CC BY
53
неплатежи потребителей, а также неэффективность ряда угледобывающих компаний.
Высока кредиторская задолженность некоторых угольных предприятий, составляющая около 50 млрд. руб. Наибольшую долю в кредиторской задолженности составляет задолженность угольных компаний бюджету и внебюджетным фондам по налогам и другим обязательным платежам.
В среднем по отрасли предприятия ощущают острую нехватку денежных средств для уплаты налогов и расчетов с работниками. Получается замкнутый круг: из-за высоких долгов по налоговым платежам расчетные счета компаний блокируются, денежная выручка, попадая от потребителя на расчетный счет угледобывающей организации, автоматически списывается в уплату задолженности по налогам. Это приводит к тому, что ни на ведение хозяйственной деятельности, ни на выплаты зарплат работникам денег практически не остается. Это вынуждает предприятия использовать для получения «живых» денег, различного рода «теневые» схемы, при том, что задолженность по заработной плате работникам отрасли обусловлена, прежде всего, долгами потребителей угольной продукции перед угольными компаниями.
В свою очередь, доля прямой задолженности федерального бюджета в задолженности по заработной плате работникам отрасли за последние два-три года практически сведена к нулю.
С другой стороны, сегодня важное значение имеет обеспечение социального, экономического и, что наиболее важно, экологи-
ческого оздоровление угледобывающих регионов. Основным направлением структурной перестройки отрасли является формирование конкурентоспособных региональных угольных компаний. Для этого должны быть выделена группа жизнеспособных, рентабельных угольных компаний. Все находящиеся в федеральной собственности акции таких компаний должны быть распроданы.
Оставшиеся нерентабельные угольные компании при определенных условиях в течение среднесрочного периода также могут стать рентабельными.
Согласно принятой «Энергетической стратегии России» добыча угля к 2010 году должна быть доведена до 300 - 340 млн. тонн в год. В то же время следует отметить, что данный уровень составляет всего лишь порядка 80% от максимального уровня добычи, достигнутого в 1988 году.
Как мы видим, ключевыми проблемами угледобывающих предприятий остаются недостаточный объем оборотных средств, высокие эксплуатационные издержки, дисбаланс доходов и расходов, неприемлемые условия кредитования, высокие ставки налогообложения, морально и физически устаревшее оборудование и др.
Сложная финансовая ситуация сопровождается повышением инвестиционной потребности угольной промышленности. Отрасль испытывает недостаток в капитальных вложениях. Однако привлечение заемных средств на внутреннем и внешнем рынках, использование для этих целей других финансовых инструментов, осложнено тяжелым финансовым состоянием предприятий.
РАЗРАБОТКА СИСТЕМ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СООТВЕТСТВИИ СО СТАНДАРТАМИ КС СЕРИИ 9000:2000
А.Т. Романова, проф., д.э.н., И.Г. Смолина, аспирант МГЭИ
Одним из необходимых условий управления предприятием является создание системы показателей деятельности, адекватной особенностям предприятия и задачам управления. Разработка корректной системы показателей - сложная задача, при решении которой необходимо учесть множество аспектов. Основное предназначение систем показателей заключается в обеспечении информацией, необходимой для управления предприятием, следовательно, разные условия функционирования и задачи управления требуют разных подходов к формированию систем показателей деятельности.
Сегодня можно выделить несколько общемировых тенденций, характерных для систем управления предприятием, в том числе:
- развитие систем менеджмента качества на основе международных стандартов;
- доминирование процессного подхода к управлению;
- возрастающее значение стратегического управления;
- развитие гибких, адаптивных систем управления.
В нашей стране, и это общеизвестно, есть некоторые проблемы, в частности, с организацией адекватных систем менеджмента качества, с наличием на большинстве предприятий жесткой иерархической организационной структуры. Тем не менее, указанные выше тенденции объективны, и постепенно становятся актуальными и для нашей страны.
При разработке системы показателей деятельности необходимо учитывать не только общие требования к системам показателей, но и требования стандартов ИСО серии 9000:2000, а также учитывать потребности стратегического менеджмента в информации.
Система показателей деятельности предприятия должна позволять решать следующие задачи:
- измерять результаты деятельности в отношении удовлетворения ключевых потребностей клиентов;
- обеспечивать ясность стратегических задач;
- фокусироваться на ключевых процессах и критических областях деятельности;
- сигнализировать об улучшении или ухудшении показателей деятельности;
- обеспечивать четкую основу для идентификации достижения результатов и соответствующего поощрения1.
Общее требование к системе показателей заключается в их разумном количестве - их должно быть достаточно для принятия управленческих решений, и не должно быть слишком много, поскольку возможности человеческого восприятия ограничены, и избыток
информации также вреден, как и ее недостаток.
Управление предприятием - это профессиональная деятельность, основой которой является принятие эффективных управленческих решений, направленных на достижение целей предприятия. В долгосрочном периоде целью предприятия, как правило, является определенное положение на рынке; прибыль - не цель предприятия, но необходимое условие его существования. Стратегические решения определяются миссией и видением предприятия, но для воплощения стратегических целей необходимо декомпозировать их в более близкие по времени тактические задачи.
Декомпозиция видения и миссии предприятия может быть представлена в виде следующей схемы (рис.1).
Трансформация стратегии в тактические задачи - важнейшая составляющая успеха стратегического управления; без воплощения на практике любая стратегия, даже гениальная по своей сути, бесполезна.
На сегодня популярными являются инструменты стратегического управления, в основе своей содержащие именно методику трансформации стратегии, как «набора неких гипотез о причинах и следствиях»2, в конкретные задачи и действия, эффективность выполнения которых отслеживается с помощью системы показателей деятельности.
Система сбалансированных показателей (ССП) - один из наиболее популярных в настоящее время инструментов стратегического управления. Изначально система сбалансированных показателей представляла собой подход к оценке эффективности деятельности предприятий, однако по мере практического применения ССП развивалась, став инструментом воплощения стратегии в жизнь, преодоления так называемого «стратегического разрыва»3.
Система сбалансированных показателей фактически предлагает декомпозировать миссию и видение компании по четырем направлениям: «Обучение и рост», «Внутренние бизнес-процессы», «Ориентация на клиента» и «Финансы».
Четыре выделенных направления - это те направления деятельности, в которых создается конкурентное преимущество компании. Эти четыре составляющих являются только образцом, и компании могут сами выбирать, следовать ли им этому варианту: решение будет зависеть непосредственно от того, в каких именно аспектах предприятие создает конкурентное преимущество. Наиболее сложным является аспект «Обучение и рост», в котором описывается политика предприятия в отношении персонала. Человеческий фактор - это не только источник конкурентного преимущества, но и
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
фактах;
8.
колоссальный риск: именно с человеческим фактором чаще всего связывают неудачи и провалы.
В каждом из направлений деятельности выделяют цели, позволяющие реализовать конкурентное преимущество, определяют показатели, характеризующие каждую цель, их значения, а также задачи по достижению заданных значений показателей и составляют план действий. Такой подход является более гибким, чем традиционное стратегическое планирование. Его основные преимущества, выделяемые П.Арвесоном4, заключаются в следующем:
1. разработкой стратегии занимаются многоуровневые крос-сфункциональные команды менеджеров;
2. разработка стратегии четко структурирована;
3. представление стратегии в виде системы взаимосвязанных целей позволяет добиться лучшего понимания, за счет чего компания планирует добиться успеха и что является наиболее важным;
4. нацеленность на результат, достижение которого легко проследить благодаря системе показателей;
5. выделение 3-4 ключевых сфер деятельности позволяет сосредоточиться на конкретных направлениях.
Таким образом, можно выделить следующие требования, предъявляемые стратегическим менеджментом к системе показателей деятельности предприятия:
1. четкое последовательное отражение стратегии в тактике;
2. возможность проследить достижение стратегических целей;
3. отражение взаимосвязей групп показателей;
4. отражение как внутренней, так и внешней среды предприятия;
5. структуризация показателей по ключевым и критическим областям деятельности.
Качество - неотъемлемая составляющая любой успешной стратегии, и неслучайно на протяжении многих десятилетий именно обеспечение качества продукции ставилось во главу угла при разработке систем управления предприятием. Также неслучайно, что качество и системы менеджмента, обеспечивающие выпуск качественной продукции, стали объектом пристального внимания со стороны международных ассоциаций. Первые стандарты 1БО серии 9000, определяющие требования и подходы к системам менеджмента качества, были изданы в 1987 г., в 2000 г. вышла третья, действующая в настоящее время редакция стандартов.
Система менеджмента качества предъявляет свои требования к системам показателей деятельности, обусловленные требованиями стандартов к самим системам управления.
В стандарте 180 9000:2000 закреплены восемь принципов менеджмента качества5 :
ориентация на потребителя; лидерство руководителя; вовлечение работников; процессный подход; системный подход; постоянное улучшение; принятие решений, основанное на
взаимовыгодные отношения с поставщиками.
В рамках настоящей темы следует особо выделить процессный подход. Именно процессный подход, т.е. ориентация на качество процесса, приводит, в конечном счете, к требуемому результату. Следовательно, часть показателей должны измерять параметры процессов, а не конечные результаты. Процессный подход необходимо применять и в стратегическом управлении, поскольку повышается вероятность преодоления т.н. «стратегического разрыва».
Заслуживают также особого внимания принцип системного подхода и принцип постоянного улучшения. Одной из сущностных черт системного подхода является синергетический эффект, когда эффективность работы системы выше, чем эффективность работы отдельных составляющих этой системы. Принцип постоянного улучшения - основа эффективного стратегического управления в условиях современной экономики, характеризующейся высокой степенью нестабильности и высокими скоростями изменения условий. Именно эти причины обуславливают появление гибких адаптивных систем управления предприятием. Постоянное улучшение может быть основано на обратной связи или на постановке новых целей, предвидении новых возможностей и прогнозах6.
Фихман Ю.Н. приводит следующую модель системы менеджмента качества, основанную на процессном подходе7 (рис.2).
При этом ответственность руководства относительно развития систем менеджмента качества проявляется в следующих аспектах:
1. информирование сотрудников о важности выполнения тре-
Условные обошачения Деятельность, добавляющая ценность Поток информации
Рис.2. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе
бований потребителя;
2. определение политики и целей в области качества;
3. анализ системы качества;
4. обеспечение наличия необходимых ресурсов.
В стандарте определены требования к следующим видам ресурсов:
1. персонал;
2. инфраструктура;
3. производственная среда.
Конечно, только этих ресурсов для описания системы менеджмента недостаточно, и это же отмечает Ю.Н.Фихман: «... этим перечнем список необходимых организации ресурсов не ограничивается. Финансы и информация не менее важны, и ими также следует заниматься»8.
Процессы жизненного цикла предприятия включают весь перечень процессов, начиная со стадии исследований и разработок и заканчивая послепродажным облуживанием и утилизацией.
Блок «Измерение, анализ и улучшение» включает обязательные мероприятия по мониторингу, измерениям, анализу и улучшению, необходимые для:
1. подтверждения соответствия продукции;
2. обеспечения соответствия системы менеджмента качества;
3. постоянного улучшения системы менеджмента качества9.
К таким мероприятиям относятся:
1. измерение удовлетворенности потребителя (например, на основе разработанного в Европейском Союзе «европейского индекса удовлетворенности потребителя»);
2. внутренний аудит (постоянная оценка работы системы ме-
неджмента качества);
3. мониторинг и измерение процессов (способности процессов достигать запланированных результатов);
4. мониторинг и измерение продукции (проверка соблюдения требований к продукции на соответствующих стадиях жизненного цикла);
5. управление несоответствующей продукцией.
Анализ данных должен обеспечивать руководство информацией следующего характера:
1. удовлетворенность потребителей;
2. соответствие требованиям к продукции;
3. характеристики и тенденции процессов и продукции, включая возможность применения предупреждающих действий;
4. отношения с поставщиками10. Разработка системы менеджмента качества
(СМК) - неотъемлемая часть стратегического управления, последовательно декомпозируемая на уровень оперативного управления (рис.З).
При разработке систем показателей, отвечающих требованиям и обеспечения стратегического управления, и поддержки менеджмента качества, целесообразнее создавать интегрированные системы, поскольку в данном случае обеспечивается системность решения задачи. На рис.4 приведена возможная архитектура такой системы показателей.
Стоимость в общем случае создается в результа-
- приобретения или роста рыночной доли;
- увеличения темпов роста продаж;
- увеличения нормы прибыли;
- сокращения издержек;
- сокращения налоговых платежей в денежной форме;
- увеличения оборачиваемости активов;
- уменьшения стоимости капитала11 .
Нетрудно заметить, что созданная стоимость - это итоговый показатель, отражающий и эффективность управления ресурсами, и эффективность бизнес-процессов, и степень удовлетворенности потребителей. Таким образом, все выделенные группы показателей взаимосвязаны, и логика этой взаимосвязи показана на рисунке 5.
Оптимальным является разработка на основе этих показателей стратегических карт, аналогичных описанным в концепции ССП Д.Нортона и Р.Каплана. Такие карты позволяют наглядно представить процесс трансформации стратегии в тактику, и помогают каждому работнику получить точное понимание, как именно от него зависит достижение стратегических целей. Следует отметить один принципиальный момент во внедрении подобных систем показателей: такие системы должны базироваться на делегировании полномочий и принятии решений на соответствующем уровне.
В отличие от технологии ССП, в предлагаемой архитектуре системы показателей разделены блоки управления финансовыми ресурсами и результирующие финансово-экономические показатели. В конечном итоге компания создает определенную стоимость,
Рис.З. Место систсмы менеджмента качества в стратегическом управлении
1SMA 4DD «Tools and Techniques for Implementing Integrated Performance Management Systems» (положение по управленческому учету «Инструменты и методы внедрения интегрированных систем управления эффективностью деятельности»), Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение. - С.23-24.
2 Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - с.139.
3 Ковени М., Гэнстер Д., Хартлен Б., Кинг Д. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь.
4 Arveson P. The Revolution in Strategic Planning// The Balanced Scorecard Institute / http://www.balancedscorecard.org/
5 ИСО 9000:2000, Фихман Ю.Н. Система менеджмента качества на промышленном предприятии (по стандарту ИСО 9001:2000) / Пособие по разработке систем. - С.13.
6 Фихман Ю.Н. Система менеджмента качества на промышленном предприятии (по стандарту ISO 9001:2000) / Пособие по разработке систем. - С.16.
7 Там же, С.23.
8 Там же, С.33.
9 Там же, С.41.
10 Там же, С.43.
11 Бримсон Дж., Антос Дж. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании. - С.18-19.
Миссия и видение
Рис.4. Возможная архитектура интегрированной системы показателей
Удовлетворение
Ресурсы Внутренние бишес-нронессм Созданная
Вход стоимость
Внешние эффекты Выход
Управление ресурсами в ходе бизнес-процессов
Рис.5. Логика взаимосвязи групп показателей в интегрированной системе показателей деятельности
являющуюся результатом всей ее деятельности, что и является «верхушкой» системы показателей. Несмотря на то, что стоимостные показатели измеряются в финансовых единицах, не следует смешивать финансы как важнейший ресурс предприятия, без которого деятельность представляется весьма проблематичной, и стоимость, созданную предприятием как результат использования множества ресурсов, в том числе и финансовых, во внутренних бизнес-процессах. Смешивание их может привести к ошибкам методологического характера.
Кроме того, следует выделять различного рода внешние эффекты, прежде всего, экологические, поскольку они существенным образом могут повлиять на деятельность организации.
Показатели процессов имеет смысл оценивать не только традиционно, но и в терминах времени. Такой подход к оценке позволяет создать основу для реинжиниринга бизнес-процессов и повысить гибкость системы управления.
При построении систем показателей возникает проблема адекватности информации на высших уровнях управления. Известно, что, чем выше уровень управления, тем более агрегированная ин-
формация поступает лицу, принимающему решения, и тем больше риск получения неадекватной информации. Один из принципов менеджмента качества - принятие решений на основе фактов, и обеспечение руководства такой информацией - задача непростая. Одно из обязательных требований - концентрация внимания на ключевых и критических факторах деятельности.
Дальнейшая декомпозиция (уже в сфере оперативного управления) должна строиться преимущественно на основе стандартов 1БО серии 9000:2000, с применением статистических методов и математических - в случае целесообразности и наличия соответствующей вычислительной техники. Созданная система ключевых показателей должна быть интегрирована в корпоративную информационную систему для обеспечения целостности информационной системы и достоверности данных.
Разработка системы показателей, отвечающей требованиям наиболее ярких тенденций современной экономики, а именно - стратегической направленности, процессному подходу и ориентации на развитие систем менеджмента качества, является актуальной и непростой задачей.
ВЛИЯНИЕ СИСТЕМЫ 180 НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ ИННОВАЦИОННОГО ТИПА
А.Т. Романова, доктор экономических наук, проф., Е.В. Перебатова, асп., Московский Государственный Университет Путей сообщения - МИИТ
Рассматриваются характеристики, специфические для инвестиционных процессов инновационного типа в условиях глобализационной среды, и виляние на них требования ISO.
Инновации приносят конкурентные преимущества, так как предугадывают как внутренние, так и внешние потребности в будущем. На практике для достижения успеха при внедрении новшества от работников компании требуется осознание необходимости инноваций и даже определенная агрессивность.
После того как компания достигает конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удерживать их только на базе постоянных улучшений.
Причины, по которым конкретные компании, базирующиеся в определенных странах, оказываются способными к существенным обновлениям, лежат в нижеследующих признаках страны.
Первая - это условия, при которых обстановка внутри страны разрешает и поддерживает наиболее быструю аккумуляцию специализированных активов и практического опыта компании.
Вторая - когда внутри страны обеспечивается лучший поток информации и понимание потребностей в определенном продукте и процессе производства. Если обстановка внутри национального хозяйства вынуждает компании к постоянному обновлению и инвестированию, то с течением времени компании наращивают определившиеся конкурентные преимущества.
Третье - если внутренняя конкуренция, как и любая другая, приводит к возникновению давления на другие компании, то они становятся вынужденными вводить новшества и совершенствоваться. В отличие от конкуренции с иностранными компаниями, которая имеет тенденцию быть аналитической и дистанцированной, местная конкуренция выходить часто за рамки экономического соревнования и становится самостоятельной целью. Концентрация в географическом плане усиливает внутреннюю конкуренцию. В свою очередь, внутренняя конкуренция вынуждает компании с большей ответственностью относиться к получению поддержки от правительства, каждая отрасль будет искать выгоды от освоения внешнего рынка, инвестиций в определенные образовательные структуры или другие специальные факторы, повышающие ее конкурентоспособность. В результате сильная внутренняя конкуренция заставляет компании выходить на внешний рынок и добиваться на нем успеха.
Страновым эффектом системного характера является то, что страны редко имеют только одну конкурентоспособную отрасль, так как конкурентоспособные отрасли связаны друг с другом вертикальными (покупатель- продавец) или горизонтальными (общие потребители, технология, каналы) связями. Такие группы физически тяготеют к концентрации в географическом плане. Одна конкурентоспособная отрасль помогает возникновению другой и взаимному усилению. Возникают кластеры. В сформированном кластере развивается взаимная поддержка всех отраслей в группе. Преимущества распространяются в гори-
зонтальном направлении. Соперничество в одной отрасли распространяется на другие отрасли в пределах кластера посредством передачи технологии, развития рыночной позиции и диверсификации действующих компаний.
Преимущества кластеров в нововведениях и росте производительности, по сравнению с компаниями с изолированными местоположением, могут быть более важными, чем выгоды в текущей производительности. Входящие в кластер фирмы часто распознают тенденции покупательского спроса быстрее, чем конкурирующие с ними отдельные фирмы. Сходство основного окружения, в котором существуют фирмы (например, стоимость рабочей силы, сходные вспомогательные средства), наряду с наличием большого числа конкурентов, заставляет их творчески подходить к вопросу о своем отличии. Однако отдельным фирмам в кластере достаточно сложно оставаться ведущими, но эти фирмы развиваются быстрее, чем это происходит в похожих фирмах вне кластера.
Стратегия внедрения инновационно-инвестиционного проекта, должна быть согласована с общей стратегией компании и ее функциональными стратегиями. Для этого используются: специфика инновационной деятельности - экономическая оценка, построение многофакторных моделей на их основе; учет различных критериев, каждый из которых может оказаться решающим в процессе принятия решения относительно внедрения проекта.
В связи со сказанным возникает необходимость классификации групп и показателей проекта для оценки его эффективности и соответствия инновационному назначению, используемым критериям экономической и финансовой оценки инновационного проекта. Ряд исследователей предлагает систематизацию вида как это приведено в таблице 1.
Показатели быстро и широко реализуются на инновационной базе. Прибыльность реализации новых высокотехнологических проектов во многом определяется способностью распределять затраты на НИОКР на объем реализованной продукции. Однако высокие издержки на научные исследования при небольшом выпуске продукции существенно повышают цену изделия, и снижают ее конкурентоспособность по ценовому признаку. Инновационный подход на основе 1БО призван позитивно решить эти задачи.
Инновационный подход, характерный для менеджмента качества, базируется как на новых, так и старых способах производства, но с перегруппировкой в структурах. Сопутствующая сертификации эффективный способ повышения конкурентоспособности возможен на основе стандартов 1БО 9000, которые согласуются с системой показателей табл.1.
Указанные стандарты не предлагают абсолютных критериев ка-
