CC BY
7
2. Кучеров И.И. Объект налога как правовое основание налогообложения // Финансовое право. - 2009. - № 1. - С. 6-12.
3. Толкушкин A.B. История налогов в России. - М.: Юристъ, 2001. - 233 с.
4. Федеральная налоговая служба // https://www.nalog.ru/rn77/taxation/taxes/akciz/
5. Шмельдерс Г. Бороды и свадьбы, окна и меха - налогам конца не видно... // Все начиналось с десятины / Пер. с нем., общ. ред. и вступ. ст. Б.Е. Ланина. -М.: Прогресс, 1992. - 455 с.
6. Эриашвили Н.Д., Поляк Г.Б., Бобошко Н.М. и др.; под ред. А.Е. Суглобова, Н.М. Бобошко. Налоги и налогообложение: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 543 с.
Кулешов Сергей Михайлович,
кандидат социологических наук, заведующий кафедрой менеджмента НАНО ВО «Институт мировых цивилизаций», г. Москва;
Сысоев Иван Витальевич, студент 3 курса факультета управления и экономики НАНО ВО «Институт мировых цивилизаций», г. Москва.
Развитие бизнеса в кризис
Аннотация. В статье рассмотрены основные направления развития бизнеса в кризисных условиях: продажи, производство, финансы, персонал. Определена специфика функционирования всех секторов и намечены пути преодоления кризисных ситуаций.
Ключевые слова: кризис, организационная структура, персонал, финансы, руководитель, стратегия.
Развитие бизнеса в кризис осложняется отсутствием стабильного финансирования. Кризис предполагает, что клиентам компании негде взять деньги для покупки предлагаемых услуг или товаров, руководитель бизнеса лишается средств для выплат зарплат и должного снабжения, у поставщиков нет денег для производства услуг и продуктов.
В данный период следует предпринимать комплекс мер для привлечения денег в существующий бизнес. Фактически, предстоит работать в секторах экономики, в которых останутся, либо продолжат концентрироваться и оставаться деньги.
Таким образом, первым направлением являются продажи. В период кризиса следует особенное внимание уделить продажам. Прежде всего, именно продажи приносят компании деньги, которые так важны в этот период. Во-вторых, именно от продаж зависит производство услуг либо продукции, а не наоборот. Особое внимание в кризис привлечено к рекламной деятельности. В условиях «негативной макроэкономической ситуации
значительная стоимость ограничивает рекламодателя» [1]. Продавцы, которые умеют привлекать новых клиентов, определять новые конкурентные ниши и формировать требования к продукции, становятся особенно ценным ресурсом бизнеса во время кризиса. Очевидно, что население продолжит кушать, покупать одежду, оплачивать коммунальные услуги. Страна нуждается в силовых структурах, коммуникациях, железных дорогах и пр. В этих областях, т.е. госструктурах, и будут сохраняться деньги. Следовательно, нужно продумать перспективы переориентировать свои услуги и продукцию на данные базовые отрасли экономики, пытаясь встраиваться в их цепочки товародвижения. В первую очередь, в кризисные периоды страдают предприятия-импортеры, зависящие от курса национальной валюты. Например, после кризиса 1998-го года исчезли из сектора продаж многие импортные товары, укрепилась российская экономика. Отделу продаж следует заранее планировать, как можно наладить продажи, какие перспективы у компании будут при уходе с рынка импортеров.
В кризисный период производителям повседневных товаров тоже приходится сталкиваться со сложностями. Но выгода повседневного спроса в том, что он всё равно не прекращается. Производители хлеба, одежды, транспортных услуг, сельскохозяйственной продукции продолжают работать и нуждаются в определенных товарах и обслуживании в своей деятельности, несмотря на кризисную обстановку.
Вторым направлением является производство.
Развитие бизнеса в кризис предполагает уменьшение спроса на покупку продукции машиностроения и высокотехнологичной продукции. С максимальными последствиями в кризисный период 1998-го года столкнулись крупные производители, так как у них сохраняется достаточно высокая доля постоянных издержек, следовательно, при сокращении спроса необходимо цену не уменьшать, а повышать (для окупаемости постоянно высоких издержек). В этот момент появляется шанс в деятельности средних и небольших производителей. Можно занять части рынков лидеров отрасли, либо вовсе заменив их.
Крупный производитель не может эффективно производить разовые либо небольшие работы, не удастся выжить за счет многочисленных мелких проектов. Обусловленной является необходимость рассмотреть направления альтернативных услуг или работ, которые могут производиться цехами и участками предприятия. Необходимо заранее готовиться к необходимым организационным изменениям, управлению разнородными производствами с небольшими объемами.
При наступлении кризиса следует в первую очередь, решить две взаимоисключающие задачи:
1. максимальная экономия на своих производственных издержках, консервируя и замораживая ненужные производственные помещения;
2. максимальная автономность производства; стремление собственными силами делать то, что ранее приходилось покупать на стороне. Подобная
автономность обычно выходит дороже, однако расширяет спектр продукции и услуг для диверсификации производства. Необходимо обеспечить для своих участков, цехов и переделов производственную и управленческую автономность. При выполнении привычных работ, переориентированных на востребованные услуги и продукцию, возникает возможность сохранить компетенции и производство, выходя при этом на новые рынки. Если финансовое состояние предприятия в кризисный период остается устойчивым, стабильно принося прибыль, надлежит проанализировать перспективы расширения сфер деятельности.
Третьим направлением являются финансы.
Перед финансовым менеджментом стоит цель - обеспечивать установленный уровень ликвидности. Для достижения такого результата применяются два инструмента - привлекаются и размещаются средства. Задача финансового управления в период кризиса - деньги необходимо максимально сосредотачивать внутри компании, сводя к минимуму их выход за пределы организации. Поэтому следует при размещении средств использовать максимально надежные инструменты на момент кризиса. Является обоснованной рекомендация главам среднего и мелкого бизнеса размещать средства в банках по условиям государственного страхования. Финансовые ресурсы не следует доверять мелким банкам - в период кризиса они пострадают первыми. Более устойчивы крупные банки, созданные на базе карманных (кэптивных) банков крупных конгломератов. Также можно обратить внимание в пользу крупных международных банков, которые будут поддерживаться общей структурой в случае кризиса.
Для получения кредитов лучше обратиться в средние и небольшие банки. У них в период кризиса действуют меньшие процентные ставки по сравнению с крупными банками, да и вероятность их банкротства выше. При банкротстве мелкого банка обычно взыскивается задолженность не сразу. Следовательно, некоторое время будут сохраняться достаточно льготные условия по кредиту. Заменителями денег могут выступать облигации, акции, встречные поставки, векселя и пр. Вексельный оборот нуждается в предельно аккуратном управлении. Развитие бизнеса в кризис предполагает необходимость жесткой минимизации издержек.
Направление четвертое - персонал.
Управление персоналом в период кризиса считается самой циничной темой. Период кризиса становится отличным временем для расставания с малопроизводительными и слабыми сотрудниками. Рекомендацией может стать создание дочерней компании, в которую будут переведены 15% лучших активов и 15% лучших сотрудников. Не следует обременять новую организацию обязательствами и долгами. Если обанкротятся другие компании, появится возможность сохранить свои лучшие активы и сотрудников. Кризис становится идеальным периодом для набора квалифицированных сотрудников. Ведь в это время все компании начинают сокращения сотрудников, и не всегда расстаются именно с худшими. В среднем бизнесе довольно распространены
дружеские и родственные связи, поэтому нередко, в первую очередь, расстаются с компетентными работниками, не имеющими родственных связей с руководством. Кризис также становится достойным временем для пересмотра действующей в компании системы мотивации. В том числе можно мотивировать экономическим кризисом «затягивание» поясов у сотрудников компании, выплату не денежных активов вместо части вознаграждения, с возможностью запуска опционных программ (выплаты акциями компании, части зарплаты) и пр.
Направление пятое - управленческая структура.
В период кризиса требуются критический анализ и перестройка для менеджмента и оперативного руководства предприятия. В любой компании можно добиться сокращения 30-80% административного персонала без негативных последствий для основной деятельности.
Период кризиса может стать идеальным временем для обновления компании и подтверждения компетентности руководителя. Не допустимым является упущение перспектив развития бизнеса в кризис, который позволяет как нельзя лучше увидеть просчеты, которые были незаметны во время процветания компании.
Список литературы:
1. Пантелеева Т.А. Основные тенденции развития рекламного рынка в России// Международный журнал гуманитарных и естественных наук - 2016 - Т. 5. -№ 1. - С. 51-54 - Код доступа:
http://elibrary.ru/download/elibrary_27380820_46883523.pdf
Пантелеева Татьяна Александровна,
кандидат филологических наук, доцент кафедры теоретической и прикладной экономики НАНО ВО «Институт мировых цивилизаций», г. Москва;
Гаврилов Владимир Владимирович, студент 4 курса факультета управления и экономики НАНО ВО «Институт мировых цивилизаций», г. Москва.
Эффективность использования лизинга в современных рыночных условиях
Аннотация. В статье рассматривается динамика развития рынка лизинга в 2015-2016 годах, определены преимущества использования лизинга, определяется эффективность использования лизинга в современных кризисных рыночных условиях.
Ключевые слова: лизинг, кризис, субсидирование, автолизинг, финансовая аренда, кредит.
В настоящий период времени, в условиях растущей инфляции, при наличествующей трудности для начинающих предпринимателей в получении
