CC BY
39
РАЗРАБОТКА ВНУТРИШКОЛЬНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕДАГОГОВ ПРИ ПЕРЕХОДЕ НА НОВУЮ СИСТЕМУ ОПЛАТЫ ТРУДА
© Ивазова Л.Х.*
Центр образования № 1, г. Нальчик
В статье рассматривается опыт разработки внутришкольной системы мотивации педагогических работников в условиях новой системы оплаты труда. Раскрываются методы управления мотивацией персонала образовательного учреждения. Представлена модель мотивационной среды в современных условиях развития системы образования. Основные преимущества НСОТ как значимого фактора мотивации. Автор делает вывод, что для формирования заинтересованности всех учителей образовательного учреждения в качественной реализации внутри-школьной системы мотивации на основе НСОТ должны быть созданы необходимые условия.
Одно из необходимых условий, обеспечивающих высокое качество получаемого образования, сформулировано в Концепции модернизации российского образования на период до 2020 года - повышение профессионального уровня учителей и формирование педагогического корпуса, соответствующего запросам современной жизни.
Качественную перестройку системы внутришкольного управления в условиях модернизации образования, глубоких социально-экономических, экологических и демографических изменений диктуют также глобальные вызовы XXI века. Россия как современная цивилизация осуществляет непрерывное повышение требований к современному руководителю, к показателям его управленческой компетентности, что постоянно, каждый раз на новом уровне, обостряет проблему оценки качества механизмов управления как факторов развития профессиональной компетентности учителя. Важную роль в этом процессе играет мотивация педагогических работников, особенно в условиях перехода на новую систему оплаты труда.
Как показывают исследования, мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих последовательных этапов:
1. осознание сотрудником своих потребностей как системы предпочтения;
2. выбор наилучших способов удовлетворения потребностей;
3. осуществление действий;
4. получение результатов;
5. удовлетворение потребностей.
* Директор.
Психолого-педагогические основы, сущность, многообразие условий и факторов, влияющих на эффективность процесса формирования мотивации педагогического коллектива, обусловливают необходимость целенаправленного систематического воздействия на мотивационный компонент сознания педагогов. Такое влияние обеспечивается внутришкольным управлением, которое способствует осознанию учителями потребности в совершенствовании учебной деятельности и постепенному вовлечению в нее большинства членов педагогического коллектива. Значимость управления заключается также в том, что оно обеспечивает соответствие деятельности педагогического коллектива стратегии развития учреждения, объединение и поддержку усилий педагогов.
Соответственно актуальна проблема выявления и изучения условий разработки внутришкольной системы мотивации педагогического коллектива в новых условиях оплаты труда.
Несмотря на высокую степень разработанности вопросов мотивации труда в исследованиях по управлению: А. Альберт, О.С. Виханский, Ф. Герцберг, Е.П. Ильин, С.Б. Каверин, А.В. Карпов, И.Д. Ладанов, М. Мескон, А.И. Наумов, Э. А. Уткин, и др., малочисленны исследования, направленные на исследование мотивации педагогов в новых условиях оплаты труда.
Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не является столь очевидным и легким.
В 2004 году произошел переход к отраслевой системе оплаты труда, который предоставил возможность органам местного самоуправления определять размеры и условия оплаты труда подведомственных учреждений. Таким образом, произошло сокращение сферы централизованного регулирования оплаты труда в бюджетном секторе.
Такая реформа направлена на достижение следующих результатов:
- усиление мотивации сотрудников к повышению качества работы и создание достойных условий труда для удержания и привлечения высококвалифицированных кадров;
- оптимизацию численности занятых в бюджетной сфере;
- повышение прозрачности оплаты труда;
- повышение общего уровня оплаты труда работников при выводе из системы оплаты труда компенсационных надбавок за условия труда;
- обеспечение единства отраслевых рынков труда;
- включение всех компенсационных выплат в базовую ставку.
С 1 декабря 2008 года была введена новая система оплаты труда работников федеральных учреждений и организаций бюджетной сферы, в которой основными критериями формирования заработной платы стали результат и качество выполняемой работы, стаж работы. Реформа коснулась 3 млн. работников здравоохранения, социальных услуг, образования, культуры и спорта.
К 2012 году планируется окончательно внедрить новую систему, разработать положения об оплате труда подведомственных учреждений, в которых будет четко регламентирован уровень заработной платы в зависимости от квалификации, сложности выполняемых функций, образования, степени самостоятельности и ответственности работника. Также для каждой отрасли будут объявлены стимулирующие и компенсационные надбавки, повышающие коэффициенты.
Цель нововведения - уменьшение ранее существовавшей уравнительной системы между различными отраслями бюджетной сферы.
В новых условиях заработная плата работников состоит из трех частей:
- оклад по квалификационному уровню профессионально-квалификационной группы;
- компенсирующие выплаты;
- стимулирующие надбавки за качество и результаты труда.
При переходе на новую систему оплаты труда ЕТС заменяется индивидуальными трудовыми договорами, и заработная плата не может устанавливаться в меньшем размере, чем при ЕТС (при неизменных объемах должностных обязанностей). Основные изменения касаются доплат стимулирующего характера.
Очевидно, что переход от ЕТС к новой системе оплаты труда (НСОТ) дает как положительные, так и отрицательные результаты в системе оплаты труда сотрудников бюджетных учреждений. При этом стоит отметить, что негативное влияние НСОТ проявляется при недостаточном понимании системы и возможностей распределения фонда оплаты труда. Устранению такого отрицательного эффекта должны сопутствовать нормативные методики и рекомендации государства; изучение и внедрение новых практик, способствующих усилению мотивации педагогов.
В последние годы такое направление науки и практики, как управление персоналом активно развивается у нас в стране. Многие руководители осознали, что человеческие ресурсы (Human Resources, HR) так же, как и материальные, влияют на успех предприятия. Отделы кадров практически повсеместно преобразовались в службы управления персоналом, не просто занимаясь ведением документации, а решая более широкий спектр задач.
В школах работа с сотрудниками чаще всего пока происходит по старинке. Это обусловлено многими причинами. В частности, все еще низким уровнем финансовой свободы директоров образовательных учреждений. Однако время не стоит на месте, и у них появляется все больше возможностей по перестройке кадровой политики.
В изданиях по управлению персоналом разъясняется, что НЯ-служба любой организации должна обеспечить оптимальное использование человеческих ресурсов на предприятии. В это включаются грамотный подбор и расстановка кадров, их оценка и аттестация, развитие, сопровождение карьерного роста, разработка систем мотивации и принципов корпоративной культуры.
Рассмотрим существующие методы мотивации персонала с точки зрения эффективности их использования директором образовательного учреждения.
Мотивация персонала в менеджменте понимается как процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации. Он основывается на понимании потребностей, возникающих у людей и стимулирующих трудовую деятельность.
В данных условиях в силу особенностей педагогической деятельности, направленной на обучение, развитие, воспитание (то есть материально не осязаемые категории), подчас именно нематериальное поощрение имеет важное значение для педагога, становясь неким мерилом его успешности. Иначе говоря, одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, принятии ценности педагогического труда.
Все методы управления персоналом делятся на три большие группы:
- организационно-административные;
- экономические;
- социально-психологические.
Рассмотрим методы каждой из них применительно к сотрудникам школы.
Среди административных методов можно назвать такие методы, как издание приказов и распоряжений, апелляция к положениям Трудового кодекса и должностным инструкциям, установка и наблюдение за правилами внутреннего распорядка. Эта группа традиционно сильна в государственных организациях, к которым относятся и образовательные учреждения. Все процессы при таком подходе довольно жестко регламентированы.
Однако если руководитель школы будет использовать исключительно административные методы, то добьется лишь формального решения поставленных задач. Ужесточение административных мер директором приведет к формализации педагогического процесса, но не к повышению его эффективности.
Экономические методы подразумевают премирование, бонусы, льготы, надбавки, единовременные выплаты. Несколько лет назад этот способ поощрения был практически недоступен директору школы. Оплата по ЕТС не давала серьезных возможностей экономического регулирования эффективности труда. Хотя многие руководители находили средства для премирования сотрудников.
В последнее время ситуация изменилась в лучшую сторону за счет введения новой системы оплаты труда (НСОТ), а также за счет большей финансовой автономии и свободы образовательных учреждений.
Проблема заключается в том, далеко не все готовы к работе в новых финансовых условиях и зачастую не обладают элементарной финансово-экономической грамотностью и соответствующей компетентностью.
Вопрос организации системы материального стимулирования - один из сложнейших для директора. Это целая наука, включающая элементы экономического анализа и навыки управления персоналом.
К группе социально-психологических методов относится широкий выбор способов влияния на персонал: моральное стимулирование, участие в управлении, отношение руководства, развитие формального и неформального общения в коллективе, профессиональный и карьерный рост, корпоративная культура, эстетика условий труда и т.д.
У руководителя школы довольно большие возможности создания условий для профессионального роста кадров и демонстрации ими достижений. Это открытые уроки, конкурсы Учитель года и другие, выдвижение на присвоение различных званий городского, регионального, федерального уровней и т.п.
Многие директора школ научились довольно эффективно использовать метод участия в управлении. Грамотно организованные, заранее спланированные педагогические советы и иные, менее формальные заседания позволяют учителям почувствовать себя значимыми при принятии различных управленческих решений, если сам начальник настроен на демократичный стиль управления.
Следует отметить, что лишь при комплексном использовании различных методов и приемов управленческая деятельность будет эффективной.
Переход к отраслевым системам оплаты труда в бюджетных учреждениях сферы образования позволит не только повысить общий уровень оплаты труда работников, но и усилить мотивацию специалистов к повышению качества результата труда, создать условия для привлечения в бюджетные отрасли высококвалифицированных кадров, повысить прозрачность систем оплаты труда.
Цель введения новой оплаты труда - дифференцированный подход при установлении размера заработной платы каждому работнику образовательного учреждения. По-нашему мнению, это является одним из значимых факторов мотивации педагогов.
Анализируя различные региональные положения об оплате труда работников бюджетных учреждений сферы образования, можно выделить две наиболее часто используемые новые системы оплаты труда: 1) система расчета от базовой единицы (базового оклада); 2) подушевая система оплаты труда.
Основные преимущества НСОТ как значимого фактора мотивации заключаются в следующих ее базовых характеристиках:
1. Наличие механизма связи заработной платы с качеством, результативностью труда;
2. Повышение мотивирующих функций оплаты труда, рост объема стимулирующих надбавок в общем фонде оплаты труда;
3. Наличие механизмов нормирования и учета в базовой части оплаты труда всех видов деятельности учителей - почасовая аудиторная нагрузка, внеурочная работа по предмету, классное руководство, проверка тетрадей, заведывание учебными кабинетами и др. виды деятельности, определенные должностными обязанностями;
4. Зависимость оплаты труда в базовой части от числа обучаемых;
5. Введение регионального регламента, участия органов самоуправления общеобразовательных учреждений и профсоюзов в распределении стимулирующей части фонда оплаты труда;
Как результат - реальный рост заработной платы учителей и повышение мотивации.
В данных условиях закономерно исследование мотивации педагогов с использованием подходов, которые позволяют диагностировать основные мотивационные позиции персонала Муниципального казенного общеобразовательного учреждения «Центр образования № 1» г.о. Нальчик:
- интерес к работе;
- материальная заинтересованность;
- хорошие взаимоотношения в педагогическом коллективе;
- признание педагогического труда коллегами, руководителями, учащимися и их родителями.
Далее ставилась задача выявления влияния НСОТ на мотивацию педагогического коллектива. Поэтому на первом этапе мы выявляли отношение педагогов к НСОТ.
Исследование показало, что значительная доля учителей (65 %) относятся к НСОТ в целом положительно или скорее положительно (рис. 1).
Учителя гораздо реже говорят о том, что НСОТ положительно повлияла на отношения между учителями в школе и на успеваемость учеников, чем о том, что новые правила оплаты положительно сказались на работе учителей и директора в школе.
положительно
■ скорее положительно нейтрально
■ скорее отрицательно отрицательно
Рис. 1. Отношение учителей к НСОТ
В ходе исследования учителя вносили предложения, которые, по их мнению, могли бы изменить положение о НСОТ (табл.1).
Таблица 1
Предложения учителей по внесению изменений в НСОТ
Предложения % от числа ответивших
1. Необходимо повысить размер всех стимулирующих выплат 47
2. Список критериев стимулирующих выплат необходимо дополнить 41
3. Нужно повысить должностной оклад учителя, сократив при этом размер стимулирующих выплат 40
4. Нужно пересмотреть размер стимулирующих выплат за более трудозатратные и менее трудозатратные виды деятельности и достижения учителей 36
5. Некоторые стимулирующие выплаты (например, за победу учеников на олимпиадах) следует начислять на более длительный срок 22
6. Распределение между учителями стимулирующей части фонда оплаты труда должно быть более прозрачным 21
7. Список критериев стимулирования должен быть сокращен 2
Исследования позволяют сделать вывод, что для формирования заинтересованности всех учителей образовательного учреждения в качественной реализации внутришкольной системы мотивации на основе НСОТ должны быть созданы необходимые условия, которые мы определяем как мотиваци-онную среду школы - систему условий, влияющих на изменение организационного поведения учителей при переходе к НСОТ.
В процессе формирования внутришкольной мотивационной системы определены основные этапы разработки системы мотивации, выявлены факторы мотивации, направления деятельности образовательного учреждения, предложена модель реализации в условиях новой системы оплаты труда.
Таким образом, новая система оплаты труда становится значимым фактором мотивации педагогов при условиях отражения в содержании функций управленческого цикла, специфических особенностей процесса формирования мотивации педагогического коллектива; целостного, последовательного и систематичного применения компонентов управленческого цикла на всех этапах формирования мотивации педагогического коллектива.
В заключении следует отметить, что предложенные рекомендации по формированию внутришкольной системы мотивации носят универсальный характер и могут использоваться другими образовательными учреждениями.
Список литературы:
1. Варенов А.В. Мотивация персонала: игра или работа / А.В.Варенов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь, 2009.
2. Мескон М.Д., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело. ЛТД, 2006.
