CC BY
38Развитие банковской культуры и повышение требований к ее соблюдению
Лукина Виктория Федоровна,
аспирант, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации E-mail: vilukina@mail.ru
Мировой финансовый кризис, вызванный множеством факторов, привел, в том числе, и к многочисленным проблемам в банковском секторе. Наиболее существенной проблемой в банковском секторе остается падение банковской культуры, что проявляется в плохом отношении к клиентам банка, финансовым преступлениям, сомнительном поведении том-менеджеров и ключевых работников банка. Данные обстоятельства приводят к увеличению расходов банков, в том числе на уплату штрафов, пеней, неустоек, судебные расходы. Помимо этого, падение банковской культуры привело к ухудшению кредитоспособности заемщиков, снижению репутации банков, ухудшению их финансовых показателей и, в конечном счете, ухудшению деловой репутации банков. Кредитные организации занимают лидирующее место в финансовой системе, в связи с чем актуальным вопросом на сегодняшний момент является сохранение и повышение доверия к банкам. В ходе исследования: установлены преимущества банков при совершенствовании их уровня банковской культуры, описана проблема развития банковской культуры в российских кредитных организациях и предложены возможные пути улучшения состояния корпоративной культуры современных банков. Сделан вывод, что совершенствование банковской культуры возможно осуществить посредством одновременной реализации трех направлений: интенсивное изучение вопросов банковской культуры и корпоративного поведения; повышение внимания руководства банков к вопросам банковской культуры; улучшение банковских продуктов и услуг, повышение качества поведения клиентов банков с целью получение дополнительных выгод для банков (лучшая репутация, способность привлекать и удерживать квалифицированных специалистов и привлекать инвесторов).
Ключевые слова: коммерческий банк; корпоративное управление; банковская культура; Группа 30; Банк России.
а. в
Мировой финансовый кризис, вызванный множеством факторов, привел, в том числе, и к многочисленным проблемам в банковском секторе. Наиболее существенной проблемой в банковском секторе остается падение банковской культуры, что проявляется в плохом отношении к клиентам банка, финансовым преступлениям, сомнительном поведении том-менеджеров и ключевых работников банка. Данные обстоятельства приводят к увеличению расходов банков, в том числе на уплату штрафов, пеней, неустоек, судебные расходы. Помимо этого, падение банковской культуры привело к ухудшению кредитоспособности заемщиков, снижению репутации банков, ухудшению их финансовых показателей и, в конечном счете, ухудшению деловой репутации банков. Кредитные организации занимают лидирующее место в финансовой системе, в связи с чем актуальным вопросом на сегодняшний момент является сохранение и повышение доверия к банкам.
На сегодняшний день важнейшей задачей всех стран является повышение доверия к кредитным организациям с целью повышения их деловой репутации и возможности эффективного осуществления их функций. В этой связи зарубежные и российские банки в последние годы обращают повышенное внимание к вопросам банковской культуры и поведения.
В 2015 году Группой 30 ^30) был принят документ «Банковское поведение и культура. Призыв к устойчивой и всеобъемлющей реформе» [1], являющийся третьим исследованием G30 в данной области. Согласно данному документу процесс повышения банковской культуры и норм поведения является долгосрочным, требующим постоянных усилий. Результаты проведенного исследования показывают, что некоторым компаниям уже удалось продвинуться в направлении развития культуры, в то время как другие только начали или пытаются, но терпят неудачи. Независимо от отрасли компании, документ содержит практические советы советам директоров, руководству и надзорным органам, которые, по мнению авторов документа, применимы вне зависимости от культурных и географических границ. Отчет обращается к «мягким», но очень труднодоступным проблема банковской культуры, опираясь на существующие ценности и методы ведения бизнеса.
Как известно, культура - это совокупность представлений, обычаев и норм поведения определенной группы людей или всего общества.
В связи с этим можно согласиться с авторами отчета, которые определяют банковскую культуру как механизм, обеспечивающий ценности и модели поведения, которые формируют поведение
и способствуют созданию доверия к банкам и их положительной репутации среди ключевых заинтересованных сторон, как внутренних и внешних.
Значительное улучшение современной банковской культуры является результатом экономической необходимости и является, в свою очередь, одной из основных гарантий восстановления доверия граждан. Банк со слабой или неприемлемой культурой скорее всего разрушит свою репутацию и вдобавок подорвет доверие ко всему банковскому сектору. И на это есть 3 причины.
1. Культура формирует отношение работников банков к своей работе и той отрасли, в которой они трудятся. Она влияет на уровень мотивации сотрудников и то, каким образом они выполняют свою работу (эффективность, лояльность работодателю, степень удовлетворенности).
2. Культура оказывает основное влияние на общественное восприятие и тем самым формирует репутацию банка и всего банковского сектора.
3. Низкая культура может подорвать цели и ценности высшего менеджмента, что приведет к уменьшению контроля со стороны Совета и правления за состояние банка и его сотрудниками.
Группа тридцати ^30) в своем обзоре «Банковское поведение и культура. Призыв к устойчивой и всеобъемлющей реформе» предлагает следующие направления по развитию банковской культуры (рисунок 1):
- обеспечение постоянного приоритета надзора высшего руководства над реализуемыми банком ценностями и поведением (основная ответственность лежит на директоре);
- реализация текущих инициатив и практики управления (например, корректировка вознаграждения в случае нарушения банковской культуры);
- обеспечение развития и продвижения персонала.
Обеспечение ПОСТОЯННОГО
приоритет надзора высшего руководств«
над реализуемыми банком [(СНЕ! ОСТ Я МП II повелением
•Основной уровень ответственности лежит на генеральном дггрскторс н команде
Реализация текущих
инициатив и прлктнкн управления
•Открытая я постоянная практика корректировки вознаграждения (уменьшение бонуса или обшая неуплата) в случае нарушен!га банковской культуры
Овгаяете 'йиедэеиие процедур уточнения пряпк.1
ПОИедеННЯ
титня п
(фожижеЕня персонаж)
Рис. 1. Основные предложения Группы 30 по развитию
банковской культуры Источник: составлено автором по материалам [1]
Российские банки также не оставляют в стороне решения проблем банковской культуры. К примеру, в ПАО Сбербанк действует «Кодекс корпоративной этики Сбербанка», в котором раскры-
ваются важные положения о миссии компании, основных ценностях, поддерживаемых всеми сотрудниками компании, соблюдении этики на работе и приверженности этичным практикам ведения бизнеса, а также положения о дозволенном раскрытии информации и ответственном лидерстве, и руководстве. Таким образом, Кодекс регламентирует правила поведения, которые обязательны для исполнения всеми сотрудниками банка. Новым сотрудникам предоставляется при этом руководствоваться «Книгой новичка», которая представляет собой медиаконтент, содержащий всю необходимую для него информацию, которая позволяет ускорить процесс адаптации сотрудника, которому помогает наставник, работающий в Сбербанке продолжительное время.
Проанализировав корпоративную культуру ПАО Сбербанк, можно вполне поддержать такие положения как:
1. Закрепление в «Кодексе корпоративной этики» основных правил этики и поведения, ответственности за их нарушения, обязательных для исполнения всеми сотрудниками.
2. Разработку оптимальной системы адаптации для новых сотрудников, предоставляющей необходимую им информацию в практической форме и использующей практику наставничества и помощи.
3. Наличие единой разветвленной системы коммуникаций, позволяющей сотрудникам быть в курсе последних новостей и тенденций, принимать активное участие в жизни компании, получать обратную связь от руководства.
4. Введение системы регулярных опросников с целью установления удовлетворенности сотрудников работой внутренних каналов связи.
5. Проведение тимбилдинга посредством организации корпоративов, совместных мероприятий, с целью сплочения коллектива и создания благоприятной рабочей среды.
Проблема развития банковской культуры состоит в том, большинство российских банков не воспринимают её как важнейший компонент долгосрочного успеха и прибыльности банка. Зачастую кредитные организации ограничиваются лишь формальным соблюдением требований законодательства. Так, по результатам анализа публичной информации крупнейших российских банков (внутренних документов) установлено, что далеко не все банки принимают собственные кодексы корпоративной этики, кодексы делового поведения, а также не формируют отдельные разделы на официальных сайтах, посвященные культуре поведения между банковскими служащими, в том числе программы адаптации, и взаимоотношениям с клиентами.
Опираясь на опыт ряда коммерческих банков, автором предлагаются следующие возможные пути улучшения состояния корпоративной культуры современных банков:
1) Создание модели поведения, которую руководство ищет в своих сотрудниках, функциониро-
сз о
со £
гп Р сг
СТ1 А ш
вание системы, которая ориентирует на индивидуальный подход и в то же время объединяет своих сотрудников для достижения общих целей. Поскольку корпоративная культура включает в себя представление о миссии (предназначения) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности, то, на корпоративном сайте, например, ПАО Сбербанк неслучайно указана миссия: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты». При этом речь идет именно о внутреннем самоконтроле, ценностях, разделяемых сотрудниками. Они могут быть прописаны в Корпоративном кодексе, его содержание конечно может зависеть от величины компании, ее структуры, численности персонала и, собственно, количества правил и регламентов;
2) Разработка модели поведения в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных). Для решения этих вопросов важно внедрение корпоративных стандартов обслуживания. Например, в «Сбербанке России» существует практика краудсорсинга. В банке на корпоративном портале каждый сотрудник может написать обращение или жалобу, которую рассмотрит руководство. За последний год число жалоб уменьшилось, поскольку увеличился процент удовлетворенности сотрудников. Самые актуальные вопросы на корпоративном портале: график работы сотрудника, заработная плата и вопросы страхования, пенсионных выплат. Эти вопросы интересуют 75% сотрудников, публикующих жалоб на портале. К 25% можно отнести недовольства руководителем, отношением клиентов, дресс-кодом;
3) Введение в компании обычаев и традиций (выезды на природу, поздравления с назначениями и прочее);
4) Разработка системы льгот, компенсаций;
5) Проведение регулярных опросов о состоянии рабочего места, об удовлетворенности условиями работы, о возможной мотивации и т.д.;
6) Создание уникальных привилегий для особо отличившихся сотрудников;
7) Создание номинаций «мегасотрудник»/ «лучший сотрудник/работник месяца» и размещение данной информации на корпоративном сайте компании и на доске почета;
8) Поощрительные спортивные выезды для укрепления командного духа;
9) повышение вовлеченности сотрудников, работающих удаленно (с помощью видеоконференций, общих чатов). С учетом вышеизложенного, мы можем сформулировать следующие ориентиры и рекоменда-
"ё ции для банков по повышению банковской куль© туры:
^ 1. Коммерческие банки должны менять вос-еЗ приятие культуры и поведения, стремиться к то-Ц му, чтобы рассматривать их не как отдельный про-
цесс, а как основу стратегического успеха. В этой связи имеют место материальные последствия и санкции в отношении всех сотрудников, в том числе менеджеров.
Банки должны стремиться к полной реализации желаемой культуры путем мониторинга и улучшения таких ключевых областей, как подотчетность и управление, управление эффективностью и стимулы, а также развитие и развитие людских ресурсов.
2. Совет директоров должен обеспечить, чтобы ценности и корпоративное поведение рассматривались всеми сотрудниками в качестве первоочередной задачи, с основной ответственностью за руководителей и руководителей. Необходимо обеспечить, чтобы ценности, поведение и культура регулярно фигурировали в повестке дня.
Если правление не может уделять этим вопросам достаточно времени и внимания, эти вопросы следует передать на рассмотрение специального комитета, подотчетного правлению. Совет директоров должен нести ответственность за свой надзор за поведением и ценностями, а институциональные инвесторы должны учитывать эти факторы при оценке долгосрочного успеха компании.
Задача Совета директоров - осуществление постоянного контроля за репутацией и ценностями, с целью облегчения оценки корпоративной культуры.
В свою очередь, задачей акционеров и инвесторов является понимание необходимости качественного управления и подотчетности.
3. В области управления эффективностью и мотивацией.
Банком следует ввести систему ответственности и наказаний за неприемлемое поведение, несоблюдении установленной банковской культуры. В качестве таких мер можно предложить материальную ответственность (лишение премий, бонусов). Вместе с тем привлечение к ответственности должно быть рациональным, поскольку в соответствии с Гражданским кодексом ответственность лежит на материнской компании. В этой связи труднореализуемым мероприятием является наложение штрафов на компании в целом, поскольку могут быть нарушены права невиновных миноритарных акционеров. Отметим, что данный вид ответственности уже реализован в российском законодательстве путем принятия Федерального закона от 21.07.2017 года № 281-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ в части совершенствования обязательных требований к учредителям (участникам), органам управления и должностным лицам финансовых организаций».
4. В области управления развития и продвижения персонала. В кредитной организации должны быть определены компетенции каждого уровня иерархической структуры управления, включая обязанности отдельных сотрудников.
При этом определение кандидатов на определенные должности должно быть четко зафиксиро-
вано во внутренних документах, включая обязательные качества, требуемые сотрудником.
Повышение профессионализма сотрудников может быть реализовано путем проведения обучающих программ с целью противодействия попыткам криминального проникновения и использования банков для отмывания денег, а также внедрение и изучение новейших методик оценки финансового состояния контрагентов банков.
При этом, программа развития персонала должна быть частью стратегии развития всего банка и может включать:
• чёткое планирование количества необходимых работников;
• определение навыков и квалификации, необходимых для приёма сотрудников;
• введение системы оценки достижений отдельных сотрудников;
• проведение обучающих программ с целью повышения квалификации и переподготовки персонала;
• внедрение системы поощрения персонала за личные достижения.
5. Регулирующие, надзорные и правоохранительные органы. Регулирующие органы играют важную дополнительную роль в улучшении банковской культуры, они осуществлять контролирующую функцию. При этом для осуществления этого контроля и надзора в распоряжении надзорных органов должны быть ресурсы. Это может быть реализовано путем обмена передовым опытом с высшим руководством и советом директоров. В данном случае регулирующие органы не осуществляют оценку компаний на основе их культурного уровня, а лишь популяризуют лучшие практики по всему миру.
Рекомендации регуляторам и правоохранительным органам:
а. Менеджеры могут оценить эффективность менеджмента и процессов управления, а затем при необходимости адаптировать ценности и культуру. Таким образом, власти могут попросить совет директоров и высшее руководство показать, как проблемы оцениваются и решаются. Это будет способствовать раннему вмешательству надзорного органа для информирования руководства о необходимости исправления каких-либо серьезных недостатков с помощью различных неформальных и формальных инструментов.
6. Использование неформальных и формальных инструментов надзора вместо жесткого принуждения. Власти должны обеспечить такой надзор за банками, при котором будут выявляться и предотвращаться проблемы на раннем этапе, прежде чем они материализуются или увеличиваются впоследствии. Накопление опыта надзорным органом способствует обеспечению наиболее эффективной оценки банков, а также возможности проведения сравнительного анализа. Эта оценка должна быть встроена в основную надзорную работу, чем рассматриваться как «дополнительная» задача или цель.
с. Следует поощрять отраслевые инициативы по разработке кодексов поведения и информационной прозрачности. Эти полномочия не должны дублироваться, а должны дополнять кодексы, принятые надзорным органом.
В заключение следует отметить, что совершенствование банковской культуры возможно осуществить посредством одновременной реализации трех направлений: интенсивное изучение вопросов банковской культуры и корпоративного поведения; повышение внимания руководства банков к вопросам банковской культуры; улучшение банковских продуктов и услуг, повышение качества поведения клиентов банков с целью получение дополнительных выгод для банков (лучшая репутация, способность привлекать и удерживать квалифицированных специалистов и привлекать инвесторов).
Литература
1. Банковское поведение и культура, Группа 30, июль 2015. - Текст: электронный // URL: http:// www.group30.org/images/uploads/publications/ G30_BankingConductandCulture.pdf.
2. Овчинникова О.П. Социальная и этическая инфраструктура банковского бизнеса / О.П. Овчинникова, М.А. Коровина. - Текст: электронный // Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. - 2015. - № 3. - С. 77-81. URL: https:// www.elibrary.ru/item.asp?id=25979309 (дата обращения: 12.05.2020). - Режим доступа: Научная электронная библиотека eLIBRARY.RU.
3. Петухов С. В. К вопросу о корпоративной социальной ответственности банков / С.В. Петухов. - Текст: электронный // Устойчивое развитие науки и образования. - 2018. - № 8. - С. 3240. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=35559511 (дата обращения: 19.05.2020). - Режим доступа: Научная электронная библиотека eLIBRARY.RU.
4. Практики корпоративного управления в России: определение границ национальной модели. - Текст: электронный // Экспертно-аналитический доклад ассоциации менеджеров №MG - Москва: ЭКСМО, 2017-66 с. URL: http://amr.ru/upload/iblock/284/KU.pdf (дата обращения: 19.05.2020). - Режим доступа: Деловое объединение России AMR.RU
DEVELOPMENT OF BANKING CULTURE AND INCREASING REQUIREMENTS FOR ITS COMPLIANCE
Lukina V.F.
Financial University under the Government of the Russian Federation
The global financial crisis, caused by many factors, has led, among other things, to numerous problems in the banking sector. The most significant problem in the banking sector remains the decline in the banking culture, which is manifested in a bad attitude towards the bank's clients, financial crimes, and questionable behavior of tom managers and key employees of the bank. These circumstances lead to an increase in the costs of banks, including the payment of fines, penalties, penalties, court costs. In addition, the decline in banking culture led to a deterioration in the creditworthiness of bor-
C3
о
CO £
m Р
СГ
от А
IE
rowers, a decline in the reputation of banks, a deterioration in their financial performance and, ultimately, a deterioration in the business reputation of banks. Credit organizations occupy a leading place in the financial system, in connection with which an urgent issue at the moment is to maintain and increase confidence in banks. In the course of the study: the advantages of banks in improving their level of banking culture were established, the problem of the development of banking culture in Russian credit institutions was described and possible ways to improve the state of corporate culture of modern banks were proposed.
It is concluded that the improvement of banking culture can be carried out through the simultaneous implementation of three areas: intensive study of issues of banking culture and corporate behavior; increasing the attention of bank management to issues of banking culture; improving banking products and services, improving the quality of behavior of bank customers in order to obtain additional benefits for banks (better reputation, the ability to attract and retain qualified specialists and attract investors).
Keywords: commercial bank; corporate governance; banking culture; Group 30; Bank of Russia.
References
1. Banking Behavior and Culture, Group 30, July 2015. - Text: electronic // URL: http://www.group30.org/images/uploads/pub-lications/G30_BankingConductandCulture.pdf.
2. Ovchinnikova OP Social and ethical infrastructure of banking business / OP Ovchinnikova, MA Korovin. - Text: electronic // Vestnik VSU. Series: Economics and Management. -2015. - No. 3. - S. 77-81. URL: https://www.elibrary.ru/item.as-p?id=25979309 (date of access: 05/12/2020). - Access mode: Scientific electronic library eLIBRARY.RU.
3. Petukhov S.V. On the issue of corporate social responsibility of banks / S.V. Petukhov. - Text: electronic // Sustainable development of science and education. - 2018. - No. 8. - P. 32-40. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=35559511 (date of access: 05/19/2020). - Access mode: Scientific electronic library eLI-BRARY.RU.
4. Corporate governance practices in Russia: defining the boundaries of the national model. - Text: electronic // Expert and analytical report of the KRMG Association of Managers - Moscow: EKSMO, 2017-66 p. URL: http://amr.ru/upload/iblock/284/ KU.pdf (date accessed: 19.05.2020). - Access mode: Business Association of Russia AMR.RU
a.
e
