CC BY
8Разработка средств стратегического планирования предприятием на уровне бизнес-процессов
Предлагается новый подход к разработке средств планирования на производственном предприятии, основанный на взаимоувязывании стратегических целей с процессной моделью деятельности предприятия. Построение функциональных зависимостей стратегической цели от атрибутов бизнес-процессов, их характеристик и включение в систему реальных расчетов повышают качество разрабатываемых планов на всех уровнях и достоверность результата анализа. УДК статьи 658.5
A.Е. Бром1
Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана (национальный исследовательский университет) (МГТУ имени Н.Э. Баумана), д-р техн. наук, профессор, allabrom@bmstu.ru
B.А. Третьякова2
МГТУ имени Н.Э. Баумана, канд. техн. наук, доцент, tva@bmstu.ru
1 профессор_ кафедры факультета Инженерный бизнес и менеджмент, Москва, Россия
2 доцент кафедры факультета Инженерный бизнес и менеджмент, Москва, Россия
Для цитирования: Бром А.Е., Третьякова В.А. Разработка средств стратегического планирования предприятием на уровне бизнес-процессов // Компетентность / Competency (Russia). — 2023. — № 8. DOI: 10.24412/1993-8780-2023-8-38-43
ключевые слова
управление планированием, стратегическая цель, показатель измерения цели, факторный анализ, атрибуты бизнес-процесса
эпоху перемен производственным предприятиям необходимо обеспечить устойчивость к внешним вызовам, а значит не только не допустить промышленного спада и добиться подъема производства, но и преодолеть отставание от лидеров мирового рынка. Эти задачи требуют развития, совершенствования и разработки новых подходов к планированию и управлению производственными процессами и их результатами.
От эффективности систем управления планированием, объединяющих множество различных элементов в рамках единого информационного пространства, зависит возможность создать устойчивое конкурентоспособное производственное предприятие.
Российские производственные предприятия долгое время функционировали, вернее сказать, оставались на пути догоняющего развития, поэтому у них фактически отсутствовала потребность в долгосрочном планировании. В связи с этим современные отечественные информационные системы очень слабо реализуют возможность планирования деятельности предприятия и скорее являются учетными. Процесс планирования в большинстве таких систем просто отделяемая часть, которая интегрируется с другими программными продуктами. В последнее время ситуация изменилась и для предприятий стало важным перейти к планированию своего развития, что невозможно без развития соответствующего инструментария.
Еще одной проблемой является то, что существующие методы и подходы к планированию деятельности зачастую не внедрены в бизнес-процессы предприятия и не коррелируются
с ними. Иными словами, устанавливаются цели, разрабатываются планы, выполняются производственные и другие процессы, но не выстраиваются связи между целевыми показателями и тем, за счет чего обеспечивается их достижение.
Процесс планирования включает в себя формирование целей и выработку плана мероприятий, способов, средств и методов для их достижения и традиционно делится на три уровня, по типам целей: стратегический (горизонт планирования — 3-5 лет), тактический (горизонт планирования — 1 год) и оперативный (текущий контроль и регулирование).
Целью стратегического планирования для предприятия является определение наиболее перспективных направлений деятельности, обеспечивающих его устойчивое и эффективное функционирование в условиях нестабильной внешней среды. Первоочередная задача на данном этапе — формулировка стратегических целей организации [1].
На тактическом уровне планирования происходит разработка плана мероприятий по достижению намеченных стратегических целей, который взаимоувязывает комплекс планов конкретных мероприятий по всем сферам деятельности предприятия и его структурным подразделениям, то есть определяется тактика достижения стратегических целей.
Оперативный уровень планирования на промышленных предприятиях представляет собой детальную проработку планов по функциональным подразделениям в краткосрочном периоде [2].
Деятельность любого производ-
ственного предприятия может быть представлена в виде взаимосвязанных бизнес-процессов (БП). Процессная модель верхнего уровня делит все процессы на три группы: процессы управления, основные процессы и обеспечивающие.
Каждый из них — это логическая последовательность связанных операций, направленных на преобразование входных ресурсов в результаты. Детализация описания бизнес-процессов чаще всего опускается на 2-3 уровня и представляет собой декомпозицию процессов в процедуры, а процедур в операции.
В то же время БП имеют набор атрибутов, характеризующий их особенности, а именно: владелец БП, производительность, стоимость, длительность, результативность, ресурсы, вход/выход, показатели эффективности (цель/факт), поставщик/потребитель и т.д. [3, 4].
Следовательно, такая иерархически выстроенная структура позволяет визуализировать деятельность производственного предприятия и является его «зеркалом», что дает возможность оценить зависимость и влияние различных факторов (атрибутов), их характеристик и порядка выполнения бизнес-процессов на достижение стратегических целей, а также дает возможность выстроить жесткую связь между целями и задачами планирования и этими атрибутами.
Важно понимать, что достижение стратегических целей, как правило, затрагивает практически всю деятельность производственного предприятия и происходит за счет внесения изменений в бизнес-процессы всех групп, например наращивание/сокращение производственных мощностей, обеспечение их обслуживания и ремонта, повышение квалификации персонала, разработки новых технологических процессов, внедрение современных информационных систем и т.д., а значит, необходимо создать такую систему управления планированием, которая сможет не только связать цели с существующими процессами, но и позволит управлять достижением этих целей за счет управления атрибутами процессов (рис. 1).
Из рис. 1 следует, что достижение стратегических целей, как правило, будет происходить за счет внесения изменений в процессную модель верхнего уровня (будут добавляться новые, ликвидироваться или моделироваться уже существующие процессы), достижение тактических целей — за счет внесения изменений в сами процессы (изменения технологического процесса, количества и качества используемых ресурсов, длительности процесса за счет его оптимизации и т.д.), а достижение оперативных целей реализуется уже на уровне отдельных операций.
Таким образом, важнейшей перспективной задачей разработки средств
Рис. 1. Пирамида соответствия стратегического планирования с процессной моделью деятельности предприятия
[Pyramid of strategic planning correspondence with the process model of enterprise activity]
Деятельность любого производственного предприятия может быть представлена в виде взаимосвязанных бизнес-процессов
планирования на производственном предприятии и управления им должно стать создание системы математических моделей бизнес-процессов, так как в таких моделях в обобщенном виде суммированы объективные данные об этих процессах [6].
Достижение поставленных стратегических целей будет осуществляться за счет внесения изменений в действующие БП, то есть будут меняться их атрибуты, характеристики этих атрибутов или логика выполнения самих БП. Такое представление дает возможность выстроить зависимость не только самих бизнес-процессов, но и всех производственных и экономических факторов, а также степень их влияния друг на друга [7].
Требования к системе целей говорят, что они должны быть достижимыми, измеримыми, конкретными, гибкими, совместимыми, определенными по времени. Следовательно, каждой сформулированной стратегической цели должен соответствовать один или несколько показателей ее достижения. Но чтобы ее достичь, требуется получить значения этих показателей.
Важной задачей функционирования системы планирования является качественное и количественное исследование влияния производственных и экономических факторов на решение стратегических задач. Для этого необходимо сформировать факторную систему или, другими словами, множество показателей, оказывающих наибольшее влияние на каждую поставленную цель в периоде планирования, затем построить математическую модель зависимости степени достижения цели от уровней факторов и показателей и оценить количественное влияние каждого из факторов на изменение целевого показателя.
Каждый показатель подразумевает функциональную связь между некоторыми входными и выходным показателем и может быть представлен в виде:
Y = У(х1, х2, • , хп),
где Y — результат, показатель достижения поставленной цели, а х1, .., хп — различные факторы (входные показатели), которые оказывают воздействие на результат и могут иметь взаимосвязи между собой.
Например, при оценке качества изготовления продукции на основе комплексного показателя качества разнородной продукции, равного средневзвешенному коэффициентов дефектности этой продукции, можно использовать индекс дефектности продукции и:
и=1 т,
1=1
где 5 — количество видов продукции, выпущенной предприятием за определенный период, вг — коэффициент весомости каждого ее вида, аг — относительный коэффициент дефектности г-го вида, являющийся показателем качества изготовления продукции.
в; = ^, ;=1
где С; — стоимость продукции каждого г-го вида.
а;=±,
где Бб,; — базовое значение коэффициента дефектности продукции г-го вида, соответствующее определенному базовому периоду производства, а Б; — коэффициент дефектности продукции г-го вида, который вычисляется по формуле:
1 к
В; = -1 тГ,
п;}=1
где К — количество видов дефектов в г-м виде продукции, п; — выборка единиц продукции г-го вида, ту — число дефектов каждого вида в выборке, Г — коэффициент весомости для каж-
дого j-го вида дефекта для г-го вида продукции.
Получаем и = Д6г, щ, К, г).
Количество и степень детализации влияющих показателей определяется в результате проведения факторного анализа, который позволит установить количество и степень влияния каждого фактора на требуемый результат и их взаимосвязь.
В достаточно общем случае исходная информация при построении зависимости включает в себя:
► значения показателей, участвующих в зависимости;
► характеристику зависимости между показателями;
► неопределенность этих показателей и их значений;
► характер динамики показателей;
► анализ факторных эластичностей;
► учет фактора времени в функциональной зависимости;
► характеристику области применения построенной зависимости (дискретная, непрерывная);
► целесообразность учета тех или иных элементов исходной информации при оценке качества модели и др.
Однако функциональное факторное разложение при заданных У, х1, х2 .., хт существует не всегда. Часто приходится строить статистические модели, приближенно выражающие факторную зависимость на определенном промежутке времени. Функция У = Дх^ х2, ... , хт), по существу, и представляет собой факторное разложение обобщающего показателя. Построение такой функции дает возможность проводить анализ и оценку влияния факторов на динамику показателя достижения поставленной цели за определенный период.
Показатель, характеризующий итоговую динамику изменения У, может рассматриваться в виде прироста
АУ = уЮ - у(0,
в виде индекса роста
щу=
уЮ
или в виде темпа роста
тУ = У(1 к) - у(Р уЮ '
В зависимости от вида выбранного итогового показателя меняется и понятие «вклада» фактора в итог изменения У [8].
Изменение входных показателей, влияющих на достижение стратегической цели, достигается путем проведения различных мероприятий на предприятии. Причем изменение одного показателя может быть достигнуто альтернативными способами.
Разработка альтернатив значительно упрощается применением процессного подхода, а именно: процессный подход позволяет наглядно определить и оценить изменения в БП, вызванные их внедрением, то есть понять, за счет изменения каких атрибутов и/или их характеристик будет достигаться поставленная цель.
Для принятия решений в пользу той или иной альтернативы необходим дополнительный анализ каждого мероприятия, где учитывается:
► оценка затрат на реализацию мероприятия;
► срок реализации мероприятия;
► наличие необходимых ресурсов;
► дополнительные действия, которые нужно совершить, чтобы реализовать мероприятие;
► неопределенности и риски, связанные с реализацией мероприятия;
► изменение входного показателя от реализации мероприятия;
► влияние реализации мероприятия на другие входные показатели;
► изменение выходного показателя У и т.д.
Сравнительный анализ разработанных альтернатив по выбранным критериям позволит принять решение в пользу наиболее эффективной из них для достижения поставленной цели.
Зачастую бывает так, что отдельно разработанные мероприятия действительно показывают высокую степень влияния на получение желаемого результата, но реализация мероприятий в комплексе не всегда дает ожидаемую
42 организация производства
Рис. 2. Этапы разработки плана мероприятий для достижения стратегических целей [Stages of developing an action plan to achieve strategic goals]
Статья поступила в редакцию 10.06.2023
эффективность, поэтому необходим комплексный анализ системы разработанных мероприятий с точки зрения их влияния на достижение стратегической цели.
После понимания того, каким образом и за счет каких мероприятий можно добиться наилучших результатов, формируется план достижения поставленных целей на тактическом и оперативном уровне.
Как итог — на рис. 2 в общем виде представлены этапы разработки плана мероприятий для достижения стратегических целей на производственном предприятии [1]. На практике в производственной деятельности бывают известны не все значения влияющих показателей или между ними наблюдается некоторая зависимость, также исходная информация о моделируемом процессе складывается из качественно различных компонентов и носит, как правило, мозаичный характер,
а неопределенность характеристик может описываться разными моделями. В этом случае данная задача многократно усложняется и превращается в построение или обоснованный выбор общей агрегирующей критериальной функции, представляющей достаточно сложную и не имеющую универсального, но тем не менее требующую какого-то решения задачу [9].
Построение функциональных зависимостей стратегической цели от различных факторов, атрибутов бизнес-процессов, их характеристик и включение в систему реальных расчетов повышают качество разрабатываемых планов и достоверность результата анализа. Современный уровень развития автоматизированных информационных систем и повышение их роли в реальном управлении предприятиями позволяют выстроить эффективную систему планирования производственного предприятия. ■
Список литературы
1. Бром А.Е., Третьякова В.А. // Материалы XIX Межд. науч.-практ. конф. — Тольятти: Волжский университет им. В.Н. Татищева, 2023.
2. Ансофф И. — СПб: Питер, 2009.
3. Шеер А.-В. — М.: Весть-МетаТехнология, 2000. ISBN: 5-89163-049-4.
4. Репин В.В. — М.: Инфра-М, 2016.
5. ГОСТ 15467-79. Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения. — М.: Изд-во стандартов, 1979.
6. Мишин В.М. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
7. Захаров М.Н., Третьякова В.А. // Контроллинг. — 2012. — № 1.
8. Клейнер Г.Б. — М.: Финансы и статистика, 1986.
9. Клейнер Г.Б. // Тезисы докладов Межд. науч.-метод. конф. — М.: МЭСИ, 1999.
Kompetentnost / Competency (Russia) 8/2023
ISSN 1993-8780. DOI: 10.24412/1993-8780-2023-8-38-43
Strategic Planning Tools' Development by the Enterprise at the Business Processes' Level
A.E. Brom1, Bauman Moscow State Technical University (National Research University) (BMSTU), Prof. Dr. (Tech.), allabrom@bmstu.ru
V.A. Tret'yakova2, BMSTU, Assoc. Prof. PhD (Tech.), tva@bmstu.ru
1 Professor of Department of Engineering Business and Management Faculty, Moscow, Russia
2 Associate Professor of Department of Engineering Business and Management Faculty, Moscow, Russia
Citation: Brom A.E., Tret'yakova V.A. Strategic Planning Tools' Development by the Enterprise at the Business Processes' Level, Kompetentnost / Competency (Russia), 2023, no. 8, pp. 38-43. DOI: 10.24412/1993-8780-2023-8-38-43
key words
planning management, strategic goal, goal measurement indicator, factor analysis, business process attributes
References
We have proposed a new approach to the development of planning tools at a manufacturing enterprise. It is based on the interconnection of strategic goals with the process model of the enterprise's activities. This allows to build a strict connection between planning goals and objectives and managed attributes of business processes. The construction of functional dependencies of the strategic goal on the attributes of the business process, their characteristics and the inclusion of real calculations in the system improve the quality of the plans being developed at all levels and the reliability of the analysis result.
We believe that the most important long-term task of developing planning tools at a manufacturing enterprise and managing it should be the creation of a system of mathematical models of business processes proposed by us. This will make it possible to build an effective complex of planning and management in any production.
1. Brom A.E., Tret'yakova V.A., Materials of XIXInt. sc. andpract. conf., Tol'yatti, Tatishchev Volzhsk University, 2023, pp. 147-150.
2. Ansoff I., St. Petersburg, Piter, 2009, 344 P.
3. Sheer A.-V., Moscow, Vest-MetaTechnology, 2000, 206 P. ISBN: 5-89163-049-4.
4. Repin V.V., Moscow, Infra-M, 2016, 213 P.
5. GOST 15467-79 Product quality management. Basic concepts. Terms and definitions, Moscow, Publishing house of standards, 1979.
6. Mishin V.M., UNITY-DANA, 2007, 463 P.
7. Zakharov M.N., Tret'yakova V.A., Controlling, 2012, no. 1, pp. 38-43.
8. Kleyner G.B., Moscow, Finance and statistics, 1986, 239 P.
9. Kleyner G.B., Abstracts of reports of Int. sc. and method. conf., Moscow, MESI, 1999, pp. 22-25.
НОВАЯ КНИГА
Барышев Ю.А., Палагин Ю.А.
Поверка и калибровка омметров
Учебное пособие. — М.: АСМС, 2023
Пособие предназначено для слушателей АСМС, повышающих квалификацию в области поверки и калибровки средств электрических измерений, инженерно-технических работников, экспертов и специалистов метрологических служб предприятий и поверителей средств измерений.
Издание может быть полезно сотрудникам научно-исследовательских институтов, работающим в области метрологии, а также аспирантам и преподавателям вузов.
По вопросам приобретения обращайтесь по адресу: Академия стандартизации, метрологии и сертификации (АСМС), 109443, Москва, Волгоградский пр-т, 90, корп. 1. Тел. / факс: 8 (499) 742 4643. Факс: 8 (499) 742 5241. E-mail: info@asms.ru
