicheskogo mekhanizma v metal-
lurgicheskikh kholdingakh dlya otsenki konkurent-osposobnosti otdel 'nykh ego predpriyatii [The features of competitive strategic tool in metallurgical holdings to assess its enterprises' competitiveness]. Available at: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-formi-rovaniya-konkurentno-strategicheskogo-mehanizma-v-metallurgicheskih-holdingah-dlya-otsenki-konkurent-osposobnosti. (In Russ.)
11. Yur'eva L.V., Kazakova M.A. Analiz modelei innovatsionnogo protsessa v gorno-metallurgicheskom komplekse [An analysis of the innovation process models in the mining and metallurgical sector]. Ekonom-icheskii analiz: teoriya ipraktika - Economic analysis: theory and practice, 2012, no. 33, pp. 27-36.
Larisa V. YUR'EVA
Ural Federal University, Yekaterinburg, Russian Federation lv_yurieva@mail.ru
Marina A. KAZAKOVA
Ural Federal University, Yekaterinburg, Russian Federation kazakovam12@yandex.ru
Acknowledgments
The article was written with the support of the Young scientists of UrFU grant.
