CC BY
93
УДК 316
Белов Михаил Тимофеевич
кандидат социологических наук, доцент;
заведующий кафедрой управления персоналом и социологии
Ростовского государственного экономического университета
kafedraypis@mail.ru
Бурмистров Сергей Владимирович
кандидат экономических наук,
доцент кафедры управления персоналом и социологии
Ростовского государственного экономического университета
salon50@list.ru
Самыгин Сергей Иванович
доктор социологических наук,
профессор кафедры управления персоналом и социологии Ростовского государственного экономического университета serq1952@mail.ru Mikhail T. Belov
candidate of sociological sciences, the associate professor head of the department of personnel management and sociology of the Rostov state economic university kafedraypis@mail.ru Sergey V. Burmistrov
сandidate of economic sciences, the associate professor
of personnel management and sociology of the Rostov state economic university
salon50@list.ru
Sergei I. Samygin
doctor of sociological sciences, professor of department
of personnel management and sociology of the Rostov state economic university
serq1952@mail.ru
Развитие человеческих ресурсов организации как фактор управления рисками и безопасности деятельности
Human resources development of the organization as a factor of risk management and safety of activities
Аннотация. Статья посвящена исследованию значения управления человеческими ресурсами в предотвращении рисков и обеспечении безопасности организации. Анализируются основные типы организационных рисков, определяются внутренние риски организации, связанные с человеческими ресурсами. Рассматриваются различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами, анализируются
основные методы развития человеческих ресурсов, способствующие предотвращению организационных рисков.
Ключевые слова. Человеческие ресурсы, риск, персонал, организация, менеджмент, HR-менеджмент, управление персоналом, рынок, эффективность, корпоративная культура, конфликт
Summary. The article is devoted to a research of value of human resources management in prevention of risks and safety of the organization. The main types of organizational risks are analyzed, the internal risks of the organization connected with human resources are determined. Authors analyzed distinctions between personnel management and human resources management and the main methods of human resources development promoting prevention of organizational risks.
Keywords. Human resources, risk, personnel, organization, management, HR-management, personnel management, market, efficiency, corporate culture, conflict.
Современные организации, функционирующие в динамичной и кризисной среде, постоянно сталкиваются с многочисленными рисками, предотвращение и противостояние которым становится одной из важнейших задач менеджмента организации. Риски порождаются неопределенностью и угрожают не только целям организации, но и самому её существованию.
Риски, с которыми могут сталкиваться организации, многочисленны и разнообразны, но можно составить их типологию. В первую очередь следует выделить внешние и внутренние риски.
Источником внешних рисков является внешняя среда организации, источником внутренних - сама организационная деятельность во всем её многообразии. Однако не всегда возможно провести четкую границу между внешними и внутренними рисками, поскольку внутренние риски могут стимулироваться извне, например, недобросовестной деятельностью конкурентов или неблагоприятной политической ситуацией, осложняющей деятельность организации.
К внешним рискам следует отнести:
Природные риски, связанные с природными катастрофами разного масштаба. Природные риски сложно предвидеть и невозможно предотвратить, однако любая организация должна иметь четкий план действия в чрезвычайных ситуациях, вызванных природными катаклизмами.
Связанными с природными являются экологические риски. Они могут быть как внешними для организации, так и внутренними, порожденными функционированием организации. В отличие от природных рисков и катастроф, экологические риски связаны с деятельностью человека, неумением и нежеланием просчитывать последствия своих действий. В современных условиях забота о предотвращении экологических рисков является неотъемлемой составляющей менеджмента социально
ответственной организации и непосредственно связана с обеспечением безопасности.
К экологическим рискам примыкают техногенные риски, поскольку технические катастрофы часто являются причиной экологических проблем [1]. Предотвращение техногенных рисков сопряжено с соблюдением технических правил и предписаний, контролем состояния технического оборудования.
Социально-культурные риски, обусловленные характеристиками социального окружения организации. Любая организация действует в определенном социально-культурном окружении, с которым она должна соотносить свою деятельность. Важной составляющей социального окружения организации являются потребители услуг или товаров, производимых организацией. Соответственно, необходимо учитывать предпочтения и ценности потребителей. В некоторых случаях неучетсоциальной и культурной специфики внешнего окружения может приводить к проблемам - от потерь возможной прибыли до конфликтного противостояния с социальным окружением, вызванного недовольством различными аспектами деятельности организации.
Для любой организации налаживание двухсторонних отношений с социальным окружением является актуальной задачей, большую роль в её выполнении играет ПР-менеджмент организации, который должен внятно доносить до социального окружения организации информацию о её целях и деятельности, поддерживать отношения с локальными сообществами. Выстраивание отношений с потребителями и локальным сообществом, в рамках которого существует организация, является элементом социально ответственного бизнеса [2].
С другой стороны, социальное окружение организации является, как правило, источником кадров для организации. Поэтому характеристики этого окружения должны быть известны менеджменту организации, это непосредственно связано с качеством человеческих ресурсов организации.
Политические риски - еще один значимый тип внешних рисков организации. Государство создает правовую базу деятельности организации, и эта правовая база может быть как благоприятной, так и неблагоприятной для достижения организационных целей. Деятельность представителей органов власти может создавать препятствия для бизнеса, особенно если речь идет о различных неформальных практиках [3]. Непредсказуемые действия властей способны создавать значительные риски. Связи в политических структурах, как формальные, так и неформальные, могут способствовать своевременному получению информации об управленческих решениях, важных для деятельности организации, а также лоббированию интересов организации в органах власти. Выстраивание отношений с политическими организациями и органами государственной власти представляет собой основную задачу Ооуегптеп!Ке1а1:юштапа§етеп1 (ОЯ-менеджмент).
Важнейшим генератором внешних рисков, особенно для коммерческих организаций, является рыночная среда с её вызовами и непредсказуемостью. Деятельность конкурирующих организаций, колебания потребительского спроса и цен, рыночная конъюнктура, изменчивость общей экономической ситуации [4] - все это постоянно создает новые риски, требующие отдельного специализированного рассмотрения.
Мы указали общие внешние риски, с которыми сталкиваются современные организации. Однако не менее важным для успешной деятельности организации является предотвращение и контроль внутренних рисков, а внутренние риски связаны, в первую очередь, с персоналом организации или с её человеческими ресурсами.
Между терминами «персонал» и «человеческие ресурсы» организации существуют определенные различия, обусловленные изменением подхода к управлению сотрудниками организации. Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами, сформулированные рядом современных исследователей, отражены в таблице 1.
Таблица 1
Управление
Критерий Управление персоналом человеческими ресурсами
длясравнения (Н^-менеджмент)
Контракт Четкое следование контракту Цель - добиться большего, чем предусмотрено контрактом
Правила Важность четких правил и Точка зрения «я могу»,
взаимных обязательств нетерпимость к правилам
Руководство для Процедуры, контроль, Необходимость, гибкость,
управленческого соответствие преданность
состава
Поведение Нормативы, традиции и практика Ценности, миссия
Управленческие Мониторинг Культивирование
задачи, партнерские
взаимоотношения
Конфликт Законный статус Корректировка
Стандартизация Высокий уровень (например, Низкий (например, паритет
паритет имеет статус злободневного вопроса) не рассматривается как нечто значимое)
Основные связи Рабочая сила - руководство Компания - клиент
Инициативы Частичны Неотъемлемы
Корпоративный план Второстепенное значение Первостепенность
Скорость принятия Медленная Быстрая
решений
Роль руководящих Определяющая Трансформационное
кадров лидерство
Ключевые менеджеры Специалисты по работе с Главные управляющие,
кадрами, производственным коммерческий директор,
отношениям линейные менеджеры
Признанные навыки Умение вести переговоры Оказание помощи
менеджмента
Возможные очаги возникновения конфликтов Процедуры в отношении кадров Разнообразные стратегии управления кадрами, структурные и культурологические стратегии
Отбор Отдельные незначительные задания Интегрированные ключевые задания
Оплата Разряд для установления зарплаты: многочисленные, установлены разряды. Связанная с результатами деятельности; небольшое количество установленных разрядов или их отсутствие
Условия Оговариваются отдельно Гармонизация
Рабочая сила -руководство Коллективный договор Тенденция к заключению отдельных договоров
Доверие к отношениям с управлением Строится на предоставлении благоприятных условий и возможностей профессионального роста Не существенно (за исключением некоторых случаев ведения переговоров в связи с моделями изменений)
Общение Ограниченное, непрямое Возрастание, прямое
Форма организации работы Разделение труда Работа в командах
Улаживание конфликтов Достижение временного перемирия Благодаря обеспечению благоприятной обстановки и высокого уровня культуры
Обучение и повышение профессионального уровня Контролируемый доступ к курсам Компании, постоянно находящиеся в процессе обучения
(источник:Корнелиус Н. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. Днепропетровск, 2005)
Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами, произошедший в 80-е гг. ХХ века, был обусловлен усложнением внешней среды деятельности организаций и повышением требований к сотрудникам, их инициативности, ответственности, компетентности и лояльности. Именно развитие у сотрудников подобных качеств, составляющих важнейшие нормы современной корпоративной культуры, должно стать основным средством предотвращения внутренних организационных рисков и обеспечения безопасности.
К основным внутренним рискам, связанным с человеческими ресурсами, можно отнести:
- структурную напряженность между различными подразделениями организации, приводящую к рассогласованности действий и отстаиванию интересов своего подразделения в ущерб общему делу;
- конфликты между разными уровнями менеджмента;
- недостаточная компетентность сотрудников, приводящая к невозможности эффективно выполнять профессиональные задачи;
- отношения соперничества, подменяющие отношения сотрудничества;
- подмена организационных целей личными и групповыми целями;
- низкая мотивация сотрудников, порождающая незаинтересованность в результатах деятельности;
- низкий уровень лояльности сотрудников организации, отсутствие командного духа.
Все эти риски способны нанести урон деятельности организации, снизить её эффективность и, в конечном итоге, привести её к краху. Соответственно, предотвращение подобных рисков связано с важнейшей задачей обеспечения безопасности компании.
На предотвращение угроз безопасности компании, внутренних рисков, связанных с неэффективным управлением человеческими ресурсами, должны быть направлены соответствующие меры, обеспечивающие необходимое развитие человеческих ресурсов - главного потенциала организации.
Согласно Гарвардской школе управления бизнесом, основными механизмами развития человеческих ресурсов организации является формирование следующих базовых элементов: commitment, competence, congruency, cost-effectiveness (так называемая «модель 4С») [5].
Commitment - это корпоративная преданность или лояльность. Её формирование зависит от корпоративной культуры, её этической и солидаристской составляющей, умения менеджмента развивать практики сотрудничества и взаимопомощи, не допускать возникновения конфликтных ситуаций, недооценки вклада работников в выполнение профессиональных обязанностей, уважать сотрудников, в тоже время требуя от них ответственности и делегируя определенные полномочия для повышения чувства ответственности и самоуважения.
Важной составляющей формирования корпоративной преданности является социальная защищенность сотрудников, а также обучение и повышение квалификации. Заинтересованность организации не только в использовании труда, но и в профессиональном развитии и хорошем эмоциональном состоянии сотрудников будут способствовать росту преданности организации, формированию общности личных и организационных интересов. Сотрудник, лояльный и преданный своей организации, будет стремиться избегать тех форм поведения, которые могут нанести ущерб организационной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать укреплению организационной безопасности и предотвращению рисков, обусловленных человеческим фактором.
Competence - этокомпетентность, профессиональные навыки сотрудников, оценке которых должно уделяться большое внимание еще на стадии найма. Попытки экономить, привлекая менее квалифицированных и более низкооплачиваемых работников, могут приводить в перспективе к снижению качества производимых товаров или услуг, ухудшению имиджа компании и в конечном итоге - к снижению прибыли и потере клиентов и потребителей.
Организация не должна ограничиваться лишь использованием профессионального капитала, имеющегося у нанятых сотрудников, но и способствовать его увеличению, повышая квалификацию персонала.
Компетентность включает не только профессиональные навыки, но также коммуникативные навыки, умение работать в команде или, наоборот, решать сложные задачи самостоятельно и т.д. [6]. В профессиональной деятельности реализуются разнообразные задачи, психологические характеристики сотрудников делают их более или менее компетентными в разных ситуациях. Управление человеческими ресурсами подразумевает умение использовать сильные стороны сотрудников во благо организации и для достижения организационных целей.
Сongruencyили командная согласованность означает прежде всего согласованность целей и действий различных подразделений организации для их достижения.
Согласованность целей достигается, во-первых, качественным информированием сотрудников, а, во-вторых, четкой постановкой задач перед каждым подразделением и каждым сотрудником, применением принципа ответственности за результат, при этом каждый сотрудник и каждое подразделение несут ответственность именно за те задачи, которые были перед ними поставлены. Ответственность за чужие просчеты или недооценка собственного вклада ведут к демотивации сотрудников и ослаблению командного духа и лояльности организации, приводят к возникновению чувства несправедливости, что, в свою очередь, побуждает работников бороться за справедливость, нередко конфликтными методами, вместо того, чтобы выполнять свои профессиональные обязанности. Таким образом, не только страдает производительность и снижается эффективность, но и возникают конфликты в коллективе,что создает дополнительные проблемы и риски, ставя под угрозу безопасность организации.
Сos/-ef£ctiveness-корпоративная эффективность с точки зрения затрат. Данная характеристика связана не только с человеческими ресурсами, но именно они играют в её обеспечении основную роль. Эффективность и прибыльность организации - результат совокупной деятельности сотрудников и менеджмента организации. Использование человеческих ресурсов должно быть рациональным, что подразумевает, в частности, реализацию тех характеристик, которые были рассмотрены выше.
Таким образом, эффективность и безопасность организации, её способность противостоять рискам в значительной степени обусловлена практиками управления человеческими ресурсами организации. Совершенствование методов управления является насущной задачей в условиях постоянно усложняющейся современной экономики, для которой риски являются неизбежным явлением.
Литература
1. Социальная безопасность: Учебное пособие / С.И. Самыгин, А.В. Верещагина, Г.И. Колесникова. М.: Издательско-торговая корпорация
«Дашков и К»; Ростов н/Д: Наука-Спектр, 2011. С. 46.
2. Самыгин С.И., Белов М.Т., Еременко Д.Н. Управленческие стратегии в сфере бизнеса в контексте обеспечения социальной безопасности России // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2016. № 3. С. 59-64.
3. Самыгин С.И., Верещагина А.В. Финансовая безопасность России: основные риски и направления государственного регулирования // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 12/3. С. 130-133.
4. Дятлов А.В., Верещагина А.В., Самыгин С.И. Предпринимательство и экономическая безопасность России в условиях вызовов информационной эпохи: теоретические аспекты социологической рефлексии // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2015. №11/3. С. 71-74.
5. Грэхем Х., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами / HumanResourcesManagement. М., Юнити-Дана, 2003. 600 с.
6. Самыгин С.И. Деловое общение. М.: КноРус, 2010. - 436 с.
Literature
1. Social safety: Education guidance / S. I. Samygin, A. V. Vereshchagina, G. I. Kolesnikova. M.: Publishing and trade corporation "Dashkov and Co"; Rostov-on-Don: Nauka-Spektr, 2011. Page 46.
2. Samygin S. I., Belov M. T., Eremenko D. N. Managerial strategy in the sphere of business in the context of ensuring social safety of Russia//Humanitarian, social and economic and social sciences. 2016. No. 3. Page 59-64.
3. Samygin S. I., Vereshchagina A. V. Financial safety of Russia: main risks and directions of state regulation//Humanitarian, social and economic and social sciences. 2014. No. 12/3. Page 130-133.
4. A.V., Vereshchagina. A.V Dyatlov, Samygin S. I. Enterprise and an economic safety of Russia in the conditions of challenges of information era: theoretical aspects of a sociological reflection//Humanitarian, social and economic and social sciences. 2015. No. 11/3. Page 71-74.
5. Graham X., Bennet R. Human resources management / HumanResourcesManagement. M, Unity Dana, 2003. 600 pages.
6. Samygin S. I. Business communication. M.: Knorus, 2010. - 436pages.
