CC BY
205
чтобы деловая активность данного подразделения и соответственно деловая активность всего предприятия повысилась.
Именно активность должна являться базовым показателем для поощрения, вознаграждения, применения как экономического, так и морального стимулирования работников предпри-
ятия. Практическая значимость оценки факторов, влияющих на деловую активность, заключается в том, что менеджеры на основе предлагаемой модели оценок могут определить сильное либо слабое звено, то есть тот фактор, управление которым приведет к росту деловой активности в деятельности предприятия.
Литература
1. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. — М.: Изд-во «Финпресс», 1998.
2. Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003.
3. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — М.: ИНФРА-М, 1998.
4. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш — МН.: Книжный Дом; Экоперспектива, 2005.
5. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской — М.: Изд-во «Экзамен», 2006.
6. Кунтулова М.Г. Формирование экономического мировоззрения человека — основа деятельности предприятия. — Хабаровск. — М., 2006.
контроллинг - важнейшая составляющая инновационного развития предприятий МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА
А.В. Александрова,
доцент кафедры экономики и управления«МАТИ» — Российского государственного технологического университета им. К.Э.Циолковского (г Москва),
кандидат технических наук
В статье рассматривается роль контроллинга в процессах инновационного развития промышленного предприятия. Проводится анализ инновационного потенциала металлургического комплекса. Обосновывается применение контроллинга в управлении предприятием как важнейшей составляющей инновационного развития
Ключевые слова: инновационное развитие, контроллинг, инновационный потенциал, металлургический комплекс.
В обстановке развивающегося мирового экономического кризиса и новых внешнеполитических реалий, возникших в конце 2008 г., острейшим образом стала проблема обеспечения экономической устойчивости и повышения конкурентоспособности промышленных предприятий. Инновации становятся закономерной реакцией компаний, повышающих свой уровень конкурентоспособности в ответ на изменения внешней конкурентной среды. Во-первых, изменения в уровне технологий, политике, образовании ведут к появлению новых потребностей. Во-вторых, трансформации внешней среды предопределяют рождение новых решений, удовлетворяющих текущие и вновь появляющиеся потребности. Особенно актуальна проблема инновационного развития для предприятий металлургического комплекса РФ.
Преодолев период развала хозяйственных связей и передела собственности, вызванных перестройкой экономики, предприятия отрасли на протяжении последнего ряда лет демонстрировали положительную динамику основных экономических показателей деятельности. Постоянный рост объемов производства и потребления металлопродукции, увеличение объемов экспортно-импортных операций позволили металлургам приступить к реализации инновационно-инвестиционных программ по реструктуризации производства, сокращению неэффективных мощностей и улучшению экологической обстановки. По данным Госкомстата в 2007 г. индекс производства в металлургии составил 102,1%, инвестиции в основной капитал превысили 185 млрд руб. [1]. На общем фоне развития российской промышленности показатели инновационного развития металлургии довольно высоки (табл.1).
Формированию инновационного потенциала отрасли, по нашему мнению, в значительной степени способствовало создание механизмов частно-государственного партнерства в области коммерциализации разработок и продвижения новых технологий, совершенствование нормативно- законодательной базы регулирования инноваций, сохранение ведущих научных школ и коллективов, наличие научно-исследовательских структур в системе управления предприятий холдингового типа,
инновационная настроенность менеджмента компаний. Благодаря благоприятным финансовым условиям последних лет, накопленные средства были пущены не только на техническое перевооружение, покупку активов сырьевых и металлопотребляющих компаний, но и на развитие управленческих технологий, к которым можно отнести и внедрение информационных систем. На текущий момент для металлургии разработан портфель интегрированных производственных решений, который включает системы классов МЕБ, ЕАМ, АСУТП, БСМ, системы производственного планирования, аналитические системы в области производства.
Таблица 1
Показатели инновационного потенциала металлургической отрасли 2007 г.
Показатель Вид экономической деятельности
Металлур- гическое производ- ство Обрабатывающие производства в целом
Индекс производства, к предыдущему году, % 108,8 103.9
Уровень рентабельности, % 31,9 16,6
Доля убыточных предприятий, % 23,8 29,7
Доля инновационно-активных предприятий, % 11,9 9,3
Индекс инновационности, % 3,8 5,0
Индекс реструктуризации, % 5,1 10,7
Коэффициент обновления основных фондов 2,9 1,9
По данным автора [2], общий объем информационно-технологических (ИТ) затрат в металлургии в 2007 г. составил 6,2 млрд
руб. Проведенный анализ показал, что структура ИТ — затрат в металлургии практически совпадает с показателями в среднем по экономике. При относительно невысокой доле расходов на административное обслуживание (АО) (46%), на ИТ-услуги приходится около 21%. При этом отличительной особенностью отрасли является повышенная доля средств, выделяемых на развитие внутренних ИТ-служб. Показатель составляет около 13% от всех ИТ-расходов.
Реализация эффективных управленческих технологий на предприятии предполагает значительные затраты на создание и информационно-техническую поддержку корпоративной информационной системы. С этих позиций содержание на предприятиях высокобюджетных внутренних ИТ-служб является индикатором инновационно настроенного менеджмента, того, насколько руководство подготовлено к технологической модернизации и эффективному использованию её результатов.
Соединение возможностей инновационного управления и информационных технологий обусловливает применение современной системы конроллига, представляющей собой механизм информационного и аналитического обеспечения менеджмента необходимыми системными сведениями в решении on-line задач любых пространственных масштабов.
По определению проф. Данилочкиной Н.Г., контроллинг — это система управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности компании [3, с.8]. Реализация целей управления обеспечивается путем:
• построения системы стратегических и оперативных (тактических) целевых показателей деятельности предприятия;
• использования механизмов контроля в целях обеспечения согласованной работы коллектива предприятия в направлении поставленных целей;
• исследований альтернативных вариантов достижения поставленных целей, обоснования выбора оптимального варианта;
• группировки и обобщения затрат и результатов в различных разрезах аналитики;
• координации деятельности структурных подразделений;
• анализа деятельности предприятия и обоснования необходимости осуществления корректирующих воздействий;
• оценки эффективности и целесообразности инвестиционных проектов и тактических управленческих решений.
Методология и инструментарий контроллинга дают возможность модернизировать организационную и информационную структуры предприятия таким образом, чтобы решались базовые проблемы ее развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но, и в будущем. Особенно это важно в сфере разработки и реализации инноваций, в силу того, что именно инновационная деятельность является фундаментом эффективного развития предприятия.
На российском рынке все шире используются комплексные информационные системы, включающие контроллинговую компоненту разработки как зарубежных фирм (R/3 компании SAP AG, SAS System компании SAS Institute, Oracle Express компании Oracle и др.), так и отечественных производителей («Галактика» компании «Галактика», «Флагман» компании «ИНФОСОФТ», «М2» фирмы «Клиент-Серверные-Технологии», «Алеф» фирмы «Alaf Consalting and Soft» и некоторые другие).
Отраслевое решение SAP для металлургии (SAP for Mill Products) представляет собой набор из стандартных бизнес-процессов решения SAP «Управление ресурсами предприятий» (SAP ERP) и расширений, необходимых для реализации специальных для металлургии процессов в области материально-технического снабжения, производства и продаж готовой продукции.
Шведская компания IFS предлагает специальное вертикальное решение IFS Металлургия, значительно превосходящее по функциональности типовые ERP-системы. Решение включает специальные средства оптимизации процессов плавки, вальцовки и последующей обработки, в дополнение к базовым возможностям IFS Applications.
С учетом отраслевых компонентов IFS Металлургия сфера металлургического производства охватывается нижеследующими модулями: данные производства; бэк-офис конфигурации; характеристики конфигурации; цеховой заказ; сквозная обработка заказа (DOP заказ); планирование потребностей в материалах; контроллинг затрат на продукт; управление качеством; технологический TQM; расширенное отслеживание партий
продукции; Atos Origin/Business Planner — для анализа спроса и результата его удовлетворения предприятием.
К сожалению, в связи с развитием мирового финансового кризиса металлургические предприятия, недавно вставшие на путь инновационного развития, опять ввернулись в пучину проблем. Из-за снижения спроса на металлопродукцию со стороны всех крупных металлопотребителей (автомобильной промышленности, машиностроения, строительного сектора и некоторых других отраслей) в январе-феврале 2009 г. по металлургическому комплексу, впервые за несколько лет, получен убыток в размере 65,4 млрд руб., что составляет 35% от общего объема убытка по России [4].
В условиях ограниченности ресурсов важную роль в сохранении и развитии инновационного потенциала отрасли будут играть процессы интеграции и кооперации. Мотивы глобального объединения в металлургической отрасли связаны как с общим процессом глобализации экономики, так и с желанием компаний доминировать на рынке и, в каких-то отдельных случаях, диктовать рынку свои цены, что становится проще, имея «мировые» размеры. В случае создания такой компании легче отстаивать свои интересы и привлекать финансовые ресурсы.
Помимо несомненных плюсов отраслевой интеграции, модель холдинга обладает существенным минусом — низкой степенью управляемости. Каждый из контролируемых бизнесов обладает своей собственной спецификой: конкурентная среда, поведение потребителя, жизненный цикл продукта, стандарты качества, требования к квалификации персонала и так далее.
Инструментом организационного развития в настоящий момент выступают современные стандарты управления. К настоящему времени наработан достаточно обширный перечень стандартов, регламентирующих практически все аспекты деятельности предприятий. Одни из них носят внешний по отношению к предприятию характер — ISO-9000, ARIS, МСФО, ПБУ и т.д., другие разрабатываются самим предприятием и касаются вопросов внутреннего регулирования деятельности. Разработка корпоративных стандартов позволяет сократить время, затрачиваемое менеджментом на приведение данных о деятельности каждой из подконтрольных компаний к единому знаменателю — некоему консолидированному представлению о состоянии дел по холдингу в целом.
Например, корпоративная интегрированная система менеджмента качества и экологического менеджмента ОАО ГМК «Норильский никель», сертифицирована на соответствие требованиям международных стандартов ISO 9001:2000 и ISO 14001:2004 в области «Производство, управление проектами, продажи и поставки продукции (никель, медь, кобальт, драгоценные металлы, сера, селен, теллур)». Система охватывает деятельность 49 структурных подразделений ГМК «Норильский никель», включая такие промышленные предприятия, как Никелевый, Медный и Надеждинский металлургический заводы, расположенные на Таймыре. Система менеджмента качества в области «Производство никеля, меди, кобальта и их соединений, концентратов драгоценных металлов, серной кислоты» сертифицирована на соответствие требованиям ISO 9001:2000 (сертификат Bureau Veritas Certification аккредитован UKAS, ANAB).
Система экологического менеджмента с областью «Добыча руды, производство файнштейна, никеля, меди, кобальта и их соединений, концентратов драгоценных металлов и серной кислоты» сертифицирована на соответствие требованиям ISO 14001:2004 (сертификат Bureau Veritas Certification аккредитован UKAS, ANAB)
Система экологического менеджмента с областью «Добыча руды, производство файнштейна, никеля, меди, кобальта и их соединений, концентратов драгоценных металлов и серной кислоты» сертифицирована на соответствие требованиям ISO 14001:2004 (сертификат Bureau Veritas Certification аккредитован UKAS, ANAB)
Система управления промышленной безопасностью и охраной труда с областью «Добыча руды, производство файн-штейна, никеля, меди, кобальта и их соединений, концентратов драгоценных металлов и серной кислоты» сертифицирована на соответствие требованиям OHSAS 18001:1999 (сертификат Bureau Veritas Certification)
Система корпоративных стандартов призвана обеспечить единство методологических, организационных, технических подходов при реализации управленческих функций на предприятии в целом и в его отдельных структурных подразделениях,
обеспечить процессную поддержку процессов управления предприятием. Для достижения этих целей система корпоративных стандартов решает следующие основные задачи:
• классифицирует и дает определения основным объектам управления и управленческим функциям на предприятии;
• описывает организационное (структурное) построение и взаимодействие объектов управления друг с другом и внешней средой;
• описывает совокупность приемов и методов воздействия на объекты управления. Эти приемы и методы охватывают все функции (процессы) управления предприятием.
Структура системы внутреннего регулирования демонстрирует основной принцип стандартизации: от концепции до инструкции.
Под организацией контроллинга традиционно понимают его место в организационной структуре компании. В зависимости от масштаба компании и решаемых задач, создается либо специализированная служба контроллинга, либо функции контроллинга делегируются существующим подразделениям.
Для реализации системы контроллинга в холдинговой компании, как отмечает профессор Фалько С.Г., создается централизованная служба контроллинга на уровне управляющей компании, которая осуществляет методическую и информационно-аналитическую поддержку менеджмента [5, с.178]. Контроль над предприятиями осуществляется преимущественно на уровне ключевых показателей, устанавливаемых со стороны холдинга, при этом предприятия в значительной мере сохраняют свою самостоятельность.
Основная функция контроллинга инновационных процессов заключается в обеспечении методической и информационной поддержки подготовки принятия решений в области инновационной деятельности для различного уровня менеджмента на основе анализа и прогноза технико-экономических показателей. Это предполагает использование на постоянной основе прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности подразделений предприятия, реализующих инновационный процесс.
Задачи контроллинга инновационных процессов предусматривают:
• создание и постоянное обновление информационной базы, содержащей информацию о разработках, об аналогах, о возможностях предприятия реализовать инновацию;
• разработку методической базы для анализа и оценки достижения стратегических целей предприятия за счет инновации, ее влияние на деятельность предприятия и для создания эффективной системы управления инновационным процессом;
• разработку систем показателей для определения инновационного потенциала, для взаимоувязки целей инновации и стратегии предприятия, для оценки эффективности инноваций;
• разработку форм отчетности руководству о ходе инновационного процесса для принятия решений;
• координацию всех подразделений предприятия, занятых в инновационном процессе.
Одним из важных направлений при создании действенной системы управления нововведениями является использование типизации нововведений по критериям, предложенным в работе [6, с.18]. По уровню инновационности и относительной сумме инвестиций Климентьевой С.В. выделяется три вида нововведений:
• Модификация — физическое изменение в объекте нововведения, характеризуется, как правило, низким уровнем рисков и малыми затратами;
• Имитация — копия апробированной инновации, относится к категории среднего риска;
• Инновация — нововведение, отличающееся высокой степенью новизны и неопределенности для реализующего его субъекта.
Входными параметрами контроллинга являются: описание задач инновационного проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. Отнесение инновационных намерений к определенному типу по указанным ранее критериям позволяет автору данной работы предложить инструменты контроллинга, наиболее соответствующие виду каждого нововведения (рис.1).
На отечественном металлургическом рынке работают как крупные холдинги, которые производят наибольшую долю отраслевой продукции, так и значительное количество небольших предприятий в основном металлообрабатывающих.
Контроллинг способен оптимизировать модель управления промышленными предприятиями с учетом их специфики, поскольку позволяет четко соблюдать принцип целеполага-ния, принцип соответствия полномочий видам управленческих воздействий, а также принцип соответствия форм и методов деятельности задачам и мотивации, как через прямое администрирование, так и через хозяйственное и индикативное управление.
Выводы:
1. Конкурентные преимущества и устойчивое функционирование предприятия в долгосрочной перспективе невозможны без инновационной деятельности в самых различных сферах.
2. Исследования проблематики инновационных процессов на предприятиях металлургического комплекса показывают,
Модификация
факторный анализ отклонений; функциональностоимостной анализ (ФСА); сетевое планирование, Метод Ганта
Имитация
Инновация
портфельный анализ; факторный анализ отклонений; ФСА; сетевое планирование,
финансовый анализ
SWOT-анализ; анализ жизненного цикла; PEST -анализ; эконометрические методы; разработка сценариев; портфельный анализ; факторный анализ отклонений; EVA
Рис. 1 Инструменты контроллинга в системе инновационного менеджмента
что неуспешная реализация инновационных намерений связана, главным образом, с использованием на предприятиях методов планирования, организации и управления инновационными процессами, неадекватных современным условиям реализации инноваций.
3. Методология и инструментарий контроллинга дают возможность модернизировать организационную и информационную структуры предприятия таким образом, чтобы решались базовые проблемы ее развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но, и в будущем.
Литература
1. www.gks.ru Госкомстат РФ.
2. Карачаровский В. Металлургия завышает внутренние ИТ-расходы. — Cnews, 2007.
3. Данилочкина Н.Г., Чернер Н.В. Контроллинг: Учебное пособие. — 2-е изд., доп. — М.: Доброе слово, 2007.
4. www.metallinfo.ru / news 4 июня 2009 г., ИАА « МеталлиИнфо».
5. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. — М.: Финансы и статистика, 2008.
6. Климентьева С.В. Проблематика контроллинга инновационных процессов на предприятии // Контроллинг. — 2005. — № 2(14). — С.16-23.
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ ПО ОКАЗАНИЮ УСЛУГ НА РЫНКЕ НЕДВИЖИМОСТИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ
А.Е. Медовый,
президент Международной академии финансовых технологий (г. Пятигорск),
кандидат технических наук,
В статье отражены проблемы управления стоимостью на предприятиях сферы услуг на рынке недвижимости. Проанализированы подходы и методы расчета стоимости компании, определены важнейшие факторы, влияющие на повышение стоимости компании. Приведены расчеты стоимости бизнеса двух крупнейших операторов на рынке недвижимости, показаны недостатки и преимущества отдельных методов расчетов.
Ключевые слова: управление недвижимостью, рынок недвижимости, оценка стоимости компании, сфера услуг, недвижимость, концепция управления стоимостью.
Общеизвестно, что стоимость компании определяется тремя подходами: затратным сравнительным и доходным [1]. В частности, в доходном подходе она определяется суммой дисконтированных доходов, получаемой компанией за ряд лет с учетом ликвидационной стоимости в конце прогнозного периода, определяемой различными методами, в частности, по формуле Гордона. Создание новой стоимости возможно только в том случае, когда отдача от инвестированного капитала превышает сам капитал.
Общая концепция управления стоимостью строится на том, чтобы в процессе управления максимизировать стоимость компании. Управление стоимостью реально отличается от систем планирования на предприятиях 80-90-х гг., главным образом несоответствием целей планирования сегодняшним целям. Управление стоимостью не функция только административного состава компании, а пронизывает все звенья управляемого предприятия, требуя принятия решений по управлению стоимостью на всех уровнях.
Таким образом, в качестве критерия эффективности работы компании выбирается её стоимость, и все управленческие действия определены глобальной целью — повышения стоимости компании путем организации системы принятия стратегических и оперативных решений.
Внедрение системы управления стоимостью предприятия, а также мероприятий, нацеленных на повышение стоимости бизнеса этого предприятия, как правило, необходимо в следующих случаях:
1. Создание положительного имиджа компании с целью привлечения инвестиций в компанию за счет собственных и сторонних инвесторов;
2. Если предполагается продажа компании или ее части, то внедрение данной концепции способствует продаже компании по наивысшей цене.
3. Если производится слияние компаний или присоединение одной компании к другой, для того, чтобы правильно, с точки
зрения собственников данной компании, определить коэффициент конвертации акций компании, выгодный собственникам присоединяемой компании.
4. Если имеется цель пройти листинг ценных бумаг на биржах с целью обеспечения их наибольшей ликвидности, а также дополнительных выпусков ценных бумаг, в том числе и производных ценных бумаг — опционов, варрантов и депозитарных расписок.
5. В интересах повышения стоимости бизнеса при залоге для получения кредитов и займов.
В процессе оценки бизнеса предприятий сферы услуг на рынке недвижимости система управления стоимостью является наиболее необходимой и востребованной.
В общем случае оценку бизнеса можно определить как оценку стоимости компании как имущественного комплекса, способного приносить доходы.
Оценку бизнеса предприятий сферы услуг на рынке недвижимости, как и оценку бизнеса в общем, как правило, производят в следующих случаях:
— с целью проведения сделок с ценными бумагами или долями уставного капитала компании, паями в кооперативах для определения действительной рыночной стоимости ценных бумаг, долей уставного капитала в обществах с ограниченной ответственностью, паев членов производственного или сельскохозяйственного кооператива;
— с целью кредитования для определения объема выдаваемых кредитных средств. В данном случае определяется залоговая стоимость компании, причем таким образом, что это способствует возврату выданного кредита;
— для целей страхования, при этом определяется страховая стоимость компании с целью компенсации возможных потерь при наступлении страховых случаев;
— при выкупе акций общества в случае, если такая обязанность у общества наступила в случае его реорганизации, совершения крупной сделки, внесения изменений в устав общества,
