CC BY
42
12 (54) - 2011
Финансовый анализ
УДК 336.012.23
ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ В ИНТЕГРАЛЬНОЙ ОЦЕНКЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО ХОЛДИНГА*
Н. Н. ИЛЫШЕВА,
доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой анализа, учета и экономики труда E-mail: [email protected] Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина
Л. В. ЮРЬЕВА,
доктор экономических наук, доцент кафедры экономики и управления промышленностью E-mail: [email protected] Нижнетагильский технологический институт, филиал Уральского федерального университета имени первого Президента России Б. Н. Ельцина
В статье предложена финансовая составляющая в интегральной оценке конкурентоспособности предприятий металлургического холдинга. Проанализированы индикативные показатели, раскрывающие финансовый аспект конкурентно-сбалансированных показателей, позволяющих оценить разные сферы деятельности металлургических предприятий холдинга для оценки их конкурентоспособности.
Ключевые слова: финансовый учет, отчетность, система, показатель, оценка конкурентоспособности, металлургическое предприятие.
При рассмотрении особенностей функционирования предприятий холдингов металлургической
* Статья подготовлена Информационным центром Издательского дома «Финансы и кредит» при Уральском федеральном университете имени первого Президента России Б. Н. Ельцина.
отрасли возникает вопрос, как сформировать такую систему стратегического управленческого учета и анализа, чтобы она, с одной стороны, соответствовала стратегии развития предприятия металлургического холдинга, с другой стороны, была информационным потенциалом всего холдинга.
Состояние конкуренции в отрасли согласно концепции Портера определяется пятью основными силами [4]. Эти конкурентные силы определяют привлекательность отрасли и позиции холдинга в конкурентной борьбе в металлургической отрасли. В совокупности они определяют предельный потенциал прибыли в отрасли, колеблющийся от значительного до минимального.
Каковы бы ни были в совокупности силы, обстоятельства и факторы конкуренции в отрасли, цель корпоративной стратегии — найти и занять та-
кую позицию в отрасли, где предприятия холдинга будут лучше всего защищены от влияния этих сил или смогут со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того чтобы справиться с ними, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей. Знание этих основных источников конкурентного давления обеспечивает прочный фундамент для стратегического плана действий. Оно позволит выявить сильные и слабые стороны предприятий холдинга, дать четкое обоснование позиционирования холдинга в металлургической отрасли. Одним из самых значимых индикаторов условий конкуренции является уровень ее интенсивности на рынке, который определяется с помощью нескольких частных показателей. Самыми важными из них являются рентабельность рынка, темпы роста рынка, тип рынка, его объем и характер распределения рыночных долей конкурентов, степень концентрации на рынке [2].
Таким образом, возникает необходимость разработать конкурентно-стратегический механизм (КСМ) в холдинговых структурах, позволяющий объединить учетные и аналитические процедуры в рамках формирования и совершенствования стратегии деятельности холдинга. Элементы конкурентно-стратегического механизма в холдинговых структурах представлены на рис. 1.
Функционирование КСМ основано на данных стратегического управленческого учета (СУУ) и стратегического конкурентного анализа в холдинговых структурах (СКАХС). Итогом деятельности является формирование системы конкурентно-сбалансированных показателей (СКСП), охватывающей основные сферы деятельности холдинга.
Под процессами стратегического управленческого учета и анализа в холдинговых структурах в рамках КСМ понимаются бизнес-процессы, в результате которых формируется отчетность для принятия стратегических управленческих решений.
Стратегическая управленческая отчетность в рамках КСМ может подразделяться на следующие виды:
- отчетность для руководства предприятия (формы отчетности, методики и регламенты формирования отчетности устанавливаются внутренними стандартами предприятия);
- отчетность для руководства управляющей компании и акционеров (формы отчетности, методики и регламенты формирования отчетности устанавливаются корпоративными стандартами);
- отчетность для инвесторов (формы отчетности, методики и регламенты формирования отчетности устанавливаются по согласованию с инвесторами).
Целью КСМ в холдинговых структурах является формирование хранилища плановых и фактических данных по различным аспектам финансово-хозяйственной деятельности для обеспечения всех заинтересованных лиц достоверной информацией, позволяющей своевременно принимать стратегические управленческие решения на основе СКСП.
Разработка и внедрение КСМ в холдинговых структурах, единого для всех предприятий, входящих в состав холдинга, позволяет более эффективно вести хозяйственную деятельность как на отдельных предприятиях, так и по холдингу в целом, оперативнее получать необходимую аналитическую информацию, учитывать интересы всех участников бизнеса, и, в конечном счете, избегать ошибочных управленческих решений.
Стратегический конкурентный анализ в холдинговых структурах позволяет формировать данные для расчета СКСП с помощью метода конкурентной разведки. Основа конкурентной разведки — анализ статики и динамики бизнеса конкурентов на основе открытой и закрытой информации и своевременное представление результатов такого
Рис. 1. Конкурентно-стратегический механизм в холдинговых структурах
анализа. В конкурентную разведку входит только сбор информации, а не ее последующий анализ. Слово «анализ» здесь присутствует только в качестве обозначения инструмента извлечения нужной информации из косвенных данных.
Как указывает Я. Гордон [1], конкурентная разведка представляет собой процесс получения публично доступной информации для достижения целей компании — процесс, облегчающий организационное усовершенствование, дифференциацию и победу над соперниками в конкурентной борьбе.
Конкурентная разведка основана на факторе времени и привязана к нему. В настоящее время правильно организованная конкурентная разведка в передовых фирмах Запада не ограничивается изучением конкурентов, а проводит работу и в отношении всей среды, в которой функционирует предприятие. В частности, изучаются политическая и законодательная обстановка, кадровые перемещения людей, чья деятельность может оказать влияние на компанию, эксперты, способные проконсультировать по тому или иному специальному вопросу, новые технологии, собственные клиенты и поставщики компании.
Индикативная система показателей КСМ в холдинговых структурах основана на системе сбалансированных показателей (ССП), которая базируется на уже разработанной стратегии и служит инструментом ее внедрения. Процесс внедрения ССП начинается в руководящей команде исполнительного менеджмента, работающей над преобразованием бизнес-стратегии в конкретные стратегические цели [3]. При этом предполагается, что проведен полный стратегический анализ и разработана картина будущего.
Если рассматривалось несколько сценариев, то индикативная система показателей КСМ в холдинговых структурах будет использоваться для выбранного по результатам их оценки наиболее эффективного сценария. Всю стратегическую информацию холдинга следует структурировать и преобразовать в пригодную для реализации стратегии схему. С этой точки зрения СКСП выполняет функцию преобразования стратегии в новую, пригодную для внедрения конструкцию, учитывающую внешние факторы.
При разработке СКСП для предприятий металлургического холдинга следует оценить факторы, относящиеся к статичным (в краткосрочном периоде) стратегическим контекстам и к динамичной (в том же краткосрочном периоде) системе целей. Подобная дифференциация в традиционной версии концепции ССП отдельно не предусмотрена, что, с
точки зрения авторов, является существенным пробелом. Из системы выпадают элементы стратегии, не сформулированные в качестве целей.
Стратегия холдинга основана на письменном представлении видения, миссии и стратегического позиционирования, которые могут быть дополнены изложением ценностей и философией предприятий холдинга, а также описанием концепции бизнеса. Стратегия холдинга заключается в выработке направления развития, в повышении удовлетворенности и лояльности сотрудников, установлении правил игры в холдинге.
Поэтому конкурентоспособность стратегии холдинга может быть конкретизирована в виде системы целей предприятий, входящих в холдинг. Форма представления СКСП в холдинговых структурах ориентируется именно на такую систему целей, в которую включаются вербальные стратегические цели, связи между ними, показатели, целевые значения показателей и стратегические мероприятия.
Таким образом, СКСП не заменяет формулировки видения, принципов управления или миссии. КСМ в холдинговых структурах — это пространство, в котором формулируются цели и разрабатывается СКСП предприятий.
Разработка СКСП определяет требования к системе стратегической информации и источникам ее получения. На базе ССП предложена модифицированная модель индикативной системы показателей — СКСП, которая может быть реализована металлургическим предприятием холдинга. Модель предусматривает анализ деятельности холдинга по шести ключевым сферам. На рис. 2 рассмотрены источники формирования информации каждой сферы СКСП. Особая роль отводится стратегическому управленческому учету и СКАХС как источникам, позволяющим сформировать информацию о конкурентах и внутрихолдинговом пространстве.
Функции управления затратами реализуются через элементы производственного и управленческого учета на основе прогнозирования и планирования, организации, координации и регулирования, активизации и стимулирования выполнения. Они сформированы только на основе информационной системы предприятия.
Все затраты на производство осуществляются в соответствии с технологией и организацией производства продукции на каждом металлургическом предприятии холдинга. Эффективное построение системы управленческого учета затрат на производство требует детального изучения производственно-организационной структуры предприятия холдинга.
Рис. 2. Источники формирования информации системы конкурентно-сбалансированных показателей
Под организацией управленческого учета предприятия холдинга понимают систему условий и элементов построения учетного процесса для получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за рациональным использованием производственных ресурсов и управления производственной деятельностью. Ответственность за организацию управленческого учета в организациях несут их руководители.
Для эффективного формирования учетной информации на каждом предприятии холдинга должна быть:
- учреждена служба управленческого учета как структурное подразделение, возглавляемое соответствующим руководителем;
- введены в штат бухгалтерии должности специалистов по управленческому учету (бухгалтеров-аналитиков). Контроль в системе стратегического управленческого учета и анализа представлен в другом ракурсе, чем в бухгалтерском фи-
нансовом учете. Он направлен на будущее и состоит из процедур определения правильности выбора затрат и результатов деятельности, выявления внутренних и внешних факторов, влияющих или имеющих возможность повлиять на достижение поставленной цели, и т. д.
При построении системы конкурентно-сбалансированных показателей КСМ для металлургического холдинга целесообразно провести их классификацию в соответствии с этапами анализа среды (рис. 3). Кроме того, классификация должна учитывать значимость показателя для принятия управленческих решений.
Стратегические показатели характеризуют миссию и стратегические цели холдинга, могут применяться только для реализации стратегии холдинга. С помощью этих показателей можно задать ориентиры и расставить акценты в деятельности предприятий холдинга на ближайшие 4—5 лет. Это показатели, характеризующие положение предприятий в перспективе, их сильные и слабые стороны, шансы и риски.
Оперативные показатели могут применяться, в основном, для оперативного планирования и связывают стратегию металлургического предприятия холдинга с его оперативной деятельностью. Эти показатели, с одной стороны, являются ком-
Этапы стратегического управления холдингом Этапы анализа среды
Анализ внешней среды холдинга Анализ внутренней среды холдинга Анализ внутренней среды предприятий холдинга
Анализ деятельности холдинга -- — > -- — >
Планирование и разработка стратегии -- — > -- — >
Реализация стратегии, контроль за выполнением и принятием управленческих решений г — > 1 г — > 1
Рис. 3. Функционирование системы стратегического управленческого учета и анализа в холдинговых структурах
понентами стратегии, с другой — измерителями эффективности оперативной деятельности.
Тактические показатели применимы только для текущей деятельности. Как правило, они отражают частные процессы, управление которыми возможно и целесообразно в краткосрочном периоде.
При группировании показателей по уровням управления необходимо придерживаться следующего:
- провести анализ характеристик, которые описывает рассматриваемый показатель;
- изучить возможные способы воздействия на показатели принимаемыми решениями (стратегические, оперативные, стратегические и оперативные решения);
- на основе анализа способов воздействия принять решение по классификации показателя. Исходя из принципа значимости показателей
для принятия решений по управлению предприятиями металлургического холдинга в современных условиях, показатели классифицированы на следующие три группы важности.
Группа 1. К этой группе относятся показатели, имеющие наибольшую значимость для реализации стратегии холдинга. Эти показатели отражают общие процессы, происходящие в различных сферах СКСП. Планирование и учет значений показателей наибольшей значимости ведется с заданным регламентом.
Группа 2. Показатели этой группы отражают частные процессы. Как правило, такие показатели регламентируют нормативные значения. Их планирование и учет с заданной периодичностью не являются обязательными. Значения показателей задаются в определенных интервалах. Показатель актуален для реализации стратегии холдинга только в случае выхода его значения за рамки заданного интервала.
Группа 3. К данной группе отнесены показатели, которые измеряют частные процессы и дублируют показатели первой и второй групп.
На основе проведенного анализа выявлены показатели разных сфер СКСП. Определено, что массив показателей СКСП является набором различных измерительных инструментов, которые можно сгруппировать в соответствии с основными аспектами деятельности металлургического холдинга. Представленный спектр показателей является неокончательным и может редактироваться по требованию пользователей. В рамках статьи авторы подробно рассматривают финансовую составляющую в интегральной оценке конкурентоспособности предприятий металлургического холдинга.
Сфера «Финансы». Группа показателей сферы «Финансы» предназначена для количественного измерения целей, стоящих перед предприятием холдинга в области финансов. Это могут быть цели повышения рыночной стоимости предприятий, цели увеличения инвестиционного потенциала, цели повышения доходности предприятия, т. е. те цели, которые ставятся перед предприятием его собственниками.
Показатели оценки деятельности предприятия сгруппированы по следующим блокам: прибыльность, ликвидность, затраты, структура капитала, оборачиваемость капитала.
Показатели прибыльности отражают уровень доходности предприятия. Рост этих показателей свидетельствует о росте потенциала предприятия в целом. Показатели рентабельности, входящие в структуру показателей прибыльности, позволяют сопоставить прибыль предприятия с капиталом, который был задействован в процессе получения этой прибыли.
Показатели ликвидности отражают способность предприятия платить по своим обязательствам.
Показатели затрат предприятия можно классифицировать на три группы.
1. Измерители альтернативных затрат, к которым относятся показатели цены капитала, средневзвешенной цены капитала, цены различных источников капитала.
2. Абсолютные измерители затрат, такие как косвенные и прямые затраты, коммерческие расходы и т. д.
3. Относительные измерители затрат, позволяющие оценить доли различных компонентов в общей сумме затрат.
В рамках каждой группы имеют место показатели, которые отражают как общие, так и частные микроэкономические явления.
Показатели структуры капитала представлены рядом коэффициентов, позволяющих установить оптимальную в данных условиях структуру капитала. Решения по структуре капитала тесно связаны с ликвидностью, оборачиваемостью и рентабельностью компании, поэтому многие показатели структуры капитала перекликаются с показателями этих групп.
Показатели оборачиваемости капитала отражают эффективное использование капитала с точки зрения длительности его нахождения в процессе оборота и являются неотъемлемым компонентом интегральных показателей рентабельности.
Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственной, коммерческой, инновационной, инвестиционной и финансовой деятельности. Выполнение производственного и финансового планов влияет на финансовое положение предприятия. При невыполнении плана по производству и реализации продукции могут происходить удорожание себестоимости продукции, уменьшение выручки и суммы прибыли и, как следствие, ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Таким образом, показатели финансового состояния предприятия могут служить обобщающими показателями производственно-хозяйственной деятельности предприятия и холдинга в целом.
Основным источником информации для расчета показателей финансового состояния предприятия служит стандартная отчетность предприятия:
- отчетный бухгалтерский баланс (форма № 1, далее — Ф. 1);
- отчет о прибылях и убытках (форма № 2, далее —
Ф. 2);
- отчет о движении капитала (форма № 3, далее — Ф. 3);
- сведения о состоянии имущества (форма № 5, далее — Ф. 5);
- отчет о движении денежных средств (форма № 4, далее - Ф. 4);
- стандартная статистическая отчетность и другие формы отчетности.
Это дает возможность сравнивать сопоставимые показатели финансового состояния предприятия с аналогичными показателями других предприятий холдинга для выявления сильных и слабых сторон деятельности, его возможностей,
а также получать информацию для выработки управляющих решений.
Все показатели этого сегмента (Кф) относятся к первой группе важности, так как позволяют определить финансовые аспекты реализации стратегии холдинга. При расчете показателей данного сегмента их можно разделить на абсолютные и относительные. В табл. 1 представлены наиболее доступные в расчете абсолютные показатели. Они характеризуют масштабность деятельности предприятия холдинга, его долю на рынке, производительность и служат основой для расчета КСМ в холдинговых структурах.
Относительные показатели, представленные в табл. 2, объединяют коэффициенты деловой активности, коэффициенты инвестиции, финан-
Таблица 1
Абсолютные показатели деятельности предприятия холдинга, Кф
Показатель Источники информации
Выручка от реализации Отчет о прибылях
продукции, услуг и убытках, Ф. 2
Затраты на производство Отчет о прибылях
и реализацию и убытках, Ф. 2
Прибыль от реализации Отчет о прибылях
(до налогообложения) и убытках, Ф. 2
Общие активы по балансу, всего Бухгалтерский баланс,
В том числе: Ф. 1
- внеоборотные активы;
- оборотные активы
Общие пассивы по балансу, Бухгалтерский баланс,
всего Ф. 1
В том числе:
- собственный капитал;
- заемный капитал
Среднесписочная численность Статистическая
работников отчетность
Таблица 2
Относительные показатели деятельности предприятия холдинга
Показатель Числитель Знаменатель Что характеризует
Рентабельность оборота Прибыль до налогообложения (Ф. 2) Объем реализации (Ф. 2) Прибыль реализованной продукции
Рентабельность общих активов Прибыль до налогообложения (Ф. 2) Актив баланса Эффективность использования всего имущества предприятия или показатель эффективности управления
Оборачиваемость активов Объем реализации (Ф. 2) Валюта баланса Характеризует выручку с единицы активов
Рентабельность собственного капитала Прибыль до налогообложения (Ф. 2) Собственный капитал (пассив баланса) Прибыльность собственного капитала
Коэффициент текущей ликвидности Оборотные активы (актив баланса) Наиболее срочные обязательства (пассив баланса) Характеризует общее обеспечение предприятия оборотными средствами для ведения деятельности и своевременного погашения срочных обязательств
Коэффициент обеспеченности собственными средствами Собственные оборотные средства (I и II раздел пассива — I раздел актива) Оборотные активы (актив баланса) Характеризует наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансово устойчивого производства
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
проблемы и решения
7
Таблица 3
Индексы, характеризующие сферу «Финансы»
Индекс Числитель Знаменатель Группа важности
Индекс роста рентабельности оборота /ф Рентабельность оборота текущего периода Рентабельность оборота прошлого периода 1
Индекс роста рентабельности общих т-ф активов /2 Рентабельность общих активов текущего периода Рентабельность общих активов прошлого периода 1
Индекс роста оборачиваемости активов /3ф Оборачиваемость активов (капитала) текущего периода Оборачиваемость активов (капитала) прошлого периода 1
Индекс роста рентабельности собственного тф капитала /4 Рентабельность собственного капитала текущего периода Рентабельность собственного капитала прошлого периода 1
Индекс роста коэффициента текущей ликвидности /ф Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент текущей ликвидности 1
Индекс роста коэффициента обеспеченности собственными средствами /ф Коэффициент обеспеченности собственными средствами Коэффициент обеспеченности собственными средствами 1
сового состояния. В качестве индексов 1ф по сфере «Финансы» были определены индексные темпы роста показателей (табл. 3), характеризующих эту сферу.
Показатели сферы «Финансы» диагностируют недостаточность данной количественной оценки для выявления результативности деятельности предприятий холдинга.
Представленные индексы и показатели не являются законченным списком и могут быть расширены. Показатели характеризуют качественную сторону каждой сферы СКСП, а индексы — ее количественную составляющую. На основе рассчитанных индексов необходимо осуществить интегральную оценку влияния каждой сферы индексов на конкурентоспособность предприятия холдинга в целом.
Группа важности показателей влияет на величину значимости показателя в интегральной оценке по сферам деятельности СКСП. Группа 1 имеет значение 0,5; группа 2 — 0,3; группа 3 — 0,2. Такое соотношение было определено на основе экспертных оценок, выставленных руководителями металлургических предприятий. Расчет интегральной оценки осуществляется по формулам, представленным в табл. 4.
В табл. 5 — 10 представлены результаты расчетов индексов по всем сферам системы конкурентно-сбалансированных показателей по металлургическим предприятиям Объединенной металлургической компании (ОМК) за 2005—2008 гг. Холдинг ОМК состоит из трех крупных металлургических предприятий: Выксунский металлургический завод (ВМЗ), Чусовской металлургический завод (ЧМЗ) и Щелковский металлургический завод (ЩМЗ).
По результатам расчета можно выявить позитивные тенденции в изменениях значений показателей
Таблица 4
Формулы для расчета интегральной оценки по сферам СКСП
Сфера Формула
Финансы /ф = У /ф • а и / , 1 г.в 1=1
Процессы 8 /пр =у /пр. а и / < 1 г.в 1=1
Потенциал 9 /п = у /п. а и / , 1 г.в =1
Клиенты 4 /кл = у / ш • а и / . 1 г.в =1
Внутрихолдинговое пространство /в =У г. а и / У 1 г.в =1
Конкуренты /к = У / к. а и / У 1 г.в =1
Примечание. d. в — значение группы важности.
по одним предприятиям (например, Выксунский металлургический завод, Чусовской металлургический завод) и негативные тенденции в изменениях значений показателей по другим предприятиям (например, Щелковский металлургический завод). Индексы были определены только по тем направлениям, по которым имелась информация. В качестве основной продукции предприятий были взяты объемы производства чугуна, стали, металлопродукции в целом. В таблицах есть пропущенные индексы, это значит, что отсутствие системы стратегического управленческого учета и анализа на предприятиях холдинга в настоящее время не позволило определить значения этих индексов.
По сфере «Потенциал» индексы связаны с инвестиционной деятельностью, но определенные
Таблица 5
Индексы сферы «Финансы» ОМК за 2005—2008 гг.
2004/05 г. 2005/06 г. 2006/07 г. 2007/08 г. Значение
Показатель ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ группы важности
I* 1,056 0,843 0,77 0,96 1,53 0,536 1,347 0,692 4,009 0,565 1,344 1,365 0,5
I* 1,059 0,903 0,767 1,222 1,075 0,62 1,351 0,634 1,973 0,367 1,669 1,339 0,5
I* 1,002 1,07 0,995 1,273 0,702 1,156 1,004 0,916 0,492 0,65 1,242 0,981 0,5
I* 1,209 0,957 0,53 1,418 1,083 0,5 0,941 0,661 0,525 0,469 1,686 0,369 0,5
I* 1,193 1,915 0,856 1,075 0,961 0,933 1,368 0,622 0,795 0,728 0,904 0,898 0,5
I* 0,675 1,149 1,287 1,04 0,566 1,095 2,768 0,41 1,42 0,729 1,004 1,93 0,5
I* 3,097 3,419 2,603 3,494 2,959 2,421 4,389 1,968 4,607 1,754 3,925 3,442
Индексы сферы «Процессы> ОМК за 2005- 2008 гг. Таблица 6
2005 2006 2007 2008 Значение
Показатель ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ группы важности
длр 0,742 0,248 0,011 0,872 0,121 0,007 0,866 0,128 0,006 0,842 0,153 0,005 0,5
I2пр 0,185 0,067 0,003 0,14 0,033 0,002 0,234 0,021 0,001 0,211 0,041 0,001 0,3
I* 0,074 0,02 0,001 0,096 0,01 0,001 0,069 0,014 0,001 0,084 0,012 0 0,3
1 0,074 0,03 0,001 0,079 0,014 0,001 0,104 0,012 0,001 0,084 0,018 0 0,3
I5ПP 0,334 0,106 0,005 0,393 0,052 0,003 0,372 0,058 0,003 0,379 0,066 0,002 0,3
С 0 0 0 0,442 0,544 0,014 0,572 0,408 0,019 0,462 0,513 0,026 0,2
I7ПP 0,664 0,32 0,017 0,649 0,333 0,018 0,553 0,408 0,019 0,544 0,435 0,02 0,2
С 0,61 0,371 0,019 0,595 0,385 0,02 0,56 0,398 0,02 0,551 0,428 0,021 0,2
Т пр и 0,826 0,329 0,016 0,986 0,345 0,016 1,004 0,338 0,016 0,96 0,393 0,017
Индексы сферы «Потенциал » ОМК за 2005 -2008 гг. Таблица 7
2005 2006 2007 2008 Значение
Показатель ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ группы важности
I 0,106 0,164 0 0,265 0,056 0 0,19 0,012 0 0,166 0,053 0 0,3
I 0,398 0,619 0 0,828 0,175 0 0,952 0,059 0 0,764 0,244 0 0,3
I" 0,671 0,338 0 0,747 0,257 0 0,964 0,04 0 0,878 0,125 0 0,3
I 0,402 0,606 0 0,778 0,224 0 0,918 0,087 0 0,763 0,243 0 0,2
I 0,181 0,303 0 0,311 0,157 0 0,413 0,07 0 0,343 0,183 0 0,2
I 0,378 0,634 0 0,666 0,335 0 0,859 0,145 0 0,658 0,35 0 0,2
Iп 7 0,221 0,303 0 0,467 0,067 0 0,505 0,017 0 0,42 0,061 0 0,2
Iп 0,424 0,581 0 0,876 0,126 0 0,972 0,034 0 0,878 0,127 0 0,2
I" 29 0,528 0,483 0 0,779 0,224 0 0,952 0,053 0 0,828 0,176 0 0,5
Г и 0,579 0,684 0 0,985 0,289 0 1,206 0,094 0 1,002 0,28 0
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
проблемы и решения
Таблица 8
Индексы сферы «Клиенты» ОМК за 2005—2008 гг.
Показатель 2005 2006 2007 2008 Значение группы важности
ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ
ткл 11 0,313 0,332 0,355 0,295 0,37 0,335 0,29 0,347 0,362 0,276 0,387 0,337 0,5
ткл 2 0,317 0,503 0,18 0,456 0,285 0,259 0,29 0,347 0,362 0,276 0,276 0,276 0,5
ткл 1Ъ 0,352 0,249 0,399 0,337 0,281 0,382 0,328 0,262 0,41 0,317 0,211 0,317 0,5
ткл 4 0,292 0,31 0,398 0,243 0,426 0,331 0,274 0,383 0,343 0,259 0,303 0,259 0,5
ткл и 0,637 0,697 0,666 0,665 0,681 0,653 0,592 0,67 0,739 0,564 0,588 0,595
Таблица 9
Индексы сферы «Конкуренты» ОМК за 2005—2008 гг.
Показатель 2005 2006 2007 2008 Значение группы важности
ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ
/к 0,526 0,175 0,009 0,452 0,144 0,005 0,776 0,11 0,005 0,833 0,113 0,003 0,5
/ 2 1,428 1,374 0,983 1,928 0,853 1,098 1,13 1,088 0,738 1,005 1,407 0,857 0,5
/к 1,05 0,9 0,4 1,03 0,83 1,03 1,1 0,93 0,64 1,120 0,910 0,053 0,3
/ 4 0,076 0,024 0,001 0,133 0,019 0,001 0,11 0,015 0,021 0,101 0,019 0 0,5
/5 0,076 0,024 0,001 0,133 0,019 0,001 0,11 0,015 0,021 0,101 0,019 0 0,5
/к 0,076 0,024 0,001 0,133 0,019 0,001 0,11 0,015 0,021 0,101 0,019 0 0,5
/п 1,407 1,358 0,691 1,236 1,053 0,741 1,133 0,356 0,226 0,904 0,359 0,018
Таблица 10
Индексы сферы «Внутрихолдинговое пространство» ОМК за 2005—2008 гг.
Показатель 2005 2006 2007 2008 Значение группы важности
ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ ВМЗ ЧМЗ ЩМЗ
/1в 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,024 0,5
/2 0,342 0,401 0,257 0,347 0,415 0,238 0,352 0,428 0,22 0,373 0,355 0,272 0,5
/з 1,108 0,759 -0,856 0,99 1,155 -0,456 1,076 0,579 -1,156 0,949 1,386 -2,484 0,5
/4 0,987 1,031 1,304 1,001 0,98 1,24 0,987 1,075 1,562 1,005 0,961 1,576 0,3
/5 0,742 0,248 0,011 0,872 0,121 0,007 0,866 0,128 0,006 0,842 0,153 0,005 0,3
Ц 0,623 0,36 0,017 0,608 0,374 0,019 0,572 0,408 0,019 0,563 0,417 0,02 0,3
/ В 0,615 0,37 0,016 0,6 0,384 0,017 0,564 0,418 0,018 0,555 0,427 0,018 0,2
/ В 8 0,822 0,188 -0,009 0,864 0,139 -0,003 0,932 0,074 -0,007 0,799 0,212 -0,012 0,5
/ В 9 0,836 0,173 -0,009 0,875 0,128 -0,003 0,938 0,068 -0,006 0,815 0,196 -0,011 0,5
/ " "40 0,325 0,33 0,346 0,325 0,33 0,346 0,325 0,33 0,346 0,325 0,33 0,346 0,2
/ " 11 0,325 0,330 0,346 0,325 0,33 0,346 0,325 0,33 0,346 0,325 0,33 0,346 0,2
/ " 12 1,416 1,402 0,948 1,884 0,765 1,102 1,04 1,093 0,95 1,264 1,987 0,92 0,5
/ " 1з 1,428 1,374 0,983 1,928 0,853 1,098 1,13 1,088 0,738 1,005 1,407 0,857 0,5
/в и 3,946 2,858 1,21 4,45 2,39 1,521 3,717 2,377 1 3,579 3,461 0,405
проблемы Щелковского металлургического завода, связанные с отсутствием прибыли за весь период анализа, а соответственно с отсутствием собственных инвестиционных средств, придают всем индексам этой сферы нулевые значения. Группа важности позволяет определить степень значимости каждого индекса определенной сферы СКСП.
Как видно из представленных данных, наибольшее количество информации, необходимой для расчета показателей сфер «Внутрихолдинговое пространство» и «Конкуренты», можно получить, имея хорошо развитую систему стратегического управленческого учета и анализа в холдинговых структурах.
На рис. 4 представлены многоугольники конкурентоспособности предприятий холдинга, выполненные на основе расчетов интегральных показателей по каждой сфере СКСП.
По каждому направлению для отображения уровня значений исследуемых факторов используется определенный масштаб измерений (в виде интегральной оценки по каждой сфере СКСП). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных предприятий холдинга, можно провести анализ уровня их конкурентоспособности по каждой сфере СКСП.
Анализируя результаты расчета, можно сделать вывод о том, что наиболее конкурентоспособным является Выксунский металлургический завод.
I
Ф
4,389
Именно для этого предприятия рассчитанные индексы, практически по всем сферам, превышают значения других предприятий. Качественные показатели разных сфер СКСП позволяют выявить причины отставания или превышения интегральной оценки одного предприятия по сравнению с другим.
Из моделей видно, что наиболее значимой сферой показателей СКСП являются сферы «Финансы» и «Внутрихолдинговое пространство». Проследив динамику изменения интегрального индекса каждой сферы по всем предприятиям, можно выявить проблемные и приоритетные области каждого из них. Для более детального анализа результатов построены многофакторные модели, отражающие значения показателей каждой сферы по предприятиям ОМК за 2008 г. (рис. 5).
Применительно к каждой сфере СКСП можно проследить динамику изменения индексов, а также сравнить подобные индексы предприятий холдингов за один период между собой и выявить те, которые оказывают наибольшее влияние на формирование интегрального показателя сферы СКСП.
Таким образом, формирование СКСП для металлургического холдинга и расчет их значений за последовательные периоды деятельности позволят выявить тенденции изменения достижения стратегии холдинга.
I*
'пр
Выксунский металлургический завод Чусовской металлургический завод Щелковский металлургический завод
б
Рис. 4. Многоугольники конкурентоспособности предприятий: а - 2007 г., б - 2008 г.
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
проблемы и решения
I
I
I
I
I
I
I
16
I *
тпр 1 5
Iп
13
Iп
4
б
а
в
Выксунский металлургический завод Чусовской металлургический завод Щелковский металлургический завод
г
е
Рис. 5. Многофакторные модели предприятий ОМК по индексам за 2008 г.: а - сфера «Финансы»; б - сфера «Процессы»; в - сфера «Потенциал»; г - сфера «Клиенты»; д - сфера «Конкуренты»; е - сфера «Внутрихолдинговое пространство»
Список литературы
1. Гордон Я. Целевая конкуренция: пер. с англ. М.: Вершина, 2006.
2. Илышев А. М. Стратегический конкурентный анализ в транзитивной экономике России / А. М. Илышев, Н. Н. Илышева, Т. С. Селевич. М.: Финансы и статистика, 2010.
3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое единство: создание синергии с помощью сбалансированной системы показателей: пер. с англ. М.: Вильямс, 2006.
4. Портер М. Конкуренция: учеб. пособие. М.: Вильямс, 2000.
