CC BY
28РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ КОУЧИНГА ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ КАК ЗНАЧИМОЙ КОМПОНЕНТЫ SOFT SKILLS
DEVELOPMENT OF THE COACHING PROGRAM OF THE EMOTIONAL COMPETENCE OF THE LEADER AS A SIGNIFICANT SOFT SKILLS COMPONENT
ПОЛУЧЕНО 14.09.18 ОДОБРЕНО 1S.09.18 ОПУБЛИКОВАНО 27.10.18
ЧУЛАНОВА О.Л.
Д-р экон. наук, доцент профессор кафедры государственного и муниципального управления и управления персоналом Сургутского государственного университета, г. Сургут
CHULANOVA O.L.
Doctor of Economic Sciences, Associate Professor, Professor of the Department of State and Municipal Management and Personnel Management, Surgut State University, Surgut
e-mail: chol9207@mail.ru
УДК 331.1 DOI 10.12737/article_Sbd1c8e716fb62.33698698
fil
ХИМЯК А.И.
Специалист по кадрам ПАО «Сургутнефтегаз», магистр по направлению «Управление персоналом», г. Сургут
KHIMYAK A.I.
Human Resources Specialist of PJSC «Surgutneftegas», Master in the direction of «Personnel Management», Surgut
e-mail: kike_norge@mail.ru
Аннотация
В статье последовательно представлены роль и место эмоциональной компетентности в структуре soft skills. В качестве инструмента развития эмоциональной компетентности предложен коучинг. В статье представлены основные виды коучинга, дано определение данному понятию. Изучив особенности коучинга и соотнеся их с особенностями обучения и развития управленческого персонала, авторы пришли к выводу, что данная кадровая технология в полной мере подходит для развития эмоциональной компетентности руководителя. Коучинг позволяет раскрыть потенциал человека, используя при этом гибкую систему методик и инструментов. На основе полученных данных была разработана программа коучинга эмоциональной компетентности руководителя, в основе которой лежит разработанная О.Л. Чулановой методика по развитию эмоциональной компетентности руководителя. Программа имеет четыре этапа с минимальным количеством коуч-сессий на каждом из них для достижения результата. Также в исследовании идентифицированы риски, которые могут возникнуть при реализации программы коучинга, и предложен инструментарий их минимизации. Программа коучинга эмоциональной компетентности руководителя, направленная на развитие элементов эмоциональной компетентности, была реализована в процессе индивидуального коучинга руководителя на предприятии ООО «Алмаз-Сервис».
Ключевые слова: soft skills, оперционализация soft skills, эмоциональная компетентность, развитие эмоциональной компетентности, коучинг эмоциональной компетентности, риски, минимизация рисков.
Abstract
The article consistently presents the role and place of emotional competence in the structure of soft skills. Coaching is offered as a tool for developing emotional competence. The article presents the main types of coaching, the definition of this concept is given. Having studied the peculiarities of coaching and correlating them with the peculiarities of training and development of management personnel, the authors concluded that this personnel technology is fully suitable for developing the emotional competence of the manager. Coaching allows us to unlock the potential of a person, while using a flexible system of techniques and tools. With the effective interaction of the coach and the student, the level of development of the manager's emotional competence will increase, and, consequently, the staff turnover ratio will decrease and the profit of the organization will increase. Based on the data obtained, a program for coaching the manager's emotional competence was developed, based on the developed O.L. Chulanova's methodology for developing the emotional competence of the leader. The program has four stages with a minimum number of coaching sessions on each of them to achieve the result. The study also identifies the risks that can arise when implementing the coaching program, and suggests a tool for minimizing them. The program of coaching emotional managerial competence aimed at developing elements of emotional competence was realized in the process of individual coaching of the head at Almaz-Service LLC.
Keywords: soft skills, operationalization soft skills, emotional competence, development of emotional competence, coaching emotional competence, risks, risk minimization.
Невозможно отделить эмоции от человеческой природы. Ежедневно под влиянием эмоций мы принимаем множество решений, от незначительных до переворачивающих привычный жизненный уклад. Человек, осознавший это, имеет больше шансов добиться успехов, чем тот, кто не уделяет должного внимания эмоциональной сфере.
Известно, что эффективность руководителя лишь на 15% зависит от ^ и на 85% определяется уровнем развития эмоциональной компетентности [1]. Кроме того, при воздей-
ствии негативных эмоций возможность максимально эффективно использовать свои интеллектуальные способности у человека резко уменьшается [2], будь то сам руководитель или его подчиненные. Таким образом, руководитель не умеющий оперировать собственными и чужими эмоциями, никогда не добьется высоких результатов в бизнесе.
Компетентные и талантливые сотрудники — это важный фактор, который влияет на повышение показателей организации. Но такие сотрудники нуждаются в особом отно-
шении, требуют индивидуального подхода и гибкости от руководителя. Чтобы демонстрировать эти качества, нужно обладать высокой степенью развитости эмоциональной компетентности. В противном случае у профессионалов не будет причин оставаться в той компании, руководитель которой не готов понять сотрудников, пойти на компромисс, поддержать и вдохновить.
В связи с этим необходимо проводить диагностику уровня развития эмоциональной компетентности руководителя и улучшать полученные результаты. Это позволит удерживать талантливых сотрудников, совершенствовать систему мотивации персонала, улучшать экономические показатели компании.
Применение результатов, инструментов, технологий формирования эмоциональной компетентности в управлении персоналом авторы относят к гуманизации трудовой деятельности, что, безусловно приведет к высоким производственным и бизнес-показателям при сохранении социальных эффектов.
Исследованием феномена эмоциональной компетентности занимались Д. Гоулман, Р. Бар-Он, Дж. Мэйер, П. Сэлловей, Д.В. Люсин, Радмило М. Лукич, О.Л. Чула-нова, Е.А. Сидоренко, Е.А. Власов. Исследователи включают в модель эмоциональной компетентности такие элементы, как управление собственными эмоциями и эмоциями других людей, контроль, самосознание, управление стрессом, толерантность к неопределенности, сохранение баланса между личной жизнью и работой.
В наших ранних исследованиях мы включили эмоциональную компетентность в состав soft skills. Авторская позиция относительно данной дефиниции была представлена [3, с. 54], однако следует еще раз артикулировать отношение автора к soft skills как к «мягким компетенциям», поскольку, как было уже заявлено, нам ближе подход к компетенции как «к социально-трудовой характеристике, совокупности знаний, умений, навыков и профессионально-важных качеств, а также мотивационных характеристик работника, обладающих эмерджентностью, необходимых для успешного выполнения работы и соответствующих требованиям должности и стратегическим целям организации» [4, с. 137]. Детерминированным продолжением данного определения является то, что «компетенция является характеристикой потенциального качества, позволяющей описать практически все элементы готовности персонала к эффективному труду в заданной ситуации на рабочем месте в трудовом коллективе». Этим обусловлен авторский подход к hard skills как к «твердым компетенциям» и soft skills — как к «мягким компетенциям». В дальнейшем в обобщении, в интеграции подходов наша авторская позиция относительно soft skills и hard skills неизменно будет основана на определении этих понятий с позиций компетенций. При этом при интеграции подходов других исследователей мы сохраним авторскую интерпретацию этих дефиниций.
Итак, «мягкие» компетенции — это универсальные компетенции, наличие которых приведет к успеху в любой сфере деятельности. Исследователи рассматривают и определяют понятие «soft skills» через призму своего восприятия и сферы научных интересов. Однако практически все определения частично взаимосвязаны, и некоторые из них тесно переплетаются друг с другом. Рассмотрим, как трактуют «мягкие навыки» различные авторы (табл. 1).
Как уже упоминалось, в профессиональной сфере успех человека на 85% зависит от мягких компетенций и на 15% — от жестких, поэтому часто на собеседовании просят пройти тесты или задают вопросы, не имеющие практически
ничего общего с профессиональными навыками, присущими определенной деятельности.
Таблица 1
Контент-анализ дефиниции «Soft skills»
Автор Определения
Татаурщикова Д. Soft skills (англ. — «мягкие навыки») — это унифицированные навыки и личные качества, которые повышают эффективность работы и взаимодействия с другими людьми. К этим навыкам относится: управление личным развитием, умение оказать первую помощь, умение грамотно управлять своим временем, умение убеждать, навык ведения переговоров, лидерство и т.д. [5]
Soft skills — социологический термин, относящийся к эмоциональному интеллекту человека, своего рода набор личных характеристик, которые, так или иначе, связаны с эффективным взаимодействием с другими людьми
Сосницкая О. Softskills — это коммуникативные и управленческие таланты. К ним относятся умение убеждать, лидировать, управлять, делать презентации, находить нужный подход к людям, способность разрешать конфликтные ситуации, ораторское искусство, в общем, те качества и навыки, которые можно было бы назвать общечеловеческими, а не те, который присущи людям определенной профессии [6]
Шипилов В. Soft skills — это социально-психологические навыки: коммуникативные, лидерские, командные, публичные и другие, которые могут пригодиться в большинстве жизненных ситуаций, связаны с тем, каким образом люди взаимодействуют между собой [7]
Гайдученко Е. Марушев А. Soft skills — это навыки, которые помогают быстро находить общий язык с окружающими, заводить и удерживать связи, успешно доносить свои идеи — быть хорошим коммуникатором и лидером. Понятие soft skills связано с тем, каким образом люди взаимодействуют между собой, эти навыки в равной степени необходимы как для повседневной жизни, так и для работы [8]
Давидова В. Soft skills («мягкие навыки») — рассматриваются как приобретенные навыки, которые получил человек, через дополнительное образование и свой личный жизненный опыт и которые он использует для своего дальнейшего развития в профессиональной деятельности. Вот почему эти навыки так ценятся на рабочем месте, а так же при приеме на работу [9]
Согласно последним исследованиям, усиливается интерес работодателей к «мягким навыкам», что составляет 93%. Это можно объяснить изменением экономики и развитием информационных технологий.
Значимость soft skills подчеркивается современными исследователями. Аналитики World Economic Forum составили прогноз, в котором обозначили десять ключевых компетенций, которые будут востребованы в 2020 г. [10]. Согласно прогнозу, самой значимой компетенцией будет умение решать сложные задачи. Второй по значимости компетенцией является критическое мышление, а третьей — креативность.
Проблемам «мягких» и «твердых» навыков посвящены работы таких исследователей, как О. Абашкина, О.В. Бари-нова, Е. Гайдученко, А. Марушев, В. Давидова, Н.В. Жадько, М.А. Чуркина, Д. Иванов, И. Канардов, И. Клюковская, А.Н. Мирошниченко, А.М.Новиков, М.А Чошанов, О.Л. Чуланова, Е. Павлова, Ю. Портланд, О.Сосницкая, Д. Татаурщикова, В. Шипилов, Д.В. Гергерт, Д.Г. Артемьев, И. Томачева, И.А. Эсаулова [5—9; 22; 23]. Каждый исследователь включает в модель soft skills разные элементы, однако есть и повторяющиеся компоненты. Например, коммуни-
кативные качества, креативность, управление стрессом, тайм-менеджмент, гибкость.
В ходе исследования мы выяснили, что не все исследователи, практики, бизнес-тренеры, коучи включают эмоциональную компетентность в модель soft skills. Основное внимание уделяется коммуникативному навыку, гибкости и креативности, управленческим навыкам. Некоторые исследователи включают в модели управление стрессом, умение воспринимать критику, уверенность в себе. Однако на сегодняшний день нет целостной операционализации soft skills, которая бы включала в себя эмоциональную компетентность со всеми ее компонентами. Именно такая модель была разработана нами на основе интеграции существующих представлений о soft skills [3, с. 56].
В рамках данного исследования мы рассмотрели подходы исследователей к определению эмоциональной компетентности руководителя, таких как Д. Гоулман, Р. Бар-Он, Д.В. Люсин, Радмило М. Лукич, О.Л. Чуланова [11—15].
Все концепции подразумевают способность руководителя воспринимать свои и чужие эмоции, контролировать их и управлять ими, однако к этому могут добавляться другие элементы. Например, осознание политической ситуации, новаторство, сохранение баланса между личной жизнью и работой, толерантность к неопределенности или независимость.
В нашем исследовании мы включили в структуру эмоциональной компетентности руководителя восприятие эмоций, контроль эмоций и управление эмоциями.
Одним из эффективных инструментов формирования soft skills является коучинг. В настоящее время о коучинге на российском рынке образовательных и консультационных услуг известно достаточно много. Долгое время слово «коучинг» было известно лишь узкому кругу топ-менеджеров и спортивной элите. Хотя не каждый понимал, что же кроется за этим красивым иностранным словом, но если консультант назывался коучем, то это придавало ему имиджу налет элитарности.
Особенно активно о коучинге в России заговорили после первой международной конференции, которая состоялась в Санкт-Петербурге и Москве в 2002 г. Тогда понятие «коучинг» вызвало массу вопросов. И хотя на сегодняшний день вопросов стало еще больше, само слово органично вписалось в рынок, и найти компанию, предоставляющую услуги по обучению коучингу и консалтингу, не составляет труда.
Коучинг преподносится как особый навык консультанта по управлению и как персональное консультирование руководителей. Т.Ю. Базарова справедливо отмечает, что большинство коуч-консультантов определяют коучинг не только как метод непосредственного обучения, но и как философию, систему технологий и методов, направленных на постановку и максимально быстрое достижение целей [16].
В последнее время возрос интерес к коуч-технологиям как к форме раскрытия потенциала работников к самостоятельной творческой работе с информацией, обучения и развития персонала. Внедрение нетрадиционных методов обучения позволяет не только нивелировать те минусы, которые наблюдаются у традиционного обучения, но и повысить лояльность сотрудников и их мотивированность на профессиональное развитие.
Такой нетрадиционный метод обучения, как коучинг, позволяет разрешить противоречие между необходимостью учета индивидуальных потребностей в обучении и развитии и невозможностью воплощения индивидуального обучения всех категорий персонала внутри предприятия вне зависимости от ее размера.
Данная проблема была рассмотрена в трудах российских и зарубежных авторов, таких как Дж. Уитмор, Т. Голви, Э. Грант, Э. Праслоу, М. Дауни [18], М. Ландсберг, В. Максимов, А. Савкин, И. Вагин, И. Добротворский, Н. Само-укина, С. Рогачев и др.
Принято считать, что коучинг — изобретение XX в. Д.А. Савкин еще в 2006 г. выделил четыре источника коучинга:
• первый — институт наставников-советников, испокон веков существовавший при самых разных правителях;
• второй — психотерапия и практическая психология, сформировавшиеся на рубеже XIX и XX вв.;
• третий — организационное консультирование, заявившее о себе как о самостоятельном направлении в середине прошлого века;
• четвертый — спортивное тренерство [17].
Слово «коуч» — венгерского происхождения, получило распространение в Англии в XVI в. и переводилось как «повозка». Во второй половине XIX в. английские студенты называли так частных репетиторов. В начале 90-х гг. XIX в. «коуч» прочно входит в спортивную лексику как название тренера. Постепенно значение переносится на любую деятельность, связанную с консультированием. И уже в 70-х гг. XX в. в США появляются первые коучи.
Коучинг появился в России в 1997 г. и к 2001 г. начал применяться тренинговыми организациями.
В самом общем виде коучинг определяется как особая система поддержки человека, которая позволяет раскрыть его потенциал и добиться реальных результатов как в личной, так и в профессиональной жизни. Чаще всего коучинг определяют как модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности как у себя самого, так и у своих сотрудников.
Коучинг — это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.
По определению Т. Голлуэй, коучинг означает раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности.
Коуч — это человек, активно взаимодействующий с другими людьми в индивидуальной или групповой формах. По содержанию работы он близок к менеджеру по развитию в том определении, которое предлагают западные теоретики и практики менеджмента.
Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, соответствующих тому контексту, в котором применяется процесс коучинга.
Большинство исследователей (М. Рейнольдс, Дж. Уитмор, П. Уильямс, М. О'Нейл, Т. Голлуэй) выделяют следующие виды коучинга для организации:
1) индивидуальный, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;
2) управленческий (руководящий) коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;
3) групповой, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;
4) коучинг для отдельно взятого проекта, например, формирование группы исполнителей;
5) системный; аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи (коучинг организационного развития, корпоративный) с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в
целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.
Существует еще и более общая градация видов коучинга:
1) И/е-коучинг, который позволяет создать баланс между разными сферами жизни и глубже осознать себя;
2) eхеcutives-коучинг, или коучинг руководителей, благодаря которому руководитель может стать более эффективным;
3) корпоративный коучинг — предполагается, что в компании существует свой «внутренний» коуч или целый отдел коучей, которые работают как с командами, так и персонально [19].
Исследованию коучинга и разработке программ коучинга посвящены работы таких исследователей, как О.Л. Чула-нова, В.Е. Максимов, Д. Дойг, Т.А. Никитина, А.Н. Силин, Н.Г. Хайруллина [20; 21]. Исследователи выделяют этапы коучинга, в качестве которых традиционно выступают определение темы, рабочая фаза, реализация и оценка результатов.
Опираясь на анализ теоретических источников и практический опыт, была разработана программа коучинга эмоциональной компетентности руководителя, которая включает 4 этапа1 (табл. 2).
1-й этап. Сбор необходимой информации и анализ ситуации.
На данном этапе участникам коучинга необходимо провести тестирование, опрос, анкетирование с целью выявления слабых и сильных зон руководителя. Для этого может быть использован опросник «ЭмИН» Д.В. Люсина, тест Н. Холла. Также нужно составить анкету для сотрудников, чтобы оценить ситуацию с позиции подчиненных. Коучу необходимо присутствовать на собраниях и планерках, чтобы оценить стиль взаимодействия руководителя и его
сотрудников. Результаты тестирования и полученные эмпирические данные позволят сделать вывод о степени развитости различных компонентов эмоциональной компетентности (табл. 3).
На данном этапе коуч устанавливает контакт с клиентом. Так как в дальнейшем предполагаются доверительные отношения, в которых клиент может без страха доверить ко-учу все свои сомнения и задать интересующие вопросы, то на этот момент нужно обратить внимание. Уже через одну или две встречи станет понятно, состоятся ли дальнейшие этапы коучинга или нет.
На первом этапе может возникнуть риск, связанный с личной неприязнью клиента к коучу или коуча к клиенту. Минимизировать его сложно, особенно если речь идет о неприязни к коучу со стороны руководителя, так как для этого потребуется развитое самосознание. Необходимо понять, в чем причина возникшей неприязни и в какой момент возникло это чувство. Нужно попытаться взглянуть на человека максимально объективно и целостно, обращая внимание не только на его отрицательные черты, но и на положительные.
2-й этап. Планирование.
На данном этапе на основе полученных данных составляется план действий по развитию слабых компонентов эмоциональной компетентности, ставятся цели для организации. Эти данные заносятся в табл. 4.
Клиент и коуч должны определить, сколько раз в неделю будут проводиться коуч-сессии. Оптимальный вариант — 2—3 раза в неделю. Если встречи будут проводиться регулярно в определенном количестве раз в неделю, то в колонках «Срок» и «Контроль» можно указывать для удобства восприятия клиента не количество коуч-сессий, а количество недель.
Таблица 2
Особенности проведения этапов коучинга эмоциональной компетентности руководителя
Номер этапа Название этапа Ресурсы Результаты Риски Минимизация рисков
Человеческие Временные
1 Сбор необходимой информации и анализ ситуации Коуч, руководитель, сотрудники 3 коуч-сессии (180 минут) Результаты тестирования, анкетирования, опросов, эмпирические данные Контакт может не состояться из-за личной неприязни клиента к коучу или наоборот Понять, в чем причина неприязни и в какой момент возникло это чувство. Попытаться взглянуть на человека максимально объективно и целостно, обращая внимание прежде всего на положительные черты
2 Планирование Коуч, руководитель 1 коуч-сессия (60 минут) План по развитию слабых компонентов эмоциональной компетентности руководителя, четко сформулированные цели коучинга Несогласие руководителя с результатами оценки (открытое или скрытое), которое в дальнейшем перерастет в сопротивлению развитию Проведение дополнительного исследования с подробным объяснением принципов получения результатов
3 Реализация плана Коуч, руководитель От 12 коуч-сессий (720 минут) Промежуточные результаты коучинга эмоциональной компетентности, зафиксированные в специальной форме Отсутствие результатов или нежелание клиента проводить коучинг, если уже есть результаты, которых, по его мнению, уже достаточно Пересмотр набора техник и методик в случае отсутствия прогресса. Демонстрация реальных результатов и соотнесение их с конечной целью
4 Оценка результатов Коуч, руководитель 2 коуч-сессии (120 минут) Итоговые результаты коучинга эмоциональной компетентности руководителя Отсутствие результатов Промежуточный контроль на всех этапах и корректировка программы при необходимости
1 Программа коучинга эмоциональной компетентности руководителя, направленная на развитие элементов эмоциональной компетентности, была реализована в процессе индивидуального коучинга руководителя на предприятии ООО «Алмаз-Сервис».
Таблица 3
Критерии оценки компонентов эмоциональной компетентности руководителя
Компонент эмоциональной компетентности руководителя Критерии оценки
1 2 3 4 5
Восприятие эмоций
Распознавание эмоций
Прогнозирование развития ситуации в соответствии с эмоциями сотрудников; оценка рисков, связанных с эмоциональным состоянием сотрудника Руководитель не способен идентифицировать даже элементарные эмоции Руководитель способен идентифицировать элементарные эмоции, но не способен распознать составные и сложные эмоции Руководитель способен идентифицировать элементарные и составные эмоции, но не способен распознать сложные эмоции Руководитель способен идентифицировать элементарные, составные и сложные эмоции Руководитель способен идентифицировать элементарные, составные и сложные эмоции, а также степень их интенсивности
Осознание собственных эмоций
Оценка рисков, связанных со своим эмоциональным состоянием; прогнозирование развития ситуации в соответствии со своими эмоциями Руководитель не способен идентифицировать даже элементарные эмоции Руководитель способен идентифицировать элементарные эмоции, но не способен распознать составные и сложные эмоции Руководитель способен идентифицировать элементарные и составные эмоции, но не способен распознать сложные эмоции Руководитель способен идентифицировать элементарные, составные и сложные эмоции Руководитель способен идентифицировать элементарные, составные и сложные эмоции, а также степень их интенсивности
Эмпатия
Сопереживание; предупредительность Руководитель не способен понять другого человека в эмоциональном плане, поставить себя на его место и сопереживать Руководитель не способен погрузиться в эмоциональное состояние другого человека, но может создать впечатление сопереживания Руководитель способен поставить себя на место другого человека и искренне ему сопереживать Руководитель способен погрузиться в эмоциональное состояние другого человека, сопереживать ему и понять причины, вызвавшие эти эмоции Руководитель способен погрузиться в эмоциональное состояние другого человека, сопереживать ему,понять причины, вызвавшие эти эмоции. Также клиент может предложить решение, которое избавит собеседника от негативных эмоций
Контроль эмоций
Управление стрессом
Умение взять стресс под контроль; владение методиками и способами снятия стресса Руководитель не использует методики снятия стресса и не умеет справляться с ним Руководитель знаком с методами снятия стресса, но не использует их или использует редко Руководитель знаком с методиками снятия стресса и использует их, но нервные срывы бывают до 4 раз в месяц Руководитель успешно справляется со стрессом, нервные срывы бывают не чаще раза в месяц Руководитель успешно справляется со стрессом, нервные срывы случаются реже, чем раз в месяц
Уверенность в себе
Умение справиться со своими комплексами и страхами; демонстрация состояния уверенности Руководитель не уверен в себе и своих силах, испытывает страх неудачи перед чем-то новым Руководитель не способен бороться со своими страхами и комплексами, но при необходимости может создать впечатление уверенного человека Руководитель способен преодолевать свой страх и комплексы, но не способен демонстрировать состояние уверенности Руководитель способен преодолевать свой страх и комплексы, состояние уверенности способен демонстрировать в большинстве случаев Руководитель способен преодолевать свой страх и комплексы, состояние уверенности способен демонстрировать всегда
Готовность воспринимать критику и адекватно на нее реагировать
Отделение конструктивной критики от негатива; реакция без агрессии и негатива Руководитель всегда негативно и агрессивно реагирует на критику Руководитель реагирует на критику негативно, но без агрессии Руководитель прислушивается к критике в большинстве случаев, но не может отделить ее от негатива Руководитель адекватно реагирует на критику в большинстве случаев и может отделить ее от негатива Руководитель рад критике, он осознает, что это возможность для развития. Он прислушивается к ней и умеет отделять ее от негатива
Управление эмоциями
Умение создать комфортную эмоциональную атмосферу
Оптимизм; воодушевление сотрудников; влияние на сотрудников Руководитель имеет пессимистические установки, не способен воодушевлять сотрудников и оказывать на них влияние Руководитель отличается пессимистическим взглядом на жизнь, однако в некоторых случаях способен воодушевить сотрудников Во взглядах руководителя доминирует оптимизм, в большинстве случаев он способен воодушевить сотрудников Руководитель имеет оптимистический взгляд на жизнь, в большинстве случаев способен воодушевить сотрудников Руководитель имеет оптимистический взгляд на жизнь, он готов всегда воодушевить сотрудников при необходимости
Окончание табл. 3
Компонент эмоциональной компетентности руководителя Критерии оценки
1 2 3 4 5
Умение давать себе установки и следовать им
Четкое формулирование установки; следование выбранному курсу Руководитель не способен осознать, чего хочет добиться. Формулировка установки туманна Руководитель осознает, чего хочет добиться, но не способен четко сформулировать установку Руководитель четко формулирует установку, но он не способен ей следовать Руководитель четко формулирует установку, следует ей,но сбивается с курса, так и не достигнув результата Руководитель четко формулирует установку, следует ей и добивается результата
Умение брать на себя ответственность
Готовность отвечать за последствия действий; инициативность Руководитель боится брать на себя ответственность, инициативу не проявляет или проявляет крайне редко Руководитель боится брать на себя ответственность, но способен проявлять инициативу без распространения зоны ответственности на себя Руководитель способен брать на себя ответственность, но при проявлении инициативы у него отсутствует желание отвечать за последствия действий Руководитель в большинстве случаев берет на себя ответственность и проявляет инициативу с осознанием зоны ответственности Руководитель не боится брать на себя ответственность и проявлять инициативу. Он всегда отвечает за последствия действий
Управление конфликтами
Предупреждение конфликтов; идентификация конфликтов; разрешение конфликтов Руководитель не способен предупреждать, идентифицировать и разрешать конфликты Руководитель способен разрешать конфликты, но не всегда успешно. Он не способен идентифицировать и предупреждать конфликты Руководитель успешно разрешает конфликты и идентифицирует их, но часто позволяет конфликту развиться. Он не способен предупреждать конфликты Руководитель успешно разрешает конфликты, идентифицирует их, не допуская развития. Но он не способен предупреждать конфликты Руководитель успешно разрешает, идентифицирует и предупреждает конфликты
Таблица 4
Задачи коучинга эмоциональной компетентности руководителя
Номер задачи Задача Методика Текущее состояние Желаемое состояние Срок Контроль
1 Научиться осознавать собст-венные эмоции Ведение дневника эмоций Клиент с трудом идентифицирует собственных эмоции. В большинстве случаев не отдает себе отчет в том, какую эмоцию испытывает Клиент с легкостью идентифицирует собственные эмоции и постоянно замечает, когда одна эмоция сменяется другой 12 коуч-сессий 6 коуч-сессий
2
3
1. Восприятие эмоций.
1.1. Распознавание эмоций.
Цель: научиться распознавать эмоции других людей и использовать это для достижения бизнес-целей. Возможные методики:
• Просмотр фильмов с выключенным звуком и предположение об испытываемых эмоциях героев.
Клиент просматривает фильмы с выключенным звуком и делает предположения о том, какие эмоции испытывают герои. Эту информацию клиент записывает, чтобы на следующей коуч-сессии показать коучу. Руководитель должен выделить моменты, когда ему было просто идентифицировать эмоцию, когда — сложно, а в каких моментах он не уверен.
• Упражнение «Изобрази эмоцию».
Задача клиента — изобразить эмоцию, которую называет коуч.
1.2. Осознание собственных эмоций.
Цель: научиться осознавать собственные эмоции и понять их важность. Возможные методики:
• Ведение дневника эмоций.
Клиент заполняет дневник эмоций, в котором отмечает свое эмоциональное состояние и причины, по которые его вызвали. Также можно отмечать интенсивность проявления той или иной эмоции. Делать записи можно с определенной периодичностью (например, каждый час).
• Дискуссия «Обсуждение фильма».
Руководитель просматривает определенный фильм. Его может посоветовать коуч или же, наоборот, клиент может сам порекомендовать коучу картину. На следующей встрече клиент делится переживаниями по поводу фильма, выделяет моменты, в которые он испытывал сильные эмоциональные переживания. 1.3. Эмпатия.
Цель: научиться «примерять» на себя эмоции других людей и осознать, что это необходимо для эффективного управления эмоциональным состоянием сотрудников. Возможные методики:
• Упражнение «Отражение».
Цель клиента — повторить ту эмоцию, которую показывает коуч или какой-либо другой человек. Чем точнее будет передана эмоция, тем лучше.
• Упражнение «Я тебя понимаю».
Коуч садится напротив клиента и делает вид, что разговаривает по телефону. При этом он не говорит ни слова, но использует невербальное общение. Продолжительность разговора составляет около минуты, после чего клиент должен предположить, с кем разговаривал коуч. При этом клиенту могут быть даны несколько вариантов. Также необходимо объяснить, почему руководитель пришел к этому выводу.
2. Контроль эмоций.
2.1. Управление стрессом.
Цель: научиться справляться со стрессом.
Возможные методики:
• Упражнение «Посчитать до десяти».
Каждый раз, когда клиент чувствует, что не справляется с эмоциями, необходимо в уме медленно посчитать до десяти. Это состояние должно исчезнуть или смягчиться. Также необходимо отмечать, сколько раз в день руководитель находился в таком состоянии и сколько раз использовал данное упражнение.
• Йога.
Исследователи отмечают, что йога положительно влияет на способность справляться со стрессом и контролировать проявление негативных эмоций. Это было доказано в исследовании С.В. Тарасова, О.А. Беловой, Д.Б. Казанцеваой и С.В. Закащиковой. Коуч может посоветовать руководителю заниматься йогой несколько раз в неделю. С появлением в жизни руководителя йоги необходимо отмечать, как занятия влияют на поведение в стрессовых ситуациях и на их восприятие.
2.2. Уверенность в себе.
Цель: обрести уверенность в себе и научиться демонстрировать это состояние подчиненным.
Возможные методики:
• Упражнение «Внутренняя осанка».
Клиенту нужно расправить плечи, выпрямить спину, но представить, что внутри него живет неуверенный в себе, некрасивый и сутулый человек. Необходимо прочитать стихотворение голосом этого человека, живущего внутри. После этого нужно сгорбиться, но представить, что внутри живет уверенный в себе, красивый и харизматичный человек. И уже его голосом нужно прочитать стихотворение.
Клиенту нужно сравнить эти две ситуации и уловить состояние уверенности, которое можно уловить без проявления внешних признаков.
• Представление картины собственного успеха.
Клиент должен представить, какой успех его ждет в случае реализации той или иной идеи. При этом необходимо представить картину как можно подробнее. Чем больше деталей, тем лучше.
2.3. Готовность воспринимать критику и адекватно реагировать на нее
Цель: научиться воспринимать критику без агрессии, отделять конструктивную критику от негатива, спокойно реагировать на это.
Возможные методики: метод тотального «Да», исследование ограничивающих установок.
3. Управление эмоциями.
3.1. Умение создать комфортную эмоциональную атмосферу.
Цель: научиться управлять эмоциональным состоянием сотрудников.
Возможные методики:
• Упражнение «Улыбка».
Клиент перед зеркалом учится красиво улыбаться. Улыбка должна выглядеть максимально естественно и приятно. Общаясь с сотрудниками, он должен практиковать ее при подходящей ситуации.
• Активное слушание.
Руководитель должен выслушать человека, не перебивая. Например, он может слушать коуча, который будет рассказывать, как прошел его день. Клиенту нужно контролировать свои эмоции и проявлять только позитив. Как только рассказ закончится, руководитель должен будет ответить на несколько вопросов, чтобы показать, что он действительно внимательно слушал собеседника.
3.2. Умение давать себе установки и следовать им.
Цель: научиться формулировать установки и не отклоняться от них.
Возможные методики:
• Метод фиксации данных.
Руководитель должен ежедневно фиксировать, какие его действия отражают сформулированную им установку. Можно создать трекер отслеживания этой установки, который будет отражать общее количество совершенных действий, соответствующих установке.
• Дискуссия «Техники саморегуляции».
Коуч вместе с клиентом (возможно, с привлечением и других лиц) обсуждают проблему, посвященную техникам саморегуляции. Дискуссия должна содержать в том числе и практические советы.
3.3. Умение брать на себя ответственность.
Цель: научиться не бояться брать на себя ответственность.
Возможные методики:
• Составление таблицы «Риски, последствия и пути решения».
Руководитель должен составить соответствующую таблицу, в которую нужно занести идеи, которые он боялся реализовать, и действия, которые он не решался совершить. Это поможет реально оценить возможность выполнения всех его планов.
• Дискуссия «Что дает ответственность?».
Коуч вместе с клиентом (возможно, с привлечением и других лиц) обсуждают проблему, посвященную ответственности. Необходимо поговорить как об отрицательных сторонах ответственности, так и о положительных. После завершения дискуссии у клиента должна возникнуть уверенность в том, что умение брать на себя ответственность необходимо для руководителя и в этом нет ничего страшного.
3.4. Управление конфликтами.
Цель: научиться эффективно разрешать конфликтные ситуации.
Возможные методики:
• Метод инсценировки.
Сотрудники компании должны смоделировать конфликт в соответствии с тем сценарием, который им заранее даст коуч. Задача руководителя — разрешить конфликт.
• Психологическая настройка на партнера.
Руководителю нужно научиться демонстрировать готовность к диалогу с собеседником и доброжелательность. Руководитель осуществляет все это на практике, после чего результаты обсуждаются с коучем. Коуч и клиент выявляют ошибки и стремятся их исправить на следующей коуч-сессии.
На втором этапе программы коучинга эмоциональной компетентности руководителя коуч знакомит его с результатами исследования и предлагаемыми методами. Здесь может возникнуть риск, связанный с несогласием руководителя с оценкой и, как следствие, нежеланием проводить программу. Чтобы избежать этого, коуч может провести дополнительное исследование, подробно объясняя клиенту, каким образом он получил результаты. Вся процедура должна быть прозрачна и понятна руководителю.
Возможен аналогичный случай, но со скрытым несогласием руководителя с результатами. Здесь коуч встретится с отсутствием у клиента желания выполнять какие-либо
упражнения, но причина озвучена не будет. Действовать нужно так же, как и в первой ситуации.
3-й этап. Реализация плана.
Этот этап представляет собой непосредственное развитие необходимых компонентов эмоциональной компетентности.
На третьем этапе программы коучинга эмоциональной компетентности руководителя может возникнуть риск, связанный с отсутствием результатов. На его минимизацию направлен промежуточный контроль результатов. Если он покажет отсутствие прогресса, то необходимо пересмотреть набор техник и методик, направленный на развитие тех или иных компонентов эмоциональной компетентности.
Также есть риск, связанный с иллюзией огромного прогресса, которая может возникнуть у клиента. Руководителю может казаться, что он сделал многое и этого достаточно, а в коучинге он больше не нуждается, даже если не достиг намеченной итоговой цели. Минимизировать данный риск можно путем демонстрации реальных результатов и соотнесения их с конечной целью. Клиент должен осознать, что прогресс действительно есть, но если он остановится, то все результаты в скором времени могут исчезнуть.
4-й этап. Оценка результатов.
На данном этапе необходимо соотнести составленный план с реальными результатами.
На четвертом этапе может возникнуть риск, связанный с отсутствием результатов. Чтобы избежать его, необходимо проводить промежуточный контроль и корректировать программу коучинга при необходимости.
Таким образом, коучинг эмоциональной компетентности руководителя представляет собой программу, составленную на основе результатов проведенных тестов, анкет и опросов и направленную на развитие слабых компонентов эмоциональной компетентности руководителя.
При проведении коучинга решающее значение имеет осознание руководителем собственных несовершенств, касающихся эмоциональной компетентности, его понимание значимости уровня развития эмоциональной компетентности для организации, а также профессионализм коуча.
При этом, помимо очевидного экономического эффекта, ожидается и социальный эффект от внедрения, который заключается в следующем:
1) благоприятный психологический климат в организации;
2) увеличение числа работников, способных и желающих адаптироваться к условиям, которые предоставляет организация;
3) уменьшение количества стрессовых ситуаций для работников, связанных с руководителем;
4) увеличение скорости развития организации в целом за счет открытости руководителя к предложениям сотрудников и конструктивной критике;
5) улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, за счет профессионализма работников, готовых и стремящихся обучаться и совершенствовать свои навыки. Изучив особенности коучинга и соотнеся их с особенностями обучения и развития управленческого персонала, мы пришли к выводу, что данная кадровая технология в полной мере подходит для развития эмоциональной компетентности руководителя. Коучинг позволяет раскрыть потенциал человека, используя при этом гибкую систему методик и инструментов. При эффективном взаимодействии коуча и клиента уровень развития эмоциональной компетентности руководителя будет повышаться. Как ожидаемый результат будет уменьшаться коэффициент текучести персонала и увеличиваться прибыль организации. Кроме того, это позволит добиться комфортного психологического климата в организации, лояльности и вовлеченности персонала, же-
лания новых работников адаптироваться к условиям организации, а также совершенствовать свои навыки и проходить обучение. А работники с развитыми умениями и навыками, сформированными компетенциями — это один из факторов, оказывающих влияние на качество предоставляемых услуг населению.
ЛИТЕРАТУРА
1. Кетс де Врис М. Мистика лидерства: Развитие эмоционального интеллекта [Текст] / М. Кетс де Врис; пер. с англ. 3-е изд., исправ. и доп. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 276 с.
2. Юсупова Г.В. Коэффициент эмоциональности как условие успешности в бизнесе [Текст] / Г.В. Юсупова // Казанский инновационный университет им. В.Г. Тимирясова. — 2014. — № 1. — С. 76-79.
3. Чуланова О.Л. Формирование softskills (мягких компетенций): подходы к интеграции российского и зарубежного опыта, классификация, операционализация [Текст] / О.Л. Чуланова, А.И. Ивонина // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2017. — Т. 6. — № 1. — С. 54.
4. Чуланова О.Л. Компетентностный подход в работе с персоналом: теория, методология, практика [Текст]: монография / О.Л. Чуланова. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 292 с.
5. Татаурщикова Д. Softskills [Электронный ресурс]. — URL: https://4brain.ru/blog/soft-skills/ (дата обращения: 11.12.2017).
6. Сосницкая О. Soft skills: мягкие навыки твердого характера [Электронный ресурс]. — URL: http://be-st.ru/ru/blog/13 (дата обращения: 11.12.2016).
7. Шипилов В. Перечень навыков soft-skills и способы их развития [Электронный ресурс]. — URL: http://www.cfin.ru/ management/people/dev_val/soft-skills.shtml (дата обращения: 15.12.2016).
8. Гайдученко Е., Марушев А. Эмоциональный интеллект [Электронный ресурс]. — URL: http://l-a-b-a.com/lecture/ show/99 (дата обращения: 11.12.2016).
9. Давидова В. Слушать, говорить и договариваться: что такое softskills и как их развивать [Электронный ресурс]. — URL: http://theoryandpractice.ru/posts/11719-soft-skills (дата обращения: 11.12.2016).
10. Ананьева Т. Десять компетенций, которые будут востребованы в 2020 году [Электронный ресурс]. — URL: http://www tananyeva.com/single-post/2016/05/17/%D0%94% D0%B-5%D1%81%D1%8F%D1%82%D1%8C%D0%BA%D0%BE% D0%BC%D0%BF%D0%B5%D1%82%D0%B5%D0%BD%D 1%86%D0%B8%D0%B9%D0%BA%D0%BE%D1%82%D0% BE%D1%80%D1%8B%D0%B5%D0%B1%D1%83%D0%B4% D1%83%D1%82%D0%B2%D0%BE%D1%81%D1%82%D1% 80%D0%B5%D0%B1%D0%BE% D0%B2%D0%B0% D0%BD%D1%8B-%D0%B2-2020-%D0%B3%D0%BE%-D0%B4%D1%83 (дата обращения: 11.02.2017).
11. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта [Текст] / Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки; пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 301 с.
12. Лукич Р.М. Эмоциональная компетентность руководителя [Текст] / Р.М. Лукич // ComputerReseller/Re. — 2000. — № 9.
13. Люсин Д.В. Новая методика для измерения эмоционального интеллекта: опросник ЭмИн [Текст] / Д.В. Люсин // Психологическая диагностика. — 2006. — № 4.- С. 3-22.
14. Люсин Д.В. Современные представления об эмоциональном интеллекте [Текст] / Д.В. Люсин // Социальный интеллект: теория, измерение, исследования; под ред. Д.В. Люсина, Д.В. Ушакова. — М.: Изд-во Института психологии РАН, 2004. — С. 29-36.
15. Чуланова О.Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении персоналом организации [Текст]: монография / О.Л. Чуланова. — Сургут: Дефис, 2010. — 218 с.
16. Базарова Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базарова. — М.: Юнити, 2002. — 560 с.
17. Савкин А.Д. Коучинг по-русски: смелость желать [Текст] / А.Д. Савкин. — СПб.: Речь, 2006. — 112 с.
18. Дауни М. Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей (Effective Coaching Lessons from the Coaches Coach) [Текст] / М. Дауни; пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Добрая книга, 2007. — 288 с.
19. Кошарная Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии) [Текст] / Г.Б. Кошарная. — Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 2004. — С. 21.
20. Никитина Т.А. Коучинг как персонал-технология управленческого взаимодействия [Текст] / Т.А. Никитина // Вестник Самарского муниципального института управления. — 2009. — № 11. — С. 133-141.
21. Дойг Д. Коучинг, сопровождающийся изменениями [Текст] / Д. Дойг // Coach. — 2009. — № 4. — С. 14-15.
22. Чуланова О.Л. Разработка инструментария формирования и развития soft-skills управленческого персонала организаций [Текст] / О.Л. Чуланова, Ю.М. Давлетшина // Материалы Ивановских чтений. — 2018. — № 2. — С. 192-198.
23. Чуланова О.Л. Развитие мягких навыков (soft skills) руководителей в соответствии с целевой моделью компетенций [Текст] / О.Л. Чуланова // Материалы Афанасьевских чтений. — 2017. — № 4. — С. 45-55.
REFERENCES
1. Kets de Vris M. Mistika liderstva: Razvitie emotsional'nogo in-tellekta [Mysticism of Leadership: Development of Emotional Intelligence]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2007. 276 p.
2. Yusupova G.V. Koeffitsient emotsional'nosti kak uslovie uspesh-nosti v biznese [The coefficient of emotionality as a condition of success in business]. Kazanskiy innovatsionnyy universitet im. V.G. Timiryasova [Kazan Innovational University named after. V.G. Timiryasova]. 2014, I. 1, pp. 76-79.
3. Chulanova O.L., Ivonina A.I. Formirovanie softskills (myag-kikh kompetentsiy): podkhody k integratsii rossiyskogo i zarubezhnogo opyta, klassifikatsiya, operatsionalizatsiya [Formation of softskills (soft competences): approaches to the integration of Russian and foreign experience, classification, op-erationalization]. Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii. Obshchestvo s ogranichennoy otvetstvennost'yu «Nauchno-izdatel'skiy tsentr INFRA-M» [Personnel and intellectual resources management in Russia. Limited Liability Company "Scientific and Publishing Center INFRA-M"]. 2017, V. 6, I. 1, p. 54.
4. Chulanova O.L. Kompetentnostnyy podkhod v rabote spersonalom: teoriya, metodologiya, praktika [Competence approach in work with personnel: theory, methodology, practice]. Moscow, NITs INFRA-M Publ., 2016. 292 p.
5. Tataurshchikova D. Softskills [Softskills]. Available at: https://4brain.ru/blog/soft-skills/ (accessed 11 December 2017).
6. Sosnitskaya O. Soft skills: myagkie navyki tverdogo kharaktera [Soft skills: soft hard skills]. Available at: http://be-st.ru/ru/ blog/13 (accessed 11 December 2017).
7. Shipilov V. Perechen' navykov soft-skills i sposoby ikh razvitiya [List of skills of soft-skills and ways of their development]. Available at: http://www.cfin.ru/management/people/dev_val /soft-skills.shtml (accessed 15 December 2016).
8. Gayduchenko E., Marushev A. Emotsional'nyy intellekt [Emotional Intelligence]. Available at: http://l-a-b-a.com/lecture/ show/99 (accessed 11 December 2016).
9. Davidova V. Slushat', govorit' i dogovarivat'sya: chto takoe soft-skills i kak ikh razvivat' [Listen, talk and agree: what is softskills and how to develop them]. Available at: http://theoryandprac-tice.ru/posts/11719-soft-skills (accessed 11 December 2016).
10. Anan'eva T. Desyat' kompetentsiy, kotorye budut vostrebovany v 2020godu [Ten competencies that will be in demand in 2020]. Available at: http://www.tananyeva.com/single-post/2016/05/ 17/%D0%94%D0%B-5%D1%81%D1%8F%D1%82%D1%8 C%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B5%D1%8 2%D0%B5%D0%BD%D1%86%D0%B8%D0%B9%D0%BA %D0%BE%D1%82%D0%BE%D1%80%D1%8B%D0%B5% D0%B1%D1%83%D0%B4%D1%83%D1%82%D0%B2%D0 %BE%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%B1%D0% BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D1%8B-%D0%B2-2020-%D0%B3%D0%BE%-D0%B4%D1%83 (accessed 11 February 2016).
11. Goulman D. Emotsional'noe liderstvo: Iskusstvo upravleniya lyud'mi na osnove emotsional'nogo intellekta [Emotional leadership: The art of managing people based on emotional intelligence]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2008. 301 p.
12. Lukich R.M. Emotsional'naya kompetentnost' rukovoditelya [Emotional competence of the head]. ComputerReseller/Re [ComputerReseller]. 2000, I. 9.
13. Lyusin D.V. Novaya metodika dlya izmereniya emotsional'nogo intellekta: oprosnik EmIn [A new technique for measuring emotional intelligence: the questionnaire Emin]. Psikhologicheskaya diagnostika [Psychological diagnostics]. 2006, I. 4, pp. 3—22.
14. Lyusin D.V. Sovremennye predstavleniya ob emotsional'nom intellekte [Modern ideas about emotional intelligence]. Sotsial'nyy intellekt: teoriya, izmerenie, issledovaniya [Social intelligence: theory, measurement, research]. Moscow, «Institut psikhologii RAN» Publ., 2004, pp. 29-36.
15. Chulanova O.L. Formirovanie, razvitie i kouching emotsio-nal'noy kompetentnosti v upravlenii personalom organizatsii [Formation, development and coaching of emotional competence in the management of the organization's personnel]. Surgut. gos. un-t KhMAO-Yugry [Surgut. state. University of KMAO-Ugra]. Surgut: Defis Publ., 2010. 218 p.
16. Bazarova T.Yu. Upravlenie personalom [Personnel Management]. Moscow, Yuniti Publ., 2002. 560 p.
17. Savkin A.D. Kouchingpo-russki: smelost' zhelat' [Coaching in Russian: the courage to desire]. St. Petersburg, Rech' Publ., 2006. 112 p.
18. Dauni M. Effektivnyy kouching: Uroki koucha kouchey [Effective Coaching Lessons from the Coaches Coach]. Moscow, Dobraya kniga Publ., 2007. 288 p.
19. Kosharnaya G.B. Upravlenie personalom (novye kadrovye tekh-nologii) [Personnel management (new personnel technologies)]. Penza: Penzenskii gosudarstvenniy universitet Publ., 2004, p. 21.
20. Nikitina T.A. Kouching kak personal-tekhnologiya uprav-lencheskogo vzaimodeystviya [Coaching as a staff-technology management interaction]. Vestnik Samarskogo munitsipal'nogo instituta upravleniya [Bulletin of the Samara Municipal Management Institute]. 2009, I. 11, pp. 133-141.
21. Doyg D. Kouching, soprovozhdayushchiysya izmeneniyami [Coaching, accompanied by changes]. Coach [Coach]. 2009, I. 4, pp. 14-15.
22. Chulanova O.L., Davletshina Yu.M. Razrabotka instrumen-tariya formirovaniya i razvitiya soft-skills upravlencheskogo personala organizatsiy [Development of tools for the formation and development of soft-skills of management personnel of organizations]. Materialy Ivanovskikh chteniy [Materials of the Ivanovo readings]. 2018, I. 2 (20), pp. 192-198.
23. Chulanova O.L. Razvitie myagkikh navykov (soft skills) ruko-voditeley v sootvetstvii s tselevoy model'yu kompetentsiy [Development of soft skills of managers in accordance with the target model of competences]. Materialy Afanas'evskikh chteniy [Materials of the Afanasiev Readings]. 2017, I. 4 (21), pp. 45-55.
