CC BY
24
ВОЕННАЯ ЭКОНОМИКА. РАЗВИТИЕ И УСТОЙЧИВОСТЬ ОПК УДК 338.24
РАЗРАБОТКА ПОДХОДОВ К ОЦЕНКЕ ИЗМЕНЕНИИ СТРУКТУРЫ КООПЕРАЦИИ ГОЛОВНЫХ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ ГОСОБОРОНЗАКАЗА
Родригес Пендас Анна Аугустовна
заместитель руководителя Центра сбора и верификации данных ФГУП "ВНИИ "Центр ", аспирантка
Протащик Валерий Федорович
главный научный сотрудник Центра эксплуатации и развития интегрированной системы информационно-аналитического обеспечения управления в сфере ОПК ФГУП "ВНИИ "Центр"
Аннотация. В статье анализируются понятие и элементы структуры кооперации головного исполнителя государственного оборонного заказа (далее - ГОЗ). Авторами статьи разработаны методические подходы к оценке изменений структуры кооперации головных исполнителей ГОЗ на основе показателей, отобранных и сгруппированных по элементам структуры. Оценку изменений показателей предлагается проводить с применением SWOT-анализа. Предложены поэлементные перечни потенциальных факторов оценки. Приводится апробация подходов на условном примере. Даны практические рекомендации для менеджмента предприятий и интегрированных структур ОПК по управлению кооперацией.
Ключевые слова: методика, оценка, структура кооперации, головной исполнитель, государственный оборонный заказ, управление, оборонно-промышленный комплекс, ОПК, ВПК, SWOT-анализ, экспертный опрос.
Rodriges Pendas Anna Augustovna, Deputy Head of Center of data collection and verification of VNII "Center", postgraduate student, Moscow, Russian Federation.
Protashchik Valerii Fedorovich, principal researcher of Center of operation and development ofintegrated system of information and analytical support of management in defense-industrial complex of VNII "Center", Moscow, Russian Federation.
Development of approaches to the assessment of changes in the cooperation's structure of the main executors of the state defense order.
Abstract. The article analyzes the concept and elements of the cooperation's structure of the main executors of the state defense order. The authors have developed methodological approaches to the assessment of changes in the cooperation's structure of the main executors of the state defense order on the basis of indicators selected and grouped by elements of the structure. The assessment of changes in the cooperation's structure is proposed to be carried out using SWOT-analysis, element-by-element lists of potential factors are proposed. The approbation of approaches on a conditional example is given. Practical recommendations to a management of enterprises and DIC's integrated structures are given to the cooperation's managing.
Keywords: methodology, assessment, cooperation's structure, main executor, state defense order, management, defense-industrial complex, DIC, MIC, SWOT-analysis, expert poll.
Введение. Снижение динамики экономического роста, санкционные ограничения, изменение структуры совокупного спроса, отставание в разработке и внедрении перспективных технологий, отчасти сохраняющаяся зависимость от иностранной комплектации, ухудшение инвестиционного климата обуславливают необходимость полного задействования всего имеющегося потенциала оборонно-промышленного комплекса (ОПК), и прежде всего в части консолидации и развития имеющихся компетенций всех участников поставок продукции (кооперации) по ГОЗ. Актуальными являются задачи оптимизации состава кооперации, рационального распределения функций поставщиков-комплектаторов, развития инфраструктуры кооперации, повышения конкурентоспособности, обеспечения устойчивого и взаимовыгодного сотрудничества на всех уровнях кооперационных цепочек.
Под кооперацией разработчиков (изготовителей) вооружения, военной и специальной техники (ВВСТ) понимается объединение предприятий ОПК, при котором стороны изготавливают различные кооперированные комплектующие, состав-
ные части образцов ВВТ для производства готовых комплексов ВВСТ1. Между предприятиями ОПК, специализирующимися на производстве отдельных частей единого сложного изделия ВВСТ, устанавливаются устойчивые длительные производственные связи - кооперационные связи.
Ключевая роль в кооперационных связях отводится головным исполнителям, заключившим государственный контракт с государственным заказчиком2. Головной исполнитель еще до заключения государственного контракта формирует состав предполагаемой кооперации и несет ответственность как за поставку финишной продукции, так и за своевременность и качество всей комплектации изделия в рамках выстроенной кооперации.
Графически структуру кооперационных связей головного исполнителя можно представить в виде "дерева" (Рисунок 1), узлами которого являются организации - участники кооперации, а связи между ними - кооперационными взаимодействиями. При этом связи имеют свои собственные характеристики. Такие структуры, в которых элемент нижележащего уровня подчинен двум и более узлам (вершинам) вышестоящего уровня, в системном анализе называют иерархическими структурами со "слабыми " связями.
На представленном Рисунке 1 подсистемы нижних уровней пересекаются, то есть
Исполнители 3-го уровня кооперации
Рисунок 1. Иерархическая структура кооперации головного исполнителя ГОЗ
предприятия-комплектаторы одного уровня участвуют в комплектации одновременно нескольких изделий подсистемы верхнего уровня. Также в виде иерархий со "слабыми" связями представляют структуры целей и функций в тех случаях, когда цели сформулированы слишком близко к идеальным устремлениям и недостаточно подцелей, обеспеченных средствами для их реализации3.
Иерархияструктурыкооперацииосложня-ется еще и тем, что поставщик-комплектатор может одновременно находиться на разных уровнях кооперации. При этом структура кооперации исполнителя может быть не менее сложной, чем структура кооперации головного исполнителя. В иерархических структурах важно лишь выделение уровней соподчиненности, а между уровнями и между компонентами в пределах уровня могут быть любые взаимоотношения3.
В связи со сказанным возникает идея, что принцип построения кооперационных цепочек имеет схожесть с принципом построения "внутри организации фрактальных организаций, которые обладали бы практически такой же сложностью, как и материнская структура, были способны к самонастройке на общие цели, адаптации к изменяющейся среде и эффективному взаимодействию с аналогичными соседними структурами"4. Таким структурам можно было бы задавать требуемые свойства, которые бы распространялись на все схожие структуры.
Здесь было бы уместно отметить и классификацию универсальных типов систем одного из основоположников системного подхода А.А. Богданова, который выделял два универсальных типа систем: централистический (эгрессия) и скелетный (дегрессия). Для систем первого типа характерно наличие центрального, более высокоорганизованного комплекса, по отношению к которому все остальные комплексы играют роль периферии. Системы второго типа, напротив, образуются за счет организационно низших группировок, выделяемых сложноорганизованными пластичными комплексами5. Системы кооперации, складывающиеся при производстве сложных высокотехнологичных изделий, скорее
следует относить ко второму типу систем, а потенциал развития систем кооперации находить в организации и развитии всех уровней кооперации по единым подходам.
Иерархичность системы кооперации дает возможность эффективного управления системой, но при условии, что управляющий объект (государственный заказчик / головной исполнитель / исполнитель) обладает полнотой информации, компетенцией и его решения будут наилучшими для управляемой системы.
Организованные комплексы - это системы, в которых целое оказывается практически больше простой суммы своих частей5. Схема структуры кооперации и приведенные положения, характеризующие направление развития систем, могут дать представление о том, как может быть выстроена связанная с деревом кооперации иерархия целей, компетенций и рисков всех кооперационных цепочек.
Среди основных целей развития кооперации выделим повышение рентабельности головного исполнителя / исполнителя ГОЗ при одновременном достижении всех заданных государственным заказчиком тактико-технических (ТТХ) и качественных требований к изделию ВВСТ. Эта основная цель посредством декомпозиции определяет прикладные финансово-экономические, организационные, производственные, технологические цели (подцели) и задачи развития кооперационных цепочек.
Частная цель каждого уровня кооперации должна быть подчинена решению основной цели.
Элементы структуры кооперации.
К базовым характеристикам любой системы относятся компоненты, связи и отношения между ними, виды упорядоченности, т. е. структуры и законы композиции6.
Применительно к структуре кооперационных взаимодействий по производству и ремонту конкретного образца ВВСТ можно выделить следующие структурные элементы (характеристики):
• субъектный состав организаций -участников кооперации, в том числе по уровням кооперации;
• организация (упорядоченность) кооперационных взаимодействий между организациями - участниками кооперации, характеризующаяся степенью участия (объемом поставок);
• функции или виды (предмет) кооперационных взаимодействий, например: поставка оборудования, покупных комплектующих изделий (ПКИ), заказных комплектующих изделий (ЗКИ), электронной компонентной базы (ЭКБ), выполнение ремонта.
Следовательно, применительно к отдельному изделию (образцу) ВВСТ основными элементами структуры кооперационных связей будут состав - степень участия - функции участия предприятий-комплектаторов. В совокупности они характеризуют производственные возможности сложившейся кооперационной цепочки. Под изменением структуры кооперационных связей (под влиянием экономической деятельности хозяйствующих субъектов, реализуемых инвестиционных проектов, проектов технического перевооружения и других мероприятий) понимается фактическое либо потенциальное изменение одного или нескольких элементов структуры кооперации (Рисунок 2).
Система кооперации как любой организованный комплекс имеет свой формирующий и регулирующий механизм. Как
отмечал А.А. Богданов, "механизм" - понятая организация, и только5.
Излагаемые в настоящей статье подходы определяют направления поиска механизмов изменения структуры кооперации (производственных возможностей) головных исполнителей ГОЗ, на основании которых могут быть выработаны конкретные методики оценки систем кооперации применительно к отдельным предприятиям / интегрированным структурам / отрасли оборонной промышленности.
Разработка карт структуры кооперации. Определив содержательные характеристики элементов структуры кооперации, необходимо поэлементно подобрать количественные показатели, которые могли бы стать индикаторами состояния и динамики изменений структуры кооперационных взаимодействий. Все выбранные характеристики и показатели должны вытекать из целей и задач развития кооперации и быть привязаны к ним. Группы показателей объединены и систематизированы в унифицированные шаблоны - карты элементов структуры кооперации (Таблицы 1-3).
Для апробации разработанных методических подходов в картах по всем перечням показателей приводятся условно рассчитанные средние значения за 2017 и 2018 отчетные годы по ряду образцов ВВСТ, выпускаемых
Рисунок 2. Алгоритм оценки изменений структуры кооперации
Таблица 1.
Карта изменений субъектного состава кооперации предприятий промышленности обычных вооружений
№ п/п Показатели субъектного состава кооперации 2017 г. 2018 г. Результат изменения (+/-)
1 2 3 4 5
1.1 Количество предприятий-комплектаторов 1-го уровня, ед. 261 254 -7
В том числе:
1.2 - в составе той же интегрированной структуры (ИС), ед. 39 42 +3
1.3 - из других ИС или невходящие в ИС, ед. 222 212 -10
1.4 - единственных поставщиков (для головного исполнителя), ед. 21 24 +3
1.5 - иностранных поставщиков (дальнее зарубежье), ед. 3 0 -3
1.6 - иностранных поставщиков (СНГ), ед. 0 0 0
1.7 - предприятий МСБ, ед. 50 57 +7
1.8 Количество предприятий-комплектаторов 2-го уровня, ед. 1032 939 -93
головными исполнителями ГОЗ промышленности обычных вооружений (ПОВ).
Средние значения показателей определены по формуле простой средней арифметической7 на основании данных ведомственной отчетности организаций ОПК, аккумулируемых ФГУП "ВНИИ "Центр" в рамках возложенных на него полномочий по информационно-аналитическому обеспечению реализации функций Минпром-торга России в сфере ОПК8, 9.
Сведения, представленные в шаблонах, позволяют зафиксировать и описать как предыдущее, так и фактическое состояние структуры кооперационных связей по выпуску и ремонту образцов ВВСТ. Значения показателей на отчетные даты условно рассчитаны по одинаковому алгоритму, что позволяет провести сравнительную оценку указанных состояний.
Предварительная оценка данных Таблицы 1 показывает следующее.
1. Наблюдается уменьшение количества предприятий-комплектаторов 1-го уровня и в значительной степени предприятий-комплектаторов 2-го уровня. Но в целом количественная структура кооперации стабильна.
2. Кооперация в рамках той же интегрированной структуры практически не изменилась и составляет 16,5% от общего количества предприятий-комплектаторов 1-го уровня.
3. Полностью упразднены в кооперации
иностранные поставщики из дальнего зарубежья. Незначительно увеличилось количество в кооперации единственных поставщиков и предприятий МСБ.
4. В целом наблюдается сбалансированность и контролируемость структуры кооперации (на одного комплектатора 1-го уровня приходится в среднем около 4-х комплектаторов 2-го уровня), что объясняется сложившимися технологическими компетенциями организаций ПОВ, позволяющими обеспечить разработку и производство продукции заданной номенклатуры по практически замкнутому производственному циклу10.
5. Количество единственных поставщиков составляет 9,4% от общего количества поставщиков. Незначительное увеличение единственных поставщиков, с одной стороны, показывает заинтересованность участников кооперации в долгосрочном сотрудничестве, а с другой - свидетельствует об отсутствии альтернативных поставщиков по ряду ключевых комплектующих.
6. В качестве неблагоприятного фактора следует отметить уменьшение общего количества комплектаторов, что может быть связано со снижением объема ГОЗ на программный период.
Предварительная оценка данных Таблицы 2 показывает следующее.
1. Наблюдается уменьшение доли комплектующих изделий в себестоимости
Таблица 2.
Карта изменений организации (упорядоченности) кооперационных связей предприятий промышленности обычных вооружений
№ п/п Показатели организации кооперации 2017 г. 2018 г. Результат изменения (+/-)
1 2 3 4 5
2.1 Доля комплектующих изделий в себестоимости образца ВВСТ, % 58 56 -2
2.2 Доля собственных работ головного исполнителя в себестоимости образца ВВСТ, % 34 40 +6
2.3 Количество видов комплектующих изделий 1 -го уровня кооперации в образце ВВСТ, ед. 336 311 -25
2.4 Темпы роста загрузки производственных линий 1-го уровня кооперации, % 110 114 +4
В том числе:
2.5 - по комплектующему изделию 1 (наименование), % 100 100 0
2.6 - по комплектующему изделию 2 (наименование) и т.д., % 93 90 -3
2.7 Уровень обеспеченности ЭКБ, % 68 72 +4
2.8 Количество видов комплектующих изделий 2-го уровня кооперации в изделии, ед. 616 600 -16
2.9 Темп роста поставок комплектующих изделий (образца ВВСТ, финишной продукции), % 104 111 +7
2.10 Производственный цикл изготовления одного образца ВВСТ (финишной продукции) головного исполнителя, мес./дн. 2 мес. 13 дн. 2 мес. 24 дн. +11 дн.
образца ВВСТ на 2 процентных пункта и уменьшение количества видов комплектующих изделий 1 -го уровня кооперации в образце ВВСТ.
2. Темп роста загрузки производственных линий 1-го уровня кооперации составил 4 процентных пункта.
3. Незначительное увеличение производственного цикла изготовления одного образца ВВСТ (финишной продукции) с одновременным снижением доли комплектующих и увеличением производственных возможностей по поставке комплектующих изделий свидетельствует о модернизации производственных мощностей, унификации комплектующих и выпуске более сложных изделий.
4. Отмечается повышение уровня обеспеченности ЭКБ при производстве ВВСТ на 4 процентных пункта до 72%.
5. Снижение количества видов комплектующих изделий 1-го и 2-го уровня кооперации свидетельствует о проводимой работе по унификации комплектующих изделий.
6. В целом данные показывают устойчивость и организованность кооперационных взаимодействий, что позволяет рассчитывать на получение в краткосрочной перспективе экономического эффекта от реализации всех контрактов по производству ВВСТ и инвестиционных проектов по модернизации производственных мощностей.
Предварительная оценка данных Таблицы 3 показывает следующее.
1. Наблюдается уменьшение количества контрактов с предприятиями-комплектаторами на 9,6%, включая уменьшение контрактов поставки сырья и материалов, выполнения работ (сборка, инжиниринг, аутсорсинг), поставок ЗКИ и ЭКБ и предоставления инфраструктуры. Увеличение количества контрактов относится только к контрактам по поставке оборудования и ПКИ, что следует отнести к оптимизации кооперационных взаимодействий.
2. Отсутствие современной инфраструктуры кооперации на текущую отчетную дату
Таблица 3.
Карта изменений видов кооперационных взаимодействий предприятий промышленности обычных вооружений
№ п/п Показатели видов кооперации 2017 г. 2018 г. Результат изменения (+/-)
1 2 3 4 5
3.1 Количество контрактов с предприятиями-комплектаторами 1-го уровня, ед. 394 356 -38
В том числе контрактов:
3.2 - поставки оборудования, ед. 274 279 +5
3.3 - поставки ПКИ, ед. 37 40 +3
3.4 - поставки ЗКИ, ед. 27 21 -6
3.5 - поставки ЭКБ, ед. 13 10 -3
3.6 - поставки сырья и материалов, ед. 33 6 -27
3.7 - выполнения работ (сборка, инжиниринг, аутсорсинг), ед. 15 8 -7
3.8 - предоставления инфраструктуры (центры, испытательные полигоны и т.п.), ед. 3 0 -3
3.9 Доля ПГН и ПДН в общем объеме выпуска, % 35 43 +8
3.10 Держатель подлинника документации головной исполнитель головной исполнитель
3.11 Правообладатель РИД, созданных в рамках НИОКР госзаказчик госзаказчик
3.12 Доля товарной продукции (по номенклатуре и объему выпуска) головного исполнителя, конструкторская и технологическая документация которой хранится в цифровом формате (включая наличие цифровой модели изделия), % 65 68 +3
может быть связано с временным характером такой инфраструктуры на предыдущую отчетную дату до формирования постоянных кооперационных взаимодействий.
3. Повышается доля ПГН и ПДН в общем объеме выпуска продукции, что свидетельствует о сбалансированности кооперации к выпуску военной и гражданской продукции, возможности максимизации экономических эффектов (доходов) и обеспечения финансовой устойчивости.
4. Головной исполнитель является держателем подлинника технической документации, что говорит о технологическом контроле качества выпускаемых изделий, а также имеющейся возможности совершенствовать технологическую подготовку производства.
5. Увеличение доли товарной продукции головного исполнителя, конструкторская и технологическая документация которой хранится в цифровом формате, свидетельствует о системной работе по цифровиза-ции изделий. Наличие электронной модели ("двойника") изделия позволяет иметь полную информацию об изделии ВВСТ на всех
стадиях жизненного цикла.
6. В целом наблюдается незначительное изменение видов кооперационных взаимодействий, связанных с оптимизацией поставщиков и обеспечением повышения экономических эффектов (доходов) в условиях меняющейся обстановки.
Проведение экспертной оценки. SWOT-анализ. Анализ и оценка значений показателей элементов структуры кооперации (за отчетный период) показали сложность и неоднозначность интерпретации состояния и динамики изменений структуры, определения взаимосвязи цели и функций, внутренних связей и отношений между элементами структуры кооперации.
Сложность состава, сложность организации и сложность видов кооперационных взаимодействий выступают в качестве собственных (внутренних) параметров системы, определяющих механизм (организованность) системы кооперационного взаимодействия. Вместе с тем отметим, "что нельзя отождествлять или подменять понятия сложности и организованности и их
оценки"6. Повышение качества оценки напрямую связывается с количеством информации об элементах структуры и развитием методов оценки. Должны быть выработаны критерии оценки всех характеристик и показателей, показывающие вклад в развитие кооперации по каждому элементу, отражающие степень достижения заданных целей и задач развития кооперации.
В целях выработки таких критериев и повышения достоверности оценки может быть проведена экспертная оценка. Привлекаемые эксперты (экспертные организации) должны располагать соответствующими компетенциями в отдельной отрасли оборонной промышленности или межотраслевом взаимодействии.
Перед экспертами ставятся следующие задачи:
• анализ и оценка изменений структуры кооперации головных исполнителей ГОЗ за прошедший период на основании информации поэлементных карт, в том числе в разрезе отраслей промышленности в соответствии с отраслевой компетенцией экспертов;
• оценка особенностей изменения субъектного состава, организации (упорядоченности) и видов кооперационных взаимодействий в соответствии с компетенцией эксперта в ответах опросных листов, разработанных на принципах SWOT-анализа (перечни факторов для разработки опросных листов приведены в Таблицах 4-6);
• подготовка квалифицированного заключения об оценке, включающего авторские материалы эксперта и сценарии оценки изменения структуры кооперации с учетом отраслевых особенностей (аналогично Таблице 7).
Порядок проведения экспертной оценки схематично представлен на Рисунке 3.
Исходная и методическая информация, предоставляемая экспертам, должна быть максимально полной, структурированной и систематизированной. При проведении опроса экспертам необходимо обеспечить однозначность понимания отдельных вопросов, а также независимость суждений экспертов.
Эксперт должен присвоить ранг (балл) каждому вопросу как сформулированному в опросном листе, так и сформулированному
Рисунок 3. Блок-схема проведения экспертного опроса
дополнительно. Опросные листы, представляемые экспертам, составляются по принципам SWOT-анализа, адаптируются к решаемым задачам (Таблицы 4-6) и содержат:
• сильные стороны произошедших изменений элемента структуры кооперации (позитивные изменения);
• слабые стороны произошедших изменений элемента структуры кооперации (негативные изменения);
• получаемые возможности в структуре кооперации (в привязке к внешним условиям);
• прогнозируемые угрозы в структуре кооперации (в привязке к внешним условиям).
Методика применения и преимущества SWOT-анализа достаточно известны. Отметим только, что это удобный инструментарий описания и анализа характеристик (факторов) внешней среды и самого предприятия, влияющих на достижение целей и решение задач, стоящих перед исследуемой системой.
Вместе с тем при составлении перечней потенциальных факторов использовались принципы SWOT-анализа с учетом сложности строгого деления стратегических характеристик внешней среды (возможностей, угроз), внутренних преимуществ и слабых сторон предприятия. В связи с этим многие факторы условно относятся или к
Таблица 4.
Потенциальные факторы (SWOT-анализ) изменений субъектного состава кооперационных взаимодействий
Сильные стороны (8) Слабые стороны
1. Увеличение доли предприятий-кооператоров, входящих в состав той же интегрированной структуры (повышение контролируемости кооперации) 2. Уменьшение доли единственных поставщиков головного исполнителя 3. Уменьшение доли иностранных поставщиков в кооперации головного исполнителя 1. Уменьшение доли предприятий- кооператоров, входящих в состав той же интегрированной структуры (размывание кооперации) 2. Увеличение доли единственных поставщиков головного исполнителя 3. Увеличение доли иностранных поставщиков в коопер ации головного исполнителя
Факторы, которые могут быть отнесены или к сильным, или к слабым сторонам
1. Изменение количества предприятий-кооператоров 1-го уровня 2. Изменение количества предприятий-кооператоров 2-го уровня 3. Изменение количественной структуры кооперации в целом
Возможности (О) Угрозы (Т)
1. Увеличение объема ГОЗ на очередной период 2. Расширение производственных возможностей 3. Повышение конкурентоспособности продукции головного исполнителя 4. Состав кооперации в основном ограничен предприятиями той же интегрированной структуры 5. Кооперация 2-го уровня (неконтролируемая) не имеет существенной роли 6. Изменение количественного состава кооперации напрямую связано с реализацией инвестиционных проектов по модернизации производственных мощностей 7. Количественный состав кооперации сбалансирован 8. Устойчивая кооперация отечественных предприятий с привлечением предприятий из стран СНГ 9. Наличие альтернативных поставщиков (или кооперационных цепочек) 1. Уменьшение объема ГОЗ на очередной период 2. Снижение производственных возможностей 3. Снижение конкурентоспособности продукции головного исполнителя 4. Происходит размывание кооперации за счет включения в кооперацию предприятий других интегрированных структур, или не входящих в интегрированные структуры 5. Существенное влияние кооперации 2-го уровня (неконтролируемой) 6. Модернизация производственных мощностей не влияет на количественный состав кооперации 7. Количественный состав кооперации не сбалансирован 8. Неустойчивая кооперация с привлечением предприятий из стран СНГ и стран дальнего зарубежья 9. Отсутствие альтернативных поставщиков (или кооперационных цепочек)
внут енним, или к внешним условиям, но при этом сохраняется значимость их влияния на изменения структуры кооперации и необходимость их оценки.
Приведенные в таблицах SWOT-анализа факторы (характеристики, свойства) являются примерными. Окончательный состав факторов определяется экспертом в соответствии с отраслевой принадлежностью (компетенцией) эксперта.
Анализ факторов, в зависимости от целей экспертизы, может проводиться:
- для организации ОПК;
- для интегрированной структуры;
- для отрасли оборонной промышленности.
По результатам проведенной экспертом оценки составляется матрица SWOT-анализа по следующим правилам:
• отбирается не менее 3-х наиболее значимых приоритетных факторов по каждому направлению SWOT-анализа;
• наилучший сценарий описывается на основании сочетания сильных позитивных сторон и благоприятных возможностей (преимуществ) внешних условий;
• наихудший сценарий описывается на основании сочетания слабых (негативных) сторон и неблагоприятных возможностей
Таблица 5.
Потенциальные факторы (SWOT-анализ) изменений организации (упорядоченности)
кооперационных взаимодействий
Сильные стороны (8) Слабые стороны
1. Незначительная доля комплектующих изделий в себестоимости образца ВВСТ 2. Незначительное число видов комплектующих изделий 1-го уровня кооперации в образце ВВСТ 3. Повышение уровня загрузки производственных линий 1 -го уровня кооперации 4. Повышение производственных возможностей по поставке комплектующих изделия (образца ВВСТ, финишной продукции) 5. Сокращение производственного цикла изготовления одного образца ВВСТ (финишной продукции) головного исполнителя (по аналогичной продукции) 6. Экономический эффект от реализации инвестиционных проектов по модернизации производственных мощностей 7. Унификация комплектующих изделий 1. Значительная доля комплектующих изделий в себестоимости образца ВВСТ 2. Значительное число видов комплектующих изделий 1-го уровня кооперации в образце ВВСТ 3. Снижение уровня загрузки производственных линий 1 -го уровня кооперации 4. Снижение производственных возможностей по поставке комплектующих изделия (образца ВВСТ, финишной продукции) 5. Увеличение производственного цикла изготовления одного образца ВВСТ (финишной продукции) головного исполнителя (по аналогичной продукции) 6. Отсутствие экономического эффекта от реализации инвестиционных проектов по модернизации производственных мощностей 7. Недостаточная унификация комплектующих изделий
Возможности (О) Угрозы (Т)
1. Основные производственные фонды обеспечивают реализацию всех контрактов по производству ВВСТ 2. Управление организацией кооперационных взаимодействий (наличие выбора поставщиков комплектующих изделий) 3. Повышение рентабельности выпуска профильной продукции 4. Полная обеспеченность материально-техническими ресурсами (более 90%) 5. Полная укомплектованность квалифицированным персоналом 6. Полная технологическая готовность (патенты, оборудование, инструменты, оснастка, РКД с литерой О1 и т.д. на всю номенклатуру образцов ВВСТ) 1. Требуется глубокая модернизация и/или замена более 30% производственных фондов для обеспечения реализации всех контрактов по производству ВВСТ 2. Управление организацией кооперационных взаимодействий (отсутствие выбора поставщиков комплектующих изделий) 3. Снижение рентабельности выпуска профильной продукции 4. Неудовлетворительная обеспеченность материально-техническими ресурсами (менее 70% контрактов) 5. Неудовлетворительная укомплектованность квалифицированным персоналом 6. Неполная технологическая готовность (выявленные недостатки не могут быть устранены в процессе выполнения контрактов по производству ВВСТ)
Факторы, которые могут быть отнесены или к возможностям, или к угрозам
1. Наличие дублирующих производств 2. Загруженность "узких" технологических переделов
(угроз) внешних условий;
• относительно благоприятный сценарий описывается на основании сочетания сильных (позитивных) сторон и неблагоприятных возможностей (угроз) внешних условий;
• относительно неблагоприятный сценарий описывается на основании сочетания слабых (негативных) сторон и благо-
приятных возможностей (преимуществ) внешних условий.
Так, применительно к показателям промышленности обычных вооружений (см. Таблицы 1-3 и комментарии к ним), по результатам SWOT-анализа составлена соответствующая матрица сценариев (Таблица 7).
Одним из недостатков использования
Потенциальные факторы (ЗЖОТ-анализ) изменений видов кооперационных взаимодействий
Таблица 6.
Сильные стороны (8) Слабые стороны
1. Наличие договоров сборки, инжиниринга, аутсорсинга 2. Наличие развитой инфраструктуры кооперации (производственные центры, центры компетенций, испытательные полигоны, и др.) 3. Развитая сеть послепродажного обслуживания профильной продукции 4. Головной исполнитель является держателем подлинника технической документации 5. Оптимальная и сбалансированная структура видов контрактов 6. Оптимизация поставщиков и интеграция с поставщиками 1-го, 2-го уровня в единую логистическую систему в рамках управления цепочкой поставок 1. "Узкая" специализация и номенклатура изделий 2. Отсутствие современной инфраструктуры кооперации (производственные центры, центры компетенций, испытательные полигоны, и др.) 3. Неразвитая сеть послепродажного обслуживания профильной продукции 4. Головной исполнитель не является держателем подлинника технической документации 5. Тенденция к ведению "натурального хозяйства" в рамках интегрированной структуры 6. Отсутствие единой логистической системы в рамках управления цепочкой поставок с поставщиками 1 -го, 2-го уровня
Факторы, которые могут быть отнесены или к возможностям, или к угрозам
1. Изменение структуры видов контрактов с предприятиями-комплектаторами 1-го уровня (ПКИ, ЗКИ, ЭКБ и т.д.)
Возможности (О) Угрозы (Т)
1. Развитая система технологической и предметной (продуктовой) специализации 2. Развитая система унификации комплектующих изделий (создание специализированных производственных центров) 3. Высокий уровень обеспеченности ПКИ (более 90% контрактов финишной продукции) 4. Высокая доля инновационной продукции (более 30% в общем объеме производства) 5. Независимость от ЭКБ иностранного производства (менее 10% закупается в странах СНГ или дальнего зарубежья) 6. Высокая доля гражданской продукции и продукции двойного назначения в общем объеме выпуска (в зависимости от отрасли) 7. Осуществление технологического контроля качества изделий (образцов) 8. Проведение технологической подготовки производства 1. Неразвитая система технологической и предметной (продуктовой) специализации 2. Неразвитая система унификации комплектующих изделий (отсутствие специализированных производственных центров) 3. Низкий уровень обеспеченности ПКИ (менее 70% контрактов финишной продукции) 4. Низкая доля инновационной продукции (менее 20% в общем объеме производства) 5. Зависимость от ЭКБ иностранного производства (более 20% закупается в странах СНГ или дальнего зарубежья) 6. Низкая доля гражданской продукции и продукции двойного назначения в общем объеме выпуска (в зависимости от отрасли) 7. Нет документальной возможности осуществлять технологический контроль качества изделий (образцов) 8. Невозможность проведения технологической подготовки производства
экспертных оценок является сложность определения вероятности наступления события. Метод построения сценариев позволяет обойти эту проблему посредством структурирования неопределенности и расчета прогноза сценария.
Вероятность сценария может быть рассчитана как процентное отношение сред-
него балла набора приоритетных факторов, указанных в сценарии, к среднему баллу по всей совокупности факторов данного элемента структуры, которым эксперт присвоил баллы.
Рекомендации по управлению кооперацией. Фиксирующим стратегическим и руководящим документом для головного
Таблица 7.
Матрица сценариев* оценки изменения структуры кооперации
2018 отчетный год Возможности: 1. Расширение производственных возможностей 2. Независимость от ЭКБ иностранного производства 3. Осуществление технологического контроля качества Угрозы: 1. Уменьшение объема ГОЗ 2. Отсутствие альтернативных поставщиков 3. Низкая доля гражданской продукции в общем объеме выпуска
Сильные стороны: 1. Стабильный состав кооперации, в том числе доля единственных поставщиков 2. Повышение уровня загрузки основных фондов 3. Унификация комплектующих изделий НАИЛУЧШИМ СЦЕНАРИИ Происходит обновление номенклатуры выпускаемой продукции, рост уровня загрузки. Стабильный состав кооперации и расширение производственных возможностей. Высокая конкурентоспособность, финансовая устойчивость, максимизация экономических эффектов (доходов). ОТНОСИТЕЛЬНО БЛАГОПРИЯТНЫМ СЦЕНАРИИ Повышение уровня загрузки основных фондов может быть нивелировано снижением ГОЗ. Стабильный состав кооперации не подкреплен наличием альтернативных поставщиков. Удержание конкурентоспособности возможно за счет имеющихся сильных сторон.
Слабые стороны: 1. Увеличение производственного цикла 2. Незначительная доля комплектаторов в рамках интегрированной структуры 3. Изменение структуры видов контрактов ОТНОСИТЕЛЬНО НЕБЛАГОПРИЯТНЫМ СЦЕНАРИИ Расширение производственных возможностей и сохранение конкурентоспособности может быть несколько ограничено увеличением производственного цикла и изменением структуры видов контрактов. НАИХУДШИМ СЦЕНАРИИ Неблагоприятный сценарий вероятен только в случае значительного снижения ГОЗ, снижения доли гражданской продукции в выпуске, размывания кооперации за рамки интегрированной структуры. Низкая конкурентоспособность, снижение финансовой устойчивости.
исполнителя / исполнителя ГОЗ должен быть развернутый и обоснованный план построения и развития кооперации, содержащий в том числе:
• граф (дерево) целей и подцелей всех уровней кооперации и необходимых компетенций для их достижения11, задачи развития кооперации;
• характеристики, показатели и критерии оценки структуры кооперации, привязанные к целям и задачам развития кооперации;
• данные экспертного SWOT-анализа и матрицу возможных сценариев изменения структуры кооперации;
• объем и структуру ожидаемых затрат
по каждому предприятию-комплектатору нижестоящего уровня кооперации;
• принципы, правила и мониторинг отбора поставщиков;
• перечень выявленных дезорганизующих ("узких мест") и организующих процессов в структуре кооперации5, перечень соответствующих мероприятий;
• механизм совершенствования кооперации, включая выявление всех возможных функций системы и связей между ними, установление их количественной и качественной определенности и сознательное поддержание данных связей для достижения поставленной перед системой цели12;
* Примерные сценарии разработаны исходя из значений показателей Таблиц 1-3 и ранее обозначенных целей и задач развития кооперации.
• планы по формированию каталогов компетенций (баз знаний), корпоративных и отраслевых центров субконтрактации, центров трансфера технологий и интеллектуальной собственности;
• перечни и каталожные описания разрабатываемой и выпускаемой продукции в соответствии с разделами федерального каталога продукции13, требования к стандартным форматам описания (характеристикам) комплектующих изделий предприятий кооперации.
Подытоживая проведенное исследование, отметим, что "сложность управляемого объекта может быть преодолена управляющей системой лишь при условии соответствующего уровня ее организованности. Иначе говоря, необходимое разнообразие и сложность управляющей системы должны быть не ниже, а выше разнообразия и сложности управляемого объекта"6.
Заключение. Предложенные в настоящей статье подходы демонстрируют те направления практического исследования кооперации, которые могут быть адаптированы и актуализированы операционным менеджментом применительно к конкретной организации-финишеру / интегрированной структуре / отрасли оборонной промышленности. Перспективным представляется направление формирования успешно действующих бизнес-фракталов4, способных быстро адаптироваться к изменяющимся условиям, и рассматриваемые применительно к системам кооперации как модифицированные иерархические структуры.
Ближайшей задачей развития изложенных подходов ставится автоматизация формирования шаблонов форм показателей в рамках автономной программы сбора данных ведомственной отчетности (АПСД ВО) и разработка методики обобщения результатов экспертных опросов для выработки критериев оценки показателей развития кооперации.
Список литературы
1. Кооперация разработчиков (изготовителей) вооружения, военной и специальной техники: интернет-портал Минобороны России.
- URL: https://encyclopedia.mil.ru/encyclopedia/ dictionary/details_rvsn.htm?id=13 344@ morfDictionary (дата обращения: 15.11.2019).
2. О государственном оборонном заказе: Федеральный закон от 29.12.2012 № 275-ФЗ // Собрание законодательства РФ.- 2012.-№53 (ч. 1). Ст. 7600.
3. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: учеб. пособие [под ред. В.Н. Волковой, А.А. Емельянова]. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 848 с. - С. 207-210.
4. Адлер Ю.П. Анатомия организаций с точки зрения физиологии: сайт iTeam:-URL: http://old.iteam.ru/publicaüons/quality/section_60/ article_233 (дата обращения: 21.11.2019).
5. Богданов А.А. Тектология: (Всеобщая организационная наука) в 2-х кн. Кн. 1. - М.: Экономика, 1989. - 304 с.- С. 9, 114, 99, 275.
6. Диалектика познания сложных систем [ под ред. В.С. Тюхтина]. - М.: Мысль, 1988. - 316 с.-С. 9, 18, 19.
7. Родригес Пендас А.А. Комплексный анализ эффективности использования производственно-технологического оборудования организаций оборонно-промышленного комплекса // Научный вестник ОПК России.-2017.-№4.-С. 44-48.
8. Об институте: сайт ФГУП "ВНИИ "Центр''.-URL: http://www.vniicentr.ru/index.php/ ru/rukovodstvo/obrashchenie-rukovoditelya (дата обращения: 22.11.2019).
9. О Министерстве промышленности и торговли Российской Федерации: постановление Правительства Российской Федерации от 05.06.2008 № 438 // Собрание законодательства РФ.-2008. -№ 24.-Ст. 2868.
10. Родригес Пендас А.А. Основные технологические компетенции предприятий ОПК, производящих обычные вооружения // Вестник ИжГТУ имени М.Т. Калашникова.-2018.-Т. 21. -№ 4.-С. 107-114.
11. Тюлин А.Е. Теория и практика управления компетенциями, определяющими конкурентоспособность интегрированных структур: монография.- М.: ИД "Спектр", 2015. - 312 с. -С. 273-275.
12. Кувшинов М.С., Бажанова М.И. Сущность и структура механизма инновационного развития промышленной интегрированной структуры // Вестник ЮУрГУ-2013.-№3.-С. 50-55.
13. Довгучиц С.И., Мушков А.Ю. Предложения по воссозданию Федеральной системы каталогизации продукции для государственных нужд // Научный вестник ОПК России.-2019.-№3.-С. 33-40.
