CC BY
172
УДК 004.02:004.5:004.9
DOI 10.46566/2225-1545_2020_78_1008
Николаев М.В. соискатель ученой степени магистра менеджер по работе с персоналом ООО «Продкомпани» Россия, Москва
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В
ОРГАНИЗАЦИЯХ
Аннотация. Статья посвящена разработки стратегии управления персоналом в общих случаях. Разработка стратегии управления персоналом, на сегодняшний день, занимает важное место в системе стратегического менеджмента. При разработке стратегии управления персоналом в зависимости от различных факторов, в том числе от конкретного типа стратегии предприятия, руководство организации выбирает направление, по которому будет развиваться система управления персоналом. В статье рассмотрены основные этапы и методы разработки стратегии управления персоналом. Задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом.
Ключевые слова. Стратегия управления персоналом, миссия организации, корпоративная стратегия, разработка стратегии управления персоналом, развитие стратегии управления персоналом, персонал, человеческие ресурсы.
Nikolaev M. V.
Applicant for a magister's degree
HR-Manager OOO "Prodcompany" Russia, Moscow
DEVELOPMENT OF A STRATEGY FOR PERSONEL MANAGEMENT IN ORGANISATIONS
Annotation. The article is devoted to the development of a strategy for personnel management in general cases. The development of a HR strategy currently occupies an important place in the strategic management system. In
developing a HR strategy based on a variety of factors, including a specific type of enterprise strategy, the organization's management chooses the direction in which the HR management system will develop. The article discusses the main steps and methods of developing a HR strategy. The task of developing the right HR strategy can be so complex due to a lack of financial, material, intellectual resources, the level ofprofessionalism of managers and professionals that it will be necessary to prioritize the right areas and components of HR strategy.
Keywords. HR strategy, organization mission, corporate strategy, HR strategy, HR strategy development, personal, human resources.
Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учётом происходящих и предстоящих изменений в её внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
В стратегии управления персоналом - её разработка занимает важное место, руководители предприятий уделяют большое внимание разработке стратегий, для дальнейшего предвидения, регулирования, приспособления к изменяющимся условиям внешней среды. Именно неопределённость и динамичность факторов внешней среды обусловливают актуальность применения стратегического управления.
Анализ современных подходов к теории стратегического управления персоналом показывает, что формирование понятийного аппарата в этой области ещё не завершено. Вместе с тем ясность и однозначность трактовки применяемых терминов, таких как, "политика", "стратегия" и "тактика" управления персоналом, обеспечивает доступность основных положений теории стратегического управления персоналом, что в свою очередь будет способствовать более широкому применению этой теории в практике управления.
Интерес для практиков, приступающих к разработке стратегии управления персоналом, представляют научные статьи Аненько С. Н. и Коньшуновой А. Ю., Ижбулатова О .В. и Идрисова А. Авторы берут за основу последовательность действий, предложенную в ряде источников, посвящённых разработке стратегии организации, и адаптируют её к разработке стратегии управления персоналом. В предложенном ими подходе полностью повторяются этапы разработки стратегии.
Как считают указанные выше авторы, разработка стратегии управления персоналом носит циклический характер и включает ряд этапов:
- формирование видения и миссии управления персоналом
- определение стратегических целей управления персоналом
- стратегический анализ среды
- разработка стратегических альтернатив
- выбор стратегии управления персоналом
- разработка механизмов реализации стратегии
- реализация стратегии
- оценка выполнения и корректировка стратегии с учётом изменения среды [13, с.70-72].
При разработке стратегии управления персоналом в зависимости от различных факторов, в том числе от конкретного типа стратегии предприятия, руководство организации выбирает направление, по которому будет развиваться система управления персоналом.
В случае выбора предпринимательской стратегии организация развивает проекты, которые имеют достаточно высокий уровень риска. Организация должна быстро решить конкретные задачи, иногда без предварительной проработки отдельных вопросов. Кадровики ведут поиск сотрудников-новаторов, способных проявить свою инициативу, которые не боятся риска. Обычно с такими работниками оформляют долгосрочное сотрудничество. Предпринимательская стратегия предполагает вознаграждение работников на конкурентной основе. Оценка в таких случаях не слишком жёсткая и основывается только на результатах выполнения проекта. Рабочее место подбирается под интересы каждого отдельного сотрудника.
Меньшая степень риска ожидает предприятие, если руководство выбирает стратегию динамического роста. При этом осуществляется постоянное сопоставление целей, а также создаётся фундамент для дальнейшей деятельности фирмы. Работники должны не только прекрасно адаптироваться в изменяющихся условиях, но и тесно сотрудничать друг с другом. Оценка зависит не только от результата, но и от заранее обговорённых критериев.
Если руководство выбирает стратегию прибыли, на предприятии ведётся жёсткий контроль над ресурсными затратами, а также возможен строго ограниченный набор новых кадров. В основе разработки стратегии управления персоналом организации лежит ориентир на качество руководства. Уровень риска, допускаемый сотрудниками, должен быть минимальным, а сроки, выделяемые на выполнение задач, кратковременными. Отбор персонала осуществляется по жёстким критериям, основывается на компетентности кадров и узкой направленности отдельных экспертов.
Ликвидационная стратегия предусматривает продажу имеющихся активов, устранение убытков, а в дальнейшем - существенное сокращение персонала. Руководство в подобных случаях намеренно отказывается спасать предприятие, заранее ожидая снижение прибыли. Отдел кадров привлекает работников на очень короткий срок, без каких-либо жёстких требований. Причём от набора могут, совсем отказаться в связи с дальнейшим сокращением. Оплата осуществляется без дополнительного
стимула, практически не растёт. Продвижение по службе возможно лишь среди тех, кто обладает требуемыми навыками.
Последней распространённой среди многих предприятий является циклическая стратегия, или стратегия круговорота. В отличие от предыдущей стратегии, она направлена на спасение предприятия. Если меры по сокращению персонала и затрачиваемых ресурсов осуществляются, то лишь с целью спасти положение. Работники должны уметь выполнять не только текущие задачи, но и ориентироваться на продолжительные проекты, задача которых - вернуть организации стабильность. Обычно подобная стратегия требует от работников разностороннего развития [11, с.4-8].
Нередко один человек может совмещать несколько должностей с целью экономии средств.
Отбор кадров ведется очень тщательно.
Рис. 1 Общая схема стратегии управления персоналом [6, с.72]
Компетенция - это способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач; круг вопросов, в которых кто-нибудь хорошо осведомлен.
Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение
специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.
Основываясь на известных уровнях разработки стратегии организации (корпоративная, деловая, функциональная, операционная) стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях.
- для организации в целом в соответствии с её общей стратегией -как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
- для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.
Например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники,
электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам.
В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы всё большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.
Составляющими стратегии управления персонала, которые необходимо учитывать при разработке стратегии, являются:
- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
- формы и методы регулирования трудовых отношений;
- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
- профориентация и адаптация персонала;
- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ. Выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
- разработка концепции развития персонала;
- новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или её отдельных подсистем и элементов (организационной структуры, функций, процесса управления и т. д.) и др. [6, с.71-77].
Приведём пример: Промышленное предприятие разработало стратегию в области персонала: нанять квалифицированных инженеров на длительный срок и поручить им, заниматься НИОКР. Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующего самостоятельного подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своём распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие.
Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные составляющие при разработке и реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); создавать единую, соответствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом.
Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом [14, с.70-71].
При разработке стратегии управления персоналом необходимо также принять во внимание следующие аспекты:
- создание рабочей группы
- привлечение внешних специалистов
- численность рабочей группы - не более 10-12 человек
- широкое обсуждение в коллективе
- изучение тематических публикаций, обмен мнениями с представителями других организаций, изучение опыта конкурентов
- принципиальная смена стратегических ориентиров должна следовать с интервалами не менее 5-6 лет.
Этапы и методы разработки стратегии управления персоналом включают:
- совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т. д.).
- оптимизацию численности персонала с учётом его динамики
- повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждение, затраты на обучение и другие денежные расходы
- развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение)
- меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.)
- развитие организационной культуры, норм, традиций, правил поведения в коллективе и т. п.)
- совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, организационной структуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т. д.
Приведём ещё один пример: если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, то есть степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для её воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих:
- политика занятости в организации: наём работников с учётом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость;
- административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи;
- организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации;
- обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры;
- поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.
Поскольку стратегия управления персоналом рассматривается как составная часть общей стратегии развития организации, при её разработке это должно учитываться в обязательном порядке.
Рис.2 Взаимосвязи, возникающие при реализации общей стратегии, учитываемые при разработке стратегии управления персоналом [22, с.1440]
Согласно данному рисунку, предложенный теоретиками менеджмента Ф. Аналоуи и А. Карами, кадровый состав организации оказывает влияние на общую стратегию управления через организационную структуру, взаимоотношения, процессы, организационное поведение и стиль управления руководства. Кроме того, он влияет на неё и в качестве составляющей ресурсной базы.
Разработка стратегии управления персоналом должна проходить в несколько этапов. На первом этапе изучаются и анализируются данные о стратегических целях и задачах компании, профессиональном и личностном потенциале персонала. На последующих этапах проводится диагностика, делаются выводы и рекомендации, составляется план действий, на основании которого планируются трудовые ресурсы и выгоды от их использования в соответствии с разработанной стратегией.
Немаловажным аспектом в данном вопросе является также и учёт принципов разработки стратегии управления персоналом такие, например, как:
- общая направленность;
- комплектность;
- системность;
- последовательность;
- финансовая обоснованность;
- законность;
- гибкость.
Разработка стратегии управления персоналом (в которой учитываются, кадровая политика и система управления персоналом) - не краткосрочный процесс и может привести к различным последствиям. Нередко решения, которые приводят к очень быстрому результату, в дальнейшем могут повлечь за собой негативные, а нередко и разрушительные последствия для предприятия. К примеру, политика, предполагающая жёсткое управление персоналом, которая построена на ограничениях и суровых санкциях, нередко приводит к снижению производительности.
Эксперты рекомендуют тесно связывать кадровую политику с другими направлениями организации, например с маркетинговой стратегией, или с планированием развития и расширения. Это существенно повысит результат деятельности организации.
Нередко причиной возникновения проблем на различных предприятиях является отсутствие системного подхода к разработке любой стратегии, в том числе и управлением персоналом. К примеру, в компании может произойти реорганизация, в результате которой руководители освобождаются от своих обычных обязанностей и рутинной работы, и имеют возможность реализовать незадействованные ранее собственные творческие ресурсы и предпринимательский потенциал. Но
при этом руководителей не оценивают, поскольку нет вышестоящего органа, который смог бы осуществить контроль и выдать результаты их деятельности.
В результате отсутствия оценивания организация не может задействовать новые решения и адаптироваться к изменяемым условиям внешней среды. Кроме того, управленческий орган, как и остальной состав предприятия, также периодически требует замены.
Разработка стратегии управления персоналом должна быть последовательной. Методы и принципы, согласно которым осуществляется работа с кадрами, не должны друг другу противоречить. Кроме того, несмотря на теоретические модели. Каждая стратегия должна выполняться на практике в соответствии с возможными непредвиденными изменениями. Ожидаемый результат будет достигнут только в случае последовательного выполнения каждого шага.
Немаловажной является и экономическая обоснованность. Задача кадровой службы - найти сотрудника с большим потенциалом, который можно было бы использовать на благо развития организации. Кроме того, данный потенциал должен быть реализован таким образом, чтобы не снизить качество работы всего коллектива. Всегда следует учитывать соотношение вложенных в сотрудника ресурсов с результатом выполняемой им работой. Иногда использование качественного и дорогостоящего ресурса является неприемлемым для предприятия, вследствие чего руководство набирает низкооплачиваемых работников. Как результат - снижение качества выпускаемого продукта [12, с. 19-22].
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с её стратегией. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом представлены в таблице.
Таблица 1. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом [11, с.14-16]
1.1. Факторы международного характера (военная напряжённость, научная активность, пандемия и т. п.)
1.2. Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране)
1.3. Экономические факторы (мировой финансовый кризис, тенденция изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели)
Макросреда 2.1. Социально - демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность, структура населения по показателям, миграция и др.) 2.2. Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения) 2.3. Экологические 2.4. Природно-климатические 2.5. Научно-технические 2.6. Культурные
Непосредственное окружение 3.1. Местный рынок труда, его структура и динамика 3.2. Кадровая политика конкурентов 3.3. Рыночная инфраструктура 3.4. Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды) 3.5. Здравоохранение (фондовооружённость, квалификация и т. п.) 3.6. Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т. п.) 3.7. Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и т. п. объектах) 3.8. Торговля 3.9. Общественное питание 3.10. Транспорт и связь. 3.11. Пригородное и сельское хозяйство 3.12. Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство 3.13. Бытовое обеспечение
4.1. Принципы, методы, стиль управления
4.2. Кадровый потенциал организации
4.3. Структура персонала
4.4. Текучесть кадров и абсентеизм
4.5. Уровень ротации персонала
4.6. Структура знаний и навыков персонала
4.7. Загруженность работников
Внутренняя среда 4.8. Производительность труда
4.9. Меры социальной защиты
4.10. Финансы организации
4.11. Уровень организации производства и труда
4.12. Перспективы развития техники и технологии в
организации
4.13. Организационная культура
4.14. Уровень развития системы управления персоналом
В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которые представляет внешняя среда, и угрозы, которые следует избегать.
Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и сбыта.
Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и системы управления персоналом в целом.
Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приёмы, как метод SWOT, матрицы возможностей, угроз, составления профиля среды и пр.
После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей, следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом.
Таблица 2. Матрица SWOT Томпсона - Стрикленда, используемая для анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала организации
[23, с. 351-352]
Возможности: 1.Развитый рынок труда региона 2.Наличие большого количества учебных заведений разного уровня 3.Широкая сеть кадровых агентств по подбору персонала и служб занятости 4.Благоприятный имидж организации в регионе Угрозы: 1.Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране 2.Неблагоприятные демографические изменения 3.Ухудшение системы социального обеспечения в городе, районе 4.Сильная кадровая политика конкурентов 5.Высокий уровень занятости населения в регионе
Сильные стороны: 1.Развитая система управления персоналом 2.Высокий уровень компетентности руководителей 3.Высокий уровень квалификации специалистов 4.Наличие инновационного потенциала у персонала 5.Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом 6.Высокий уровень удовлетворённости трудом у работников организации 7.Развитая система мотивации персонала к трудовой деятельности 8.Наличие системы социальной защиты 9.Хорошие условия труда 10.Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами Поле II Поле I
Слабые стороны:
1.Отсутствие
стратегических установок
в области персонала
2.Недостаток
управленческого таланта и
глубины владения
проблемами управления
персоналом
З.Наличие вакантных
должностей Поле III Поле IV
4.Устаревшие
должностные инструкции
и требования к работникам
организации
5.Устаревшая система
оценки результатов труда
персонала
б.Отсутствие системы
служебного продвижения
Из таблицы видно, что слева выделяются два блока: сильные стороны, слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа положительные и отрицательные характеристики управления персоналом организации. В верхней части матрицы выделены также два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуются четыре поля: поле I - сильные стороны и угрозы, поле II-сильные стороны и возможности, поле III- слабые стороны и возможности, поле IV- слабые стороны и угрозы.
Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится.
Задача специалиста службы управления персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.
В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счёт появившихся возможностей во
внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.
При разработке стратегии управления персоналом должны учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям, и с учётом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учётом стратегии организации в целом должен быть определён тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.
При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объёмы выделенных для её реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счёт преимущества в сфере персонала.
В итоге, несмотря на негативные последствия внешних воздействий, при грамотной разработке стратегии управления персоналом, уровень стабильности внутри предприятия не слишком пострадает.
Изменение спроса на конечный продукт является также немаловажным фактором, воздействующим на кадровую политику. Если руководство решило ужесточить конкуренцию, кадровики в свою очередь, должны более серьёзно подходить к отбору новых сотрудников, повысив требования к уровню компетенций. Другой выход - повышение квалификаций, знаний, навыков при помощи организации курсов или привлечения специалистов со стороны. Руководство должно проводит оценку эффективности работы своего персонала. При этом нередко происходит увольнение одних работников с последующим привлечением на их место более компетентных.
Внешние факторы воздействуют и на конъюнктуру рынка. Это -сформировавшееся соотношение между спросом и предложением профессий, состав местного рынка профессий, уровень зарплат по отраслям. К примеру, в случае дефицита сотрудников, предприятие должно разработать стратегию, согласно которой работодатель сможет переманивать работников у своих конкурентов. Это достигается путём
повышения предлагаемой оплаты или другими подобными способами, которые увеличивают привлекательность данного рабочего места.
Социальные и территориальные факторы, которые предполагают привлечение работников из других регионов, если в данной области преобладают кадры с низким уровнем квалификации. Например, в конкретном регионе может проживать категория населения, где наблюдается проблема алкоголизма, который влечёт за собой прогулы или снижение результата работы. В таком случае работодатель может организовать доставку сотрудников из других регионов, обеспечив их бесплатным проездом или жильём в том регионе, где находится предприятие [13, с.70-72].
Среди других внешних факторов нередко на стратегию управления персоналом сильно влияют деятельность профсоюзов, а также требования законодательства (некоторые могут отличаться в зависимости от данной области). Также важными являются задания социально-экономического развития конкретного региона.
Благодаря правильно разработанной стратегии управления персоналом руководство предприятия может создать высокопрофессиональный коллектив, который существенно повысит конкурентоспособность организации.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что кадровая политика организации, является главным элементом стратегии предприятия, а её составляющие зависят от целей стратегического менеджмента, который лежит в основе управления предприятием.
В качестве заключения следует сказать, что стратегическое управление персоналом в России и во многих других странах, чаще всего недооценивается вышестоящим руководством предприятия, из-за чего не увеличивается эффективность управления как служащими, так и организацией в целом. Поэтому задача развития способностей персонала основывается на формировании личностных качеств каждого работника, таких как инициатива, ответственность, умение слушать и убеждать, и самое главное не оставаться равнодушным к проблемам и стратегии организации. В этом и заключается непрерывная связь стратегий управления персоналом и управления организацией в целом, и разработке стратегии управления персоналом в организации необходимо всегда уделять самое пристальное и тщательное внимание со стороны руководителей организации.
Использованные источники:
1. Конституция Российской Федерации. Основной закон. - М.: Издательство "Омега-Л", 2017. - 39 с.
2. Закон Российской Федерации "О занятости населения в Российской федерации". - М.: Проспект, 2016.- 48 с.
3. Справочно-правовая система (СПС) "Консультант Плюс". ,№№^ЬАрв//сош.р1ш.ги
4. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Проспект, 2017. - 256 с.
5. Александрова А. В., Казакова Н. А., Курашова С. А., Кондрашева Н. Н., Стратегический менеджмент: учебник// Н. А. Казакова, А. В. Александрова, С. А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА - М, 2013. - 320 с.
6. Апенько С. Н., Коньшунова А. Ю. Миссия, цель и стратегия управления персоналом/ Журнал: Генеральный директор, №7. - 2007. - 71-77 с.
7. Анохин С. В., Современный менеджмент: стратегия на инновации// Журнал: Эксперт, №6. - 2014. - 44-45 с.
8. Блэйк Р. Р., Мутон Д. С., Научные методы управления. /Р. Р. Блэйк, Д. С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко] - Киев; Высшая школа, 2013. - 274 с.
9. Веснин В. Р. Управление персоналом в схемах: учебное пособие/ В. Р.Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 с.
10. Виханский О. С., Наумов А. И., Менеджмент. Учебник, 3-е издание. -М.: Экономистъ, 2003. - 528 с.
11. Ивановская Л. В., Стратегия управления персоналом/ Журнал "Кадровик. Кадровый менеджмент", №1. - 2009. - 1-18 с.
12. Идрисов А., Стратегия: с чего начинать и чем закончить? Управление компанией. - Журнал: Генеральный директор, №5. - 2004. - 19-22 с.
13. Ижбулатова О. В., Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия// Управление персоналом. - Журнал: Генеральный директор, №1. - 2007. - 70-72 с.
14. Карцева И. В., Стратегические аспекты формирования и развития персонала производственных предприятий// Управление персоналом. Журнал: Генеральный директор, №8. - 2007. - 70-71 с.
15. Кибанов А. Я., Основы управления персоналом. Учебник. //Изд. 4-е, доп. и перер., М. ИНФРА-М. -2016. -304 с.
16. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В., Стратегическое управление персоналом. Учебное пособие для студентов заочного отделения. М.: ИНФРА-М. - 2000. - 202 с.
17. Кибанов А. Я., Управление персоналом организации. Учебник//А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская, под ред. А. Я. Кибанова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М. - 2017. - 695 с.
18. Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., Основы менеджмента: Учебное пособие/ Э. М. Коротков, И. Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К. - 2013. - 269 с.
19. Маслов В. И., Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Учебное пособие, М.: Финпресс. -2004. - 345 с.
20. Мескон М. Х., Альберт М., Хэдоури Ф., Основы менеджмента. - пер. с англ. М.: Дело. - 1998. - 704 с.
21. Попов С. А., Стратегический менеджмент: видение - важнее, чем знание. /Учебное пособие., М.: Дело. - 2003. - 352с.
22. Сигида В. Р., Кадыров Т. Е., Семёнова Н. К., Стратегическое управление персоналом и его взаимосвязь с управлением организацией. Журнал: Молодой учёный, №12. - 2016. - 1438-1443 с.
23. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж.Ш, Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - М.: Изд. дом "Вильямс". - 2002. - 928 с.
24. Фатхутдинов Р. А., Стратегический менеджмент. Учебник. //5-е изд. испр. и доп. М. Дело. - 2002. - 448 с.
25. Янкович В. С., Брагин А. А., Организационные изменения и развитие// Журнал: "Экономика недвижимости", №4. - 2012. - 41-43 с.
26. \\\.Мр£://суЬег1ешпка.ги
27. \vw\v. 1ШрБ: //Иг. ройа!. ги
28. \\\.Шрв://сеп1:ге - yf.ru/data/ip/Uprav1enie - регБопа1ош.рЬр
29. \\\.Шрв://шапа§ешеп - гш.ги/Бйае^
30. \\\Шр£://орег8опа1е.ги
