CC BY
200
центируют внимание многие ученые, используя при этом различную терминологию. Мы думаем, что при рассмотрении данного фактора целесообразно учитывать два очень важных момента: возможность привлечения финансовых ресурсов из других источников, так как в экономике и, соответственно, на рынке капитала бывают такие периоды, когда компаниям привлечь средства из других источников практически невозможно (например, похожая ситуация складывалась в период мирового финансово-экономического кризиса 2008 г., когда банки в принципе отказывались предоставлять кредиты компаниям), и стоимость привлечения финансовых ресурсов, которая может достаточно сильно колебаться, причем в отдельные периоды времени, как правило характеризующиеся высокой степенью неопределенности, она может резко и далеко не всегда обоснованно возрастать (так, в конце 2014 г. на фоне резкого повышения учетной ставки Банком России и существенного ослабления национальной валюты стоимость банковских кредитов даже для самых крупных и надежных заемщиков буквально за несколько дней увеличилась на 8-10% годовых).
При отсутствии возможности привлекать финансовые ресурсы из альтернативных источников или их чрезвычайно высокой стоимости с очень большой долей вероятности компании будут или минимизировать дивидендные выплаты, или полностью отказываться от них, при этом при невозможности привлечения ресурсов единственно возможным становится только второй вариант (иными словами, компания не будет выплачивать дивиденды, не понимая, как будут удовлетворяться ее потребности в финансовых ресурсах).
Принципиально важным фактором следует признать и инвестиционные предпочтения мажоритарных акционеров компании относительно дивидендной политики компании. В данном случае существенным является тот факт, что миноритарные акционеры российских компаний, вне зависимости от их отраслевой принадлежности или каких-то иных факторов, в действительности на формирование дивидендной политики влияния не оказывают, при этом практически все современные исследователи не подразделяют акционеров на мажоритарных и миноритарных, утверждая, что на дивидендную по-
литику влияют все акционеры вне зависимости от принадлежащего каждому из них пакета акций компании.
Мы же полагаем, что при сложившейся концентрированной структуре собственности отечественных компаний данный тезис нельзя считать корректным, так как миноритарным акционерам чрезвычайно сложно сформулировать консолидированную позицию относительно дивидендной политики компании, а затем добиться принятия этой позиции компанией, а при наличии у мажоритарного акционера «пакета полного контроля» подобная задача вообще не может быть решена. На практике миноритарным акционерам невозможно добиться пересмотра дивидендной политики или сколько-нибудь ее существенной корректировки, так как у мажоритарного акционера всегда есть возможность заблокировать любые их дивидендные инициативы на этапе их утверждения.
Подводя итог всему сказанному выше, мы считаем необходимым выделить следующие факторы, определяющие формирование дивидендной политики российских компаний:
1) внешние факторы (требования законодательства; система налогообложения);
2) внутренние факторы (принятые обязательства, касающиеся дивидендных выплат; потребность компании в финансовых ресурсах; инвестиционные предпочтения мажоритарных акционеров).
1. Асаул А.Н., Войнаренко М.П., Пономарева Н.А., Фалтин-ский Р.А. Корпоративные ценные бумаги как инструмент инвестиционной привлекательности компаний / под ред. д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. СПб.: АНО «ИПЭВ», 2008. URL: http:// www.aup.ru/books/m494/3_3_3.htm.
2. Бахрамов Ю.М., Глухов В.В. Финансовый менеджмент: учебник для вузов. 2-е изд. Стандарт третьего поколения. СПб.: Питер, 2011.
3. БланкИ.А. Словарь-справочник финансового менеджера. Киев: Ника-Центр, 1998. URL: http://www.consensus-audit.ru/dic/ blank/faktoryi-formirovaniya-dividendnoj-politiki/
4. Брусов П.Н., Филатова Т.В. Финансовый менеджмент: учеб. пособие. М.: КноРус, 2013.
5. Калистратов М.А. Классификация маржинальных сделок на рынке ценных бумаг // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2015. № 2(56).
6. URL:http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/ rosstat/ru/statistics/accounts.
вар korobov@mail.ru Юрий Иванович Коробов,
доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой банковского дела, денег и кредита, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»
Михаил Евгеньевич Прокофьев,
первый заместитель председателя правления, директор департамента розничного бизнеса, АО АКБ «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА»
БАНК БУДУЩЕГО И ЕГО КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Современные коммерческие банки прошли длинный путь от концепции банка как учреждения до концепции банка как предприятия. Сегодня в продуктах, функциях и культуре банков происходят существенные изменения. В
ййр prokofiev@volgaex.ru
УДК 336.7
связи с этим актуален вопрос о том, каким будет облик банк будущего. Цель статьи - рассмотреть основные черты банка будущего и принципы его корпоративной культуры.
В статье в порядке научной дискуссии сформулированы возможные черты банка будущего: высокая технологичность, суверенитет клиента, приоритет продукта, информатизация деятельности, ассимиляция с небанками, отказ от наличности, социальная интеграция. Предложен новый термин homo financial, обозначающий финансово грамотного человека, самостоятельно моделирующего необходимые банковские продукты. На конкретном примере раскрыта система ценностей корпоративной культуры российского коммерческого банка, устремленного в будущее. Сделан вывод о том, что банковская культура и ее носители - сотрудники - являются главным конкурентным преимуществом банка.
Ключевые слова: коммерческий банк, корпоративная культура, банковская культура, банковский клиент.
Yu.l. Korobov, M.Ye. Prokofiev
BANK OF THE FUTURE AND ITS CORPORATE CULTURE
The paper shows that modern commercial banks have come a long way from the concept of the bank as an institution to the concept of the bank as a company. Today, products, functions and culture of the bank are undergoing significant changes. Therefore, the problem of shaping the bank of the future has become extremely significant. The paper aims to consider the main features of the bank's future and the principles of its corporate culture.
The paper formulates and discusses possible features of the bank's future: high technology, sovereignty of the client, priority of the product, information support, assimilation of non-banks, abandoning cash, and social integration. The authors suggest a new term homo financial to describe financially literate person capable of choosing and customizing necessary banking products. The authors show a case study of a forward-looking Russian commercial bank and describe a system of values of its corporate culture. It is concluded that the banking culture shared by the staff is a major competitive advantage for the bank.
Keywords: commercial bank, corporate culture, banking culture, bank customer.
На протяжении многих сотен лет банки претерпели глубокую эволюцию. Поначалу они выступали как финансовые учреждения, выполняя функции хранения денег, перераспределения финансовых ресурсов, управления экономикой («банк = учреждение»). Развитие банковской конкуренции в XX в. привело к превращению коммерческого банка в производителя, удовлетворяющего финансовые потребности клиентов («банк = предприятие»). Каким будет банк будущего? Будет ли это по-прежнему «банк = предприятие» или в его облике появятся новые черты? Однозначный ответ здесь вряд ли возможен. Вот некоторые черты банка будущего (рисунок).
1. Высокая технологичность («банк = технология»). В большинстве публикаций банк будущего рассматривают с точки зрения технологических изменений. Список новых устройств и технологий, внедряемых в банках, впечатляет. В банковских офисах будущего получат самое широкое распространение системы видеорегистрации и биометрии, видеоконсультанты и киоски самообслуживания, интерактивные витрины и тачскрин-сто-лы, электронный кассир и автоматический депозитарий, устройства для бесконтактных платежей и электронной подписи. Уже сегодня клиенты большинства банков могут получить доступ к основным банковским услугам, используя интернет-банкинг и мобильный банкинг. В то же время сведение всех изменений в банковской деятельности к технологиям представляется не совсем правильным. Важнее видеть изменения сущности банка и его роли в экономике.
2. Суверенитет клиента («банк = клиент»). Внедрение новых технологий (прежде всего дистанционного обслуживания) и повышение финансовой грамотности населения приводят к увеличению числа операций, по
которым клиент принимает решения сам, без участия сотрудника. Клиент, таким образом, становится «<сам себе банком».
Технология
Жизнь Продукт
Банк
Клиент Информации
Деньга Небанк
Черты банка будущего
3. Приоритет продукта («банк = продукт»). Для самостоятельного и грамотного клиента на первом плане оказывается продукт, а не тот, кто его производит. Поэтому особое значение приобретает эффективная дифференциация продукта со стороны банка. Меняется
и сам банковский продукт, все отчетливее разделяясь на базис (финансовые услуги) и надстройку (сервис, престиж, комфорт).
4. Информатизация деятельности («банк = информация»). С одной стороны, все большее число продуктов реализуется на основе информационных технологий, с другой - информация играет ключевую роль в дифференциации продукта и привлечении внимания клиентов.
5. Ассимиляция с небанками («банк = небанк»). Развитие небанковских платежных систем, создание финансово-кредитных социальных сетей, аутсорсинг банковских услуг приводят к большему размыванию границ между банками и небанковскими кредитными организациями.
6. Отказ от наличности («банк = деньги» или «деньги = банк»). В настоящее время доля наличных денег в обороте развитых стран не превышает 7-9%, а власти Швеции объявили о своих планах в скором времени вообще отказаться от наличных денег. В результате функционирование денежной системы вне банков (или ассимилированных с ними небанковских организаций) становится невозможным.
7. Социальная интеграция («банк = жизнь»). Уже сегодня банк - это не обычное предприятие, сродни промышленному и торговому, а социально ориентированный институт, цель деятельности которого не сводится к одному только получению прибыли. Вышеперечисленные черты позволяют высказать гипотезу о том, что банк может стать неотъемлемым элементом образа жизни человека будущего. Если согласиться с тем, что современный человек - уже не просто homo sapiens (человек разумный), а homo economicus (экономически мыслящий человек), то, возможно, человеку будущего суждено стать homo financial - финансово грамотным человеком, самостоятельно моделирующим необходимые банковские продукты («сам себе банк»).
Подавляющее большинство перечисленных черт свидетельствует о том, что для банка будущего будет свойственна новая корпоративная культура, формирование которой происходит прямо сейчас.
Вопросам банковской культуры вообще и корпоративной культуры в частности посвящено немало публикаций [например, 3-5]. Элементами корпоративной банковской культуры являются внутрибанковские правила (внешний вид, правила поведения на рабочем месте, переписки, телефонных переговоров), совокупность профессиональных компетенций сотрудников банка, культура общения с клиентами, фирменный стиль, культура управления (стиль руководства), банковская стратегия, культура конкуренции, принципы отношений с государством и обществом и т.п. [3].
Яркими примерами успешного внедрения в деятельность коммерческого банка самых передовых элементов корпоративной культуры являются американский «Umpqua Bank» (г. Портленд, штат Орегон) [1], а в России - АО АКБ «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» (г. Саратов). Сегодня этот банк является крупнейшим самостоятельным банком Саратовской области. Рассмотрим систему ценностей, лежащих в основе его корпоративной культуры.
Ценности - это набор фундаментальных принципов ведения бизнеса. Они отражают мировоззрение акционеров и руководителей компании. Все сотрудники, включая тех, кто пока не разделяет ценностей компании, должны им следовать. При наборе персонала руковод-
ство банка старается находить людей, чьи жизненные ценности и принципы близки ценностям банка. Несмотря на кадровую селекцию, практика показывает, что 15% сотрудников сразу принимают банковские ценности (их можно считать промоутерами корпоративной культуры), 70% постепенно приходят к их пониманию, а 15% работников, которых в банке называют детракторами, ценности отвергают.
Все великие компании имеют сильные ценности. Достаточно взглянуть на любой рейтинг крупнейших корпораций, чтобы понять, что компании с развитой корпоративной культурой имеют существенно лучшие финансовые показатели. Регулярные измерения свидетельствуют о том, что в компаниях с выраженной корпоративной культурой лояльность как сотрудников, так и клиентов выше, чем у их конкурентов, а деловая репутация - лучше.
В книге Дж. Коллинза и Дж. Порраса «Построенные навечно» говорится: «Продукты устаревают, рынки меняются..., и только основная идеология в великих компаниях сохраняется как источник руководства к действию и вдохновению. Основная идеология обеспечивает организацию "КЛЕЕМ", который не позволяет ей распасться по мере роста, децентрализации, диверсификации, глобальной экспансии» [2]. А идеология компании как раз и состоит из ее миссии и ценностей. При этом даже самые правильные ценности не гарантируют компании успех и останутся абстрактными лозунгами без трансформации их в конкретные нормы поведения сотрудников.
В основе корпоративной культуры банка «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» лежат следующие базовые ценности:
1) доверие и ответственность;
2) обучающаяся организация;
3) командная работа;
4) честность и открытость;
5) лояльный клиент;
6) деловое партнерство
Ценность «Доверие и ответственность» предполагает, что акционеры доверяют сотрудникам, а сотрудники доверяют друг другу принимать управленческие решения и делегируют реальные полномочия. К примеру, в банке «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» отсутствуют кредитные комитеты, без которых пока не обходится большинство банков. Руководство банка считает, что клиент вправе получить кредит очень быстро и без лишней волокиты, а хорошо подготовленный сотрудник не нуждается в утверждении своих решений сверху. Каждый кредитный инспектор имеет доверенность от руководителя банка на единоличное принятие решения о выдаче кредита (после получения из кредитно-аналитической службы информации о заемщике, ее анализа и проведения кредитного интервью) в пределах лимита, соответствующего его квалификации. Лимит ответственности кредитного инспектора определяется по результатам аттестации и может быть изменен. Его ежемесячный бонус зависит от личных выдач и качества его кредитного портфеля. Таким образом, банк стремится к иерархии «Light» и бюрократии «Extra light».
Ценность «Обучающаяся организация» означает открытость банка для самых нестандартных и креативных идей, постоянное получение знаний как на регулярных стратегических сессиях, конференциях и семинарах, так и посредством самообразования. На портале финансовой группы есть список рекомендуемых книг и вирту-
альных обучающих курсов, после прохождения которых можно себя протестировать. Еженедельно руководители разного уровня всех банков группы общаются друг с другом посредством видео- и аудиоконференц-связи. Представители стратегических профессий (кредитные инспекторы, операционисты и др.) проходят аттестацию и подтверждают свою квалификацию. В настоящее время в Москве, Саратове, Екатеринбурге и Новосибирске созданы учебные центры. В банковских офисах постоянно работают команды по различным темам, помогающие сотрудникам улучшить сервис для клиентов, повысить их лояльность банку, создать инновационную среду. Существуя в открытой архитектуре, сотрудники банка постоянно делятся друг с другом своими идеями, знаниями, опытом, иногда рискуют и не боятся совершать ошибок, без которых движение вперед невозможно.
Ценность «Командная работа» говорит о том, что сотрудники банка добиваются лучших результатов, работая вместе, уважая и дополняя друг друга. Каждый сотрудник понимает, что его личный вклад очень важен для успеха его команды. В группе существуют команды разного уровня. Это и финансовая группа в целом, которая стремится стать великой компанией, и банки, конкурирующие с рынком и другими банками группы, и дивизионы, работающие в разных клиентских сегментах и добивающиеся максимальной эффективности своего бизнеса, и сервисные подразделения, стремящиеся предоставить бизнесам (дивизионам) качественные и дешевые услуги, и офисы, результаты деятельности которых формируют ежемесячный «олимпийский рейтинг». Все сотрудники офисов - призеров этого рейтинга по итогам года получают бесплатные путевки в Египет, где проводят январские каникулы.
Ценность «Честность и открытость» свидетельствует об отсутствии двойных стандартов и открытом обсуждении любых управленческих решений, принять участие в которых может каждый сотрудник финансовой группы. Сотрудники банка открыты друг другу, акционерам и клиентам. Они говорят: «Мы делаем то, что обещаем, а обещаем только то, что можем сделать». На ежемесячных двухдневных стратегических сессиях финансовой группы, которые проходят в Москве, обсуждаются промежуточные итоги работы, презентации различных подразделений, новые управленческие решения, и сотрудники банка со своего монитора в режиме реального времени по видеотрансляции могут следить за ходом сессии, после чего на корпоративном портале задать любые вопросы или высказать свое мнение.
Ценность «Лояльный клиент» означает, что быть клиентом банка легко и приятно. Сотрудники банка умеют удивлять своих клиентов и всегда готовы сделать для них больше, чем они ожидают. Долгосрочные отношения с клиентами для банка важнее краткосрочной выгоды. Для удобства клиентов банк постоянно инвестирует свою прибыль в открытие новых офисов. Оставаясь саратовским банком, «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» уже работает в 14 регионах России, насчитывает 137 офисов [6], предоставляя одинаковый набор услуг в большом Волгограде и маленьком Аткарске. Требования к сервису также одинаковы для всех отделений. Ежемесячные тайные замеры качества обслуживания клиентов проводит Управление клиентского сервиса. Регулярно по технологии всемирно известной фирмы «Сатметрикс»
проводятся телефонные опросы клиентов, и управляющий каждого офиса, получившего триггер (негативный отзыв), обязан лично позвонить клиенту и постараться решить его проблему. Пришедшие в офис клиенты могут также бросить свою рекламацию в специальный почтовый ящик, расположенный на самом видном месте, и она точно будет отработана в кратчайшие сроки. Жалобу клиента сотрудники банка стараются принимать как подарок. Для них она гораздо важнее похвальных слов, ибо позволяет устранить конкретные недостатки в своей работе. Каждое отделение борется за почетное звание <^С^офиса», пытаясь создать неповторимую атмосферу для своих клиентов.
Ценность «Деловое партнерство» приобрела особую актуальность в текущем году. В банке «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» между подразделениями уже несколько лет выстроены партнерские отношения на принципах хозрасчета. Бизнес-дивизионы, работающие с клиентами и зарабатывающие банку прибыль, заключают с каждым сервисным подразделением (юридической службой, бухгалтерией, управлением информационных технологий и др.) соглашения, в которых фиксируются их услуги, параметры этих услуг, стоимость и штрафные санкции за ненадлежащее качество оказания услуг. Кроме того, руководство банка стремится из каждого сотрудника сделать партнера-предпринимателя, который относится к своей работе как к собственному бизнесу. Уже есть экспериментальные отделения, которые перешли на партнерскую модель управления. Она построена на делегировании наемным менеджерам и сотрудникам прав и обязанностей работодателя. Члены партнерства офиса (как правило, это самые активные и успешные его сотрудники) самостоятельно принимают решения в рамках стандартов финансовой группы, несут предпринимательские риски, отвечают не только за свои личные результаты, но и за результаты своей команды, ежегодно получают фиксированный процент от прибыли своего партнерства. Ограничений на величину вознаграждения в абсолютном выражении не существует. Группа гарантирует неизменность процента отчислений для партнеров.
Банк «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» развивается очень быстро, но его ценности остаются неизменными. Они формируют корпоративную культуру. Культура и ее носители - сотрудники - являются главным конкурентным преимуществом банка. Культуру, в отличие от банковских продуктов и технологий, скопировать невозможно. Это то, что отличает банк от других, создает особую атмосферу в его офисах. Культура - душа банка.
1. Дэвис Р., Шредер А. История успеха одного банка: Как с помощью нестандартного мышления достичь значительного роста / пер. с англ. Минск: Гревцов Паблишер, 2009.
2. Коллинз Дж., ПоррасДж.И. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. 2-е изд. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
3. Коробов Ю.И. Современная банковская культура // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. 2012. № 2 (19). С. 162-164.
4. Коробова Г.Г. Банковская культура как фактор развития банковской конкуренции // Банковские услуги. 2012. № 2. С.12-17.
5. Посталюк М.П., Никонова О.Е. Традиционализация и инноватизация экономической культуры в банковской сфере // Вестник ТИСБИ. 2014. № 3. С. 64-75.
6. URL: http://volgaex.ru.
