CC BY
121
1. Рынок капиталов не статичен. Он находится в постоянном движении и развитии. Главным элементом этого развития являются инновации: новые технические конструкции, новые технологии и т.д.
2. В соответствии с этим, экономические субъекты рынка капиталов неоднородны. Все они делятся на консерваторов и новаторов. Первые эксплуатируют наличные технологии и стремятся к неизменности институтов. Вторые разрабатывают и внедряют новые технологии и продукты;
3. Если новаторы стремятся к максимизации прибыли, то задачей консерваторов является выживание и сохранение завоеванных ранее позиций;
4. На рынке инноваций действует принцип монополизма, обеспечивающий защиту от конкурентов и получение инновационной ренты;
5. Конкуренция разворачивается между новаторами и консерваторами за рынки сбыта и ресурсы;
6. Монополизм необходим для защиты рынка нововведений от посягательств конкурентов для обеспечения инновационной ренты
7. Инвестиционные решения подвержены рутинизации; имеются в виду рутины, управляющие долгосрочным поведением или инвестиционные правила, определяющие принципы изменения основного капитала.
Таким образом, капитал выступает не как узко рыночное явление, каким являются равновесные цены или ценность, а как явление системное в определенном смысле, в том числе и биологическое в своем основании [7, с. 48]. Здесь уместно было бы вспомнить слова Альфреда Маршалла, сказанные им в конце жизни: «Меккой экономиста является скорее экономическая биология, нежели экономическая динамика» [5, с. 53].
ЛИТЕРАТУРА
1. Большой экономический словарь.. М.: изд-во «Институт новой экономики». 2002.
2. Долан Э., Линдсей Д. Рынок: микроэкономическая модель. СПб.: Автокомп, 1992, Гл. 11.
3. История экономических учений /под ред.В.Автономова, О.Ананьина, Н Макашевой. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Макконнелл К., Брю С. Экономикс. Т.2. М.: Республика. 1992. Гл. 31.
5. Маршалл А. Принципы экономической науки. Т.1. М.: 1993.
6. МилльДж.Ст. Основы политической экономии. Т.1. М.: Прогресс, 1980.
7. Пшеницын И.В. Что такое капитал?//Философия хозяйства. Альманах Центра общественных наук экономического факультета МГУ им. Ломоносова, 2001, № 3 (15).
8. СамуэльсонП. Экономика. Т.2. М.: МГП «АЛГОН» ВНИИСИ, 1993.
9. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов //Антология экономической классики. Т.1. М.: Эконов-Ключ, 1993.
10. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. М.: Дело, 1993. Гл. 18.
11.ХиксДж.Р. Стоимость и капитал. М.: Прогресс, 1993.
Коды классификатора JEL: D21
РАЗВИТИЕ ФОРМ СЕТЕВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ: ОПЫТ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ
В РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКЕ
ЕРЁМЕНКО Т.И.
Ерёменко Т.И. ЗАО Корпорация Глория Джинс, руководитель отдела распределения продукции в рознице, Южный Федеральный Университет, аспирантка, е-mail: [email protected]
В данной статье проведен анализ формирования нового типа конкуренции на уровне сетевых структур, а также рассмотрены особенности данного типа конкуренции на примере развития российских стратегических альянсов.
Ключевые слова: межфирменное сотрудничество; конкуренция сетевых структур; стратегический альянс
Современный мир развивается в направлении формирования эффективных, сетевых форм организации экономики хозяйственных систем. Возникают принципиально новые факторы и возможности конкуренции как на внутреннем, так и на внешнем рынках материальных товаров и услуг. Главными субъектами хозяйствования такой экономики в мировом масштабе становятся не страны, а транснациональные кор-
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
порации и альянсы. На внутреннем же рынке конкурентные преимущества получают те хозяйственные системы, которые активным образом развивают сетевые отношения. На данный момент среди экономистов нет единого понимания, что представляет собой межфирменная сеть, чем она отличается от других форм организации, каково ее место в современной экономической системе. В самом общем виде межфирменные сети трактуются как специфическая форма сотрудничества и взаимозависимости между хозяйствующими субъектами, для которой характерны, по меньшей мере, два признака: во-первых, в сети участвуют как минимум три компании-контрагента; во-вторых, партнеры (участники) согласовывают свои функции и устанавливают долгосрочные взаимосвязи, но не объединяют их.
Другими словами, межфирменное сетевое взаимодействие есть кооперация хозяйствующих субъектов, то есть ситуация, когда экономические агенты объединяют материальные и нематериальные ресурсы для совместного осуществления каких-либо видов деятельности, оставаясь при этом автономными и работая на основе заключенного между ними контракта. Главным источником нестабильности сети является существенное расхождение целей. Общая цель сетевого взаимодействия всегда, хотя бы отчасти, вступает в противоречие с индивидуальными целями экономических агентов. Чтобы предотвратить острый конфликт целей, интересы участников должны быть сбалансированы.
Однако в большинстве случаев межфирменные сети оказываются достаточно устойчивыми. Это связано с тем, что в рамках этой формы организации, не предусматривающей коллективной собственности, принимаются решения относительно коллективного поведения и вырабатываются механизмы управления этим коллективным поведением.
Сети из компаний могут быть представлены двумя организационными моделями.
Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.
Сеть компаний, близких по масштабам. Большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают устойчивость друг друга, что очень важно для всех. В данной статье анализируется такая форма межфирменного взаимодействия как стратегический альянс. Многие российские компании, сталкиваясь со стремительным изменением конкурентной ситуации, объединяются в стратегические альянсы для повышения конкурентоспособности организации, для создания новой продукции, получения доступа к новым технологиям, новым рынкам. Участие в стратегическом альянсе становится стратегическим ресурсом компании.
Участие фирмы в сетевых структурах приносит одновременно как индивидуальные выгоды для фирм -участниц сетевого взаимодействия, так и коллективную пользу, которая обеспечивается благодаря совместному участию всех членов сети. Конкуренция происходит уже не на уровне соперничества отдельных фирм, а на уровне переменчивых сетевых структур. Подобное соперничество между сетевыми структурами не означает ослабления конкуренции, оно означает то, что ее природа изменилась [1]. Таким образом важнейшей составляющей деловой стратегии, ориентированной на расширение бизнеса и достижение конкурентоспособности является организация межфирменного сотрудничества в форме стратегических сетей и альянсов. Компании объединяются в сети и стратегические альянсы для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют.
Можно выделить следующие преимущества межорганизационных сетей:
- возможность снизить неопределенность и обойти рыночные барьеры. Подобная возможность распределить риски привлекает крупные фирмы, работающие в отраслях, где жизненный цикл продукта короток, а затраты на развитие производства велики.
- возможность обучения, доступ к богатому набору разнообразных информационных источников в случае вовлеченности в широкую сеть совместных научно-исследовательских проектов. К развитию межорганизационного сотрудничества подталкивает потребность в быстром обучении. В областях, где знание рассеяно, инновации зависят от объединенных усилий различных типов организаций. Поскольку сети предполагают комплексные каналы коммуникации, передаваемая по ним информация более открыта и разнообразна. Сети обеспечивают контекст, в котором можно обучаться по ходу выполнения работы.
- возможность сокращения времени выведения новых идей на рынок,
- концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах. Вступление в сеть позволяет фирме специализироваться на ключевых компетенциях, делегируя выполнение части работ другим партнерам по рынку, которые могут производить более качественный и дешевый продукт. Благодаря развитию специфических навыков и повышению компетентности своих сотрудников, фирма может снизить свои затраты и увеличить ценность, предлагаемую потребителям [6, с.159];
- возможности объединения финансовых ресурсов;
- низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы.
- привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.
Таким образом, в рамках объединения фирмы получают дополнительные человеческие и финансовые ресурсы, новые знания, увеличивают свою гибкость (быструю адаптацию к изменяющимся условиям) и производительность [11].
Но формирование жизнеспособных стратегических альянсов и сетей требует принципиальных изменений в ведении бизнеса. Интерес в объединении в стратегические альянсы проявляют как российские фирмы, так и западные структуры, но 70% совместных объединений терпят неудачу [12]. Ключевыми принципы формирования стратегических альянсов, в рамках которых возможно достижение коллективной конкурентоспособности являются стратегическая совместимость потенциальных сторон стратегического альянса, наличие у участников альянса достаточного для сотрудничества потенциала, ориентация на «симметричное» сотрудничество, мотивирование управленческой активности участников.
Одной из динамично развивающихся в России форм стратегических альянсов являются маркетинговые альянсы или соглашения с целью совместного исследования рынка и организации сбыта продукции.
На примере функционирования двух крупных маркетинговых альянсов «Шесть семерок» и пула «Малина» можно проанализировать новую форму конкуренции - конкуренцию на уровне сетевых структур. История пула Шесть семерок началась в 1999 году, когда компании «М.Видео», «СпортМастер» и «Старик Хоттабыч» подписали соглашение о взаимном приеме дисконтных карт. В 2000 году к ним присоединился «Седьмой континент», затем - «АрбатПрестиж», «МВО» и, наконец, «Куда.ш». Сам пул был создан в 2001 г., когда компании решили объединить свои маркетинговые усилия с целью увеличить доли рынка всех участников за счет объединения покупательских потоков.
Программа лояльности «Малина» (накопление бонусов, конвертируемых в материальные ценности и услуги) начала работу в апреле 2006 года. Управляющая компания - ООО «Лоялти Партнерс Восток». Ее учредители - «Ростик Групп», ТНК-ВР, «ВымпелКом», «Аптечная сеть 36,6» (по 21,25%) и СМ4Р Vostok (15%). Размер уставного капитала — 2 млн долл. В пул также входят «Рамэнка», Visa International и «Райффайзенбанк Австрия». Сравнительный анализ двух альянсов представлен в таблице №2.
Таблица 1.
Сравнительный анализ альянсов «Шесть семерок» и «Малина»1
Дата создания Альянс «Шесть семерок» Альянс «Малина»
Апрель 2001 года Апрель 2006 года
Участники «Седьмой континент» - сеть розничной торговли; «Мегафон» - мобильный оператор (вышел из пула 07.06.2007); «М.Видео» - сеть магазинов бытовой техники и электроники; «Спортмастер» - сеть спортивных супермаркетов; «Арбат Престиж» - парфюмерно-косметическая сеть, «Старик Хоттабыч» - сеть магазинов отделочных материалов, «Куда.ш» - бюро путешествий; Компания МВО - торгово-сервисные центры, специализирующиеся на продаже автомобильных шин и колесных дисков Рамстор - сеть розничной торговли, Билайн-мобильный оператор, «36,6» - аптечная сеть, ТНК-ВР - сеть автозаправочных станций, ОАО «Росинтер Ресторантс» — ресторанный холдинг. Новые участники: ЗАО Райффайзенбанк» Банк - дочерний банком австрийской банковской группы Райффайзен; ИЛЬ ДЕ БОТЭ - сеть магазинов парфюмерии и косметики, LeFutur —сеть магазинов удивительных вещей (подарков); Дом подарков Bagatelle — сеть магазинов дизайнерских подарков и предметов интерьера; Сеть салонов красоты «МОНЕ» .
Характеристика объединения Основная задача объединения - увеличение доли всех участников за счет объединения покупательских потоков. Название «Шесть семерок» соответствует телефонному номеру, объединившему участников, в котором разнятся только последние цифры. Союз предполагает обмен данными о покупателях, публикацию общих каталогов и др. Маркетинговый пул «Малина»: объединил крупных сетевых розничных операторов единой программой бонусного поощрения клиентов; предложил подарки из каталога в качестве итоговой награды за накопленные бонусы; участники пула формируют единую базу данных о своих клиентах, что позволяет проводить прямые маркетинговые исследования (через рассылку), не обращаясь к агентствам.
Партнеры не обмениваются базами данных о покупателях Управляющая компания получает единую базу, которую может использовать по своему усмотрению
Единая скидочная карта Накопительная система: при покупке в любой из сетей клиент получает накопительные баллы, которые впоследствии можно обменять на подарки
Стоимость участия Первоначальный взнос равен $200 000, помимо этого партнер оплачивает часть годового рекламного бюджета (в 2005 году $140 000 с каждого участника) и отдельные акции Первоначальный платеж — $200 000, а также более $100 000 — ежегодно в общий рекламный бюджет и маркетинговые акции
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
Компании, входящие в альянс «Малина» выпустили единую бесплатную карту, владелец которой за покупки и оплату услуг в этих сетях накапливает бонусные баллы. Их затем можно обменять на подарок из каталога, который выдается вместе с картой. В альянсе «Шесть семерок» до 31.12.06 действовала единая дисконтная карта. Условия накопления баллов и получения скидок отражены в таблицах №3 и №4.
Таблица 2
Система начисления бонусных баллов в альянсе «Малина» [13]
Партнер Правила начисления баллов
Рамстор 70 баллов за каждые 500 р.
Билайн 30 баллов за каждые 200 р.
Аптеки 36,6 40 баллов за каждые 200 р.
Росинтер Ресторантс 60 баллов за каждые 200 р. IL Патио 60 баллов за каждые 200 р. «Планета Суши» 60 баллов за каждые 200 р. «1-2-3 кафе» 60 баллов за каждые 200 р. «Американский Бар и Гриль» 60 баллов за каждые 200 р. TGI Friday's 60 баллов за каждые 200 р. «Бенихана» 60 баллов за каждые 200 р. «Кафе Дез Артист» 30 баллов за каждые 100 р. «Мока Лока Кофе»
Заправки BP 40 баллов за каждые 300 р
Райффайзен банк: 20 баллов за каждые потраченные 200 р.
Иль де Боте 150 баллов за каждые 500 рублей
LeFutur 250 баллов за каждые 500 рублей
Дом подарков Bagatelle 150 баллов за каждые 300 рублей
Сеть салонов красоты «МОНЕ 250 баллов за каждые 500 рублей
Таблица 3
Система предоставления скидок по дисконтным картам компаний-участниц «Шесть семерок»1
Партнер % скидки
Старик Хоттабыч 5%
СпортМастер 5%
МегаФон бесплатная SIM-карта; 3.5 бонусных балла
Арбат Престиж 5%
«Куда.ш» 3%
«М.Видео» 5%
Компания МВО на товар: от 3% до 10%; на услуги: от 10% до 50%
«Седьмой континент» 2%
За год существования проекта (с апреля 2006 года по апрель 2007 года) карты «Малина» получило более 2 млн. жителей московского региона. В совокупности им начислено более 3,4 млрд. бонусных баллов. Общий оборот участников пула оценивается в 2,5 млрд. долл. в год. При этом на долю покупок по картам «Малина» приходится 30-35%. Это значит, что за год участники альянса сумели продать товаров и услуг пользователям «Малины» более чем на 750 млн. долл., что в три раза превышает запланированный ранее показатель - 250 млн. долл [13].
Компании - участницы проекта оценивают «Малину» как «эффективную программу для развития бизнеса». Компания «Рамэнка» (сеть «Рамстор») считает, что с помощью «Малины» компании удалось привлечь 70 тыс. новых клиентов, которые до сих пор не были держателями дисконтных карт «Рамстора» и не совершали покупок в магазинах сети. Эти клиенты добавили к общему обороту сети 15 млн долл. Аптечная сеть 36,6 с помощью базы данных «Малины» отобрала 250 тыс. покупателей, которые являлись обладателями карт, но не делали покупок в наших аптеках, и разослали им предложение стать пользователями «Малины», откликнулось на данное предложение более 37 тыс. человек, которые добавили к обороту компании более 1 млн долл. Анализ проникновения брендов в альянсе «Малина» представлен в таблице 3.
Что касается пула «Шесть семерок», то к 2003 г. карты «Шесть семерок» были уже у 18% владельцев обычных дисконтных карт компаний-участников. Но эффект синергии проявлялся слабо. По данным компании МВО, владеющей сетью магазинов автозапчастей, около 80% ее клиентов, имевших карту «Шесть семерок», именно от МВО ее и получили. Среди остальных 14% получили карточку в «Седьмом континенте», около 3% - в «Спортмастере», по 1-2% - в «Старике Хоттабыче» и «М.видео». Кажется, только «Куда.ш» получила от участия ощутимую пользу. Благодаря членству в «Шести семерках» компания, созданная лишь в 2001 г., смогла очень быстро увеличить свою узнаваемость. Результат не заставил себя ждать: в 2003 г. «Куда.ш» обслужила 27 900 туристов, в 2004 г. - уже 64200. Остальные участники альянса быстро теряли
интерес к программе. В 2005 г. выдача новых карт прекратилась, а в 2006 г. "М.видео", "АрбатПрестиж" и "Старик Хоттабыч" явочным порядком перестали принимать карты альянса. 31 декабря 2006 г. сайт пула официально сообщил о прекращении действия карт. Бывшие партнеры занялись вопросами клиентской лояльности самостоятельно [4].
Таблица 4 [5]
Уровень взаимопроникновения аудиторий брендов - участников альянса "Малина",
Москва, доля,%
Бренд Билайн Сеть аптек 36,6 Райффайзен- банк Ile de Beaute Росинтер Ресторантс*
2007, 1-е полугодие 2006 2005 2007, 1-е полугодие 2006 2005 2007, 1-е полугодие 2006 2005 2007, 1-е полугодие 2006 2005 2007, 1-е полугодие 2006 2005
Билайн 100 100 100 38,7 35,7 30,4 37,3 36,9 44,8 39,3 31,0 39,3 40,8 35,5 33,7
Сеть аптек 36,6 16,3 16,6 29,4 100 100, 100, 34,4 37,0 53,6 54,3 42,5 71,2 31,1 34,1 47,7
Райффайзенбан 2,0 1,7 1,1 4,4 3,7 1,4 100 100, 100, 9,5 5,4 'к"к 6,0 3,5 2,6
Ile de Beaute 1,7 1,3 0,9 5,5 3,7 1,7 7,5 4,7 'к"к 100 100, 100, 5,7 4,5 3,1
Росинтер Ресторантс 14,4 12,2 9,6 26,0 25,1 14,1 38,8 25,9 28,5 47,0 38,1 38,1 100 100, 100,
* Из марок холдинга “Росинтер Ресторантс”, включенных в исследование TGI-Russia, в программе “Малина” участвуют марки IL Патио, TGI Friday's, “Американский бар и гриль”, “Мока Локка”, “Планета Суши”.
** Доля потребителей в 2005 году была близка к нулю. Источник: КОМКОН, исследование TGI-Russia, 2006.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что на данный момент более конкурентоспособным оказался маркетинговый пул «малина», а альянс «шесть семерок» остановил свою деятельность.
Следует отметить, что в России уже есть и примеры формирования подобных альянсов и в секторе b2b. Например, программа лояльности «АЛЬЯНС» (Новосибирск) объединила 30 клиентоориентированных, не конкурирующих друг с другом игроков Ь2Ь-рынка, представляющих свои услуги в разных товарных категориях. В списке партнеров «Альянса» ОАО «Сибирьтелеком», ЗАО «Сибакадемстрой недвижимость», АЗС «Беркут», кадровое агентство AVANTA Personnel, Центр бизнес-мастерства «Харизма», ресторан «Классика», охранное предприятие «Подразделение Д», Агентство Событий «УРА!», River Park Ob Hotel, такси «Гольфстрим», школа иностранных языков «Инотекст», ООО «Атолл», боулинг-центр «Б-8», компания «Большой Праздник», ООО «Западно-Сибирская Транспортная Пассажирская Компания», пансионат «Лесная сказка», сеть магазинов «Мир Эспрессо», «Московская страховая компания», агентство авиационных сообщений «Планета», ООО «Респект-Офис», компания «Сити-Галс Сибирь», типография «СибДизайн», Консультационная группа «Частный консультант», компания «СОФТ-СИБ Технологии Автоматизации». В функцию партнеров входит поощрение своих корпоративных клиентов комплектами Программы Лояльности «АЛЬЯНС», куда входят карта, каталог предприятий и анкета участника.
Программа «Альянс» является законченным продуктом, то есть, присоединиться к ней в качестве партнера уже нельзя, можно только пользоваться услугами компаний-участников. Объединяющим фактором выступает общая целевая аудитория. Продукт преследует цель - создание «клиентских перетоков». Организатор программы - «Золотая Середина» призвана обеспечить взаимодействие между партнерами, централизованно сопровождать программу и обеспечивать единое информационное пространство. В рамках программы выпущено 2000 корпоративных карт, дающих право на получение скидки в организациях-пар-тнёрах программы, а также в организациях, являющихся членами дисконтной системы «Золотая середина». Новосибирский филиал Банка Москвы и филиал ОАО «Мобильные ТелеСистемы» в Новосибирской области являются генеральными партнерами программы лояльности «АЛЬЯНС». Они получат для предоставления своим настоящим и будущим клиентам наибольшее количество корпоративных карт. Отличительной особенностью данной программы от других заключается в том, что программа ориентирована на юридических лиц. Поэтому, на «тестово-экспериментальном» этапе, на который отводится около двух лет, идеологи нового продукта планируют выявить его сильные и слабые стороны, а так же привлечь к потреблению услуг «Альянса» более 2000 предприятий.
Время от времени участникам отдельных альянсов приходится жалеть о своем вступлении в партнерство. Высокие риски отличают альянсы, в которых операционное управление сосредоточено у одной из сторон, а необходимость контроля за действиями партнера по разным причинам упускается из виду.
Анализ деятельности 880 альянсов, проведенный в Западной Европе, Японии и США, дал следующую картину: менее 40% стратегических партнерств сохраняли силу дольше четырех лет и лишь 15% из них смогли преодолеть через десятилетний рубеж. По другим данным, две трети альянсов испытывают трудности в первые два года своего существования Согласно статистике, более 30% созданных за последнее время партнерств, будь то совместные предприятия или свободные альянсы, терпели неудачу [3, с. 61.].
Причиной распада альянса могут быть как ошибки в базовых расчетах совместного проекта, так и неспособность управленческих команд и их лидеров работать вместе. Партнеров по альянсу должно объ-
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2
единять нечто большее, чем положения меморандума о стратегическом сотрудничестве. Важна близость организационных культур, целей и философий бизнеса.
Можно выделить следующие причины распада стратегических альянсов: изменение стратегических целей одного из партнеров, отсутствие общего видения, изменение в корпоративном руководстве одной из компаний, ложные ожидания способностей и возможностей партнера, принципиально различные цели создания альянса, неспособность иметь дело с различными стилями управления и корпоративными культурами, нереальные рыночные ожидания, недостаточные инвестиции, продажа акций предприятия в трудных финансовых условиях, другие непредвиденные обстоятельства.
Одной из ключевых характеристик партнерских отношений, которые потерпели неудачу, считается предоставление какой-то из сторон слишком больших прав и полномочий. Ярким примером можно считать историю итальянской строительной промышленности. В течение 80-х - нач. 90-х гг. 49 крупнейших строительных компаний создали сеть, призванную эффективно распределять ресурсы и разделять риски между всеми участниками. Действуя как картель, члены группы защищали друг друга от конкурентного давления извне и контролировали конкуренцию между собой. В течение нескольких лет сеть вполне оправдывала свое существование и приносила выгоду всем участникам. Однако со временем такая изоляция от внешнего мира привела к полному устранению влияния рынка, которое побуждает компании к инновациям и прогрессу. В результате все 49 компаний постепенно стали неэффективны, что спровоцировало спад во всей отрасли, поскольку ее лидеры оказались неконкурентоспособны.
Участвуя в стратегическом альянсы компаниям с целью защиты от недобросовестных действий контрагента необходимо поддерживать деловые отношения с помощью регулярной оценки, выработки запасных вариантов и кризисного управления таких как оценка отношений, концентрация на прибыльности, разработка запасных ходов, обмен «заложниками» (это могут быть активы, люди, стратегии или оборудование, которые сложно применить в работе с другими компаниями).
Таким образом, целью при создании стратегического альянса является такое комбинирование ресурсов и ключевых компетенций, которое обеспечит улучшение позиции по сравнению с конкурентами, оставшимися за пределами сети, доступ на определенные рынки, и т.п. Стратегический альянс, как правило, является сетью закрытого типа, поскольку специфическое сочетание партнеров выступает одним из главных конкурентных преимуществ. Стратегические альянсы могут обусловить глубокие изменения в структуре отраслевого рынка, что приводит, в свою очередь, к возникновению конкуренции между альянсами.
Альянсу присуща высокая степень стабильности; это означает, что внутренняя конкуренция в значительной степени ограничена. До определенной степени существующие примеры альянсов оказываются полицентричными, но характерным следует считать скорее наличие асимметрии, обусловленной разницей в размерах и рыночных долях его участников. Обычно в стратегическом альянсе ощущается преобладающее влияние одной или двух компаний.
В новой экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. Одна из наиболее динамично развивающихся форм стратегических альянсов в России является создание маркетинговых альянсов, примеры формирования подобных альянсов присутствуют как в розничном секторе, так и в секторе b2b.
ЛИТЕРАТУРА
1. Государев М. Анализ развития форм межфирменных отношений // Экономический анализ: теория и практика. №2(59) 2006.
2. Егорова Н.Е., Ерзнкян Б.А.,Хачатурян С.Р., Акинфеева Е.В. Сетевой способ организации межфирменной экономической деятельности. // Экономическая наука современной России. №1(36). 2007
3. Зобов А. Стратегические альянсы и продуктовые стратегии корпораций // Маркетинг. 2005. №6.
4. Никитина Е. Фантом в супермаркете// Smart Money. №10(51). 2007
5. НовиченковаЛ. Помощь друга // Индустрия рекламы. №1. 2008.
6. Попова. Ю. Сетевая концепция организации рыночной деятельности: новая модель эффективного управления // Новости маркетинга 2005. №5.
7. Смыков В. Проблемы конкурентоспособности в современной экономике // Проблемы современной экономики. 2004. №1.
8. Шерешева М.Ю. Межфирменные сети / М. Ю. Шерешева; МГУ, Экон. фак. М.: ТЕИС, 2006.
9. Ярош. Ю. «Рамстор» попал в «малинник»// Ведомости. 2006. №53(1580) 28 марта.
10. Ярош. Ю. По следам шести семерок // Ведомости. 2005. №155 (1436) 23 августа.
11. Smith Joanna. Strategic Alliances in Action: Toward a Theory of Evolution // Policy Studies Journal. №8. 2006.
12. Frankel, Robert. Strategic Alliance Success Factors// Journal of Supply Chain Management. №7 2001.
13. http://www.malina.ru/
