CC BY
0ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ХОЗЯЙСТВУЮЩИМИ
СУБЪЕКТАМИ
УДК 658
Верников Виталий Александрович,
доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмент,
ЧОУ ВО «Московский университет имени С.Ю. Витте», доктор экономических наук,
профессор кафедры экономики труда и управления персоналом, экономический факультет,
ОУП ВО « Академия труда и социальных отношений», г. Москва, Российская Федерация. Шапиро Сергей Александрович,
кандидат экономических наук, доцент,
заведующий кафедрой экономики труда и управления персоналом, экономический факультет,
ОУП ВО « Академия труда и социальных отношений», г. Москва, Российская Федерация. Корнилова Элина Сергеевна,
заведующая финансовым отделом — главный бухгалтер,
РОО «Профессиональный союз работников здравоохранения г. Москвы»,
г. Москва, Российская Федерация.
Vernikov Vitaly Alexandrovich,
Doctor of Economic Sciences, Professor of the Management Department, S.Yu. Witte Moscow University, Doctor of Economic Sciences,
Professor of the Department of Labor Economics and Personnel Management,
Faculty of Economics,
Academy of Labor and Social Relations,
Moscow, Russian Federation.
Shapiro Sergey Alexandrovich,
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor,
Head of the Department of Labor Economics and Personnel Management,
Faculty of Economics,
Academy of Labor and Social Relations,
Kornilova Elina Sergeevna,
Head of Finance Department — Chief Accountant,
The Professional Union of Health Workers in Moscow,
Moscow, Russian Federation.
РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР
DEVELOPMENT OF ORGANIZATTONALAND ECONOMIC MECHANISM OF STRATEGIC PLANNING FORTHE DEVELOPMENT OF PRODUCTION ENTREPRENEURIAL STRUCTURES
Современная научно-методическая парадигма стратегического планирования развития производственных структур представляет собой системный и проактивный взгляд в будущее, что позволяет, с одной стороны, учесть все компоненты,
119
образующие стратегический потенциал предприятия (и это на практике выражается в построении целевой стратегической канвы его развития). А с другой стороны, системный и проактивный взгляд в будущее позволяет наиболее верно интерпретировать явные и скрытые внешние трансформации, то есть возможности и угрозы. Это в свою очередь дает возможность конкретизировать направления использования стратегического потенциала с тем, чтобы достижение плановых целей было эффективным и результативным.
В данной статье рассмотрена сущность научного (с теоретической и методологической точки зрения) термин «механизм» и сделать вывод о том, что процессы стратегического планирования развития производственных структур может быть предельно субъективизированным. Очевидно, что элементов и компонент, образующих механизм стратегического планирования развития производственных структур с организационной и экономической точки зрения может быть достаточное множество и учесть все важнейшие аспекты при разработке механизма весьма сложно.
Предлагается рассматривать организационно-экономический механизм стратегического планирования развития производственных структур как управленческий инструментарий, определяющий способ построения процессов деятельности хозяйствующего субъекта, ориентированный на достижение определяемых стратегических целей и максимизацию положительных эффектов (результатов, которые можно рассматривать как увеличение экономических и неэкономических выгод, достижение конкретного уровня деловой активности, обеспечение должного рыночного позиционирования и т.д.).
Ключевые слова: Стратегического планирования развития производственных структур, механизм, организационно-экономический механизм, финансово-кредитные элементы, кадровые и социальные компоненты, инвестиционно-инновационными компонентами, нейроэкономика, субъективизированный.
The modern scientific and methodological paradigm of strategic planning for the development of production structures is a systematic and proactive look into the future, which allows, on the one hand, to take into account all the components that form the strategic potential of an enterprise (and this is expressed in practice in building a targeted strategic outline for its development). On the other hand, a systematic and proactive look into the future allows the most correct interpretation of obvious and hidden external transformations, that is, opportunities and threats. This, in turn, makes it possible to specify the directions for using the strategic potential so that the achievement of planned goals is effective and efficient.
This article examines the essence of the scientific (from a theoretical and methodological point of view) term «mechanism» and concludes that the processes of strategic planning for the development of production structures can be extremely subjective. It is obvious that the elements and components that form the mechanism of strategic planning for the development of production structures from an organizational and economic point of view can be quite numerous and it is very difficult to take into account all the most important aspects when developing a mechanism.
It is proposed to consider the organizational and economic mechanism of strategic planning for the development of production structures as a management tool that determines the way to build the processes of an economic entity, focused on achieving defined strategic goals and maximizing positive effects (results that can be considered as an increase in economic and non-economic benefits, achieving a specific level of business activity, ensuring proper market positioning, etc.).
Keywords: strategic planning for the development of production structures, mechanism, organizational and economic mechanism, financial and credit elements, personnel and social components, investment and innovative components, neuroeconomics, subjective.
ВВЕДЕНИЕ
Стратегического планирования развития производственных структур являет собой иерархически установленную последовательность действий, что позволяет идентифицировать совокупность внешних и внутренних рисков, определить их количественные или стоимостные значения, а также оценить вероятность возникновения рисковых событий. На основе оценки рисков определяется их допустимость (приемлемость), при необходимости формулируется перечень мер по снижению рисков или внесению изменений в стратегию управления развитием производственной структуры. Качество стратегического планирования, и эффективность стратегического управления развитием производственных структур производственно-промышленного сектора подталкивает на разработку организационно-экономический механизм стратегического планирования развития производственных структур в условиях формирования инновационной экономики.
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
Цель статьи—разработать организационно-экономический механизм стратегического планирования развития производственных предпринимательских структур. МЕТОДЫ
Среди специальных методов исследования использовались: экспертные методы, экономико-статистического, финансово-экономического, организационно-функционального, сравнительного анализа, а также экономико-математические методы.
Материалы исследования, представленные в статье, являются универсальным управленческим инструментом, который разработан с учетом современной научно-методической парадигмы стратегического планирования предпринимательских производственных структур.
120
РЕЗУЛЬТАТЫ
Переходя к разработке организационно-экономического механизма стратегического планирования развития производственных структур необходимо прежде всего определить сущность научного (с теоретической и методологической точки зрения) данного термина. Термин «механизм» используется в естественных, точных и гуманитарных науках в двух ключевых понятийных ракурсах:
I. в физическом или прямом смысле как совокупность каких-либо элементов (компонент), образующих внутреннее устройство сложного предмета / устройства, приводящее данный предмет / устройство в действие;
II. в переносном смысле как устройство (систему и/или структуру), определяющее порядок какой-либо деятельности, отдельных процессов в этой деятельности.
В гуманитарных науках (в том числе и в экономико-управленческих науках) термин «механизм», как правило, используют в переносном смысле. Однако не все авторы и исследователи склонны рассматривать механизм как системную совокупность определенных элементов или компонент, определяющих общую концепцию осуществления тех или иных видов (направлений) деятельности (тех или иных функций).
Так, например, А.В. Новиков [9] считает, что совокупность и система два, безусловно, различных понятия. Поэтому в зависимости от того каков основной принцип действия механизма, элементы или компоненты, его образующие могут рассматриваться либо как система (элементы взаимосвязаны и взаимозависимы), либо как совокупность (элементы взаимосвязаны, но не взаимозависимы). По нашему мнению, этот подход несколько неверен, т.к. механизм может функционировать только при условии взаимосвязанности, взаимообусловленности и взаимозависимости действия элементов или компонент, образующих данный механизм.
Е.Б. Сюльдина [11] в свою очередь указывает, что механизмы, которые используются в управлении и планировании деятельности современных хозяйствующих субъектов, в том числе и производственных структур производственно-промышленного сектора, должны иметь, во-первых, процессную платформу. И, во-вторых, такие механизмы должны иметь многоуровневый иерархически обусловленный подход к организации стратегического планирования. И если в первом случае мы согласны с тем, что планирование (в том числе и стратегическое планирование развития производственных структур) должно иметь процессную основу, то со вторым тезисом сложно согласиться, поскольку Е.Б. Сюльдина считает, что механизм планирования предполагает исключительно построение иерархии бизнес-процессов.
И уже на основе этой иерархии осуществляется распределение ресурсов, необходимых для обеспечения деятельности и развития конкретной производственной структуры. Очевидно, что в данном случае автором в едином контексте понимается и процессная сущность построения управленческой деятельности, и процессная сущность организации деятельности самой производственной структуры, как объекта управленческих воздействий. Но в действительности это не так.
Далее, И. А. Стрельникова и Е.Ю. Хрусталев [12], считают, что механизм с управленческой точки зрения, во-первых, образован двумя ключевыми элементами (организационным и экономическим), и, во-вторых, включает как управляющую, так и управляемую подсистемы. Здесь также имеется определенное логическое противоречие, поскольку, действительно с одной стороны механизм, как инструмент планирования и инструмент управления, образован двумя основными компонентами (организационной и экономической), взаимодействие и взаимообусловленность которых заставляет механизм функционировать. Но, с другой стороны поскольку механизм есть управленческий инструментарий, в том числе используемый для реализации функции стратегического планирования, он уже предусматривает воздействие на управляемую подсистему, но не инкорпорирует управляющую и управляемую подсистемы в себя.
Иные исследователи [8, 10, 13] также соглашаясь с тем, что механизм, представляет собой инструментарий для осуществления управленческих функций и включает в себя две основные компоненты (организационную и экономическую), дополняют механизм иными элементами, среди которых можно выделить такие как:
121
• финансово-кредитные элементы, включение таковых элементов в организационно-экономический механизм стратегического планирования обусловлено тем, что деятельность больших и малых социально-экономических систем невозможна без финансирования (но это уже является не столько доказательством, сколько аксиомой);
• кадровые и социальные компоненты, поскольку ведение деятельности (а значит и реализация планов) возможна только при условии обеспеченности кадровыми или трудовыми ресурсами (но безусловно также и то, что в принципе деятельность предприятия не может осуществляться без кадровых ресурсов);
• инвестиционно-инновационными компонентами, поскольку наличие инвестиций, в том числе и в инновации, есть основное организационное и экономическое условие устойчивого развития производственных структур (но здесь стоит отметить, что данное условие никем не оспаривается).
Это далеко не полный перечень элементов и компонент, которые могут быть включены в организационно-экономический механизм стратегического планирования. Не стоит также забывать и о когнитивном ракурсе принятия решений, которые в том числе могут быть реализованы в рамках стратегического планирования развития производственных структур.
Относительно недавно (в 2004 году) была выдвинута концепция нейроэкономики[6]. В этой концепции отражено понимание дуалистической сущности механизмов, определяющих специфику выбора тех или иных решений у лиц, ответственных за принятие таковых решений (соответственно, в том числе и решений по стратегическому планированию развития производственных структур).
В общем смысле нейроэкономика демонстрирует, что принятие решения — это всегда есть сравнение двух и более полезностей (где полезность стоит рассматривать как результат или следствие принятия решения). Отсюда можно сделать вывод о том, что процессы стратегического планирования развития производственных структур может быть предельно субъективизированным. И, как показали исследования специалистов в области нейроэкономики, чем меньшим объемом знаний, данных, информацией обладает конкретный индивид (в данном случае—это лицо, принимающее решение), тем менее верным (в части максимизации полезности) будет принятое решение (если из исследования исключить фактор случайности, то решение всегда будет неверным[3]).
Таким образом, очевидно, что элементов и компонент, образующих механизм стратегического планирования развития производственных структур с организационной и экономической точки зрения может быть достаточное множество и учесть все важнейшие аспекты при разработке механизма весьма сложно. Поэтому мы предлагаем рассматривать организационно-экономический механизм стратегического планирования развития производственных структур как управленческий инструментарий, определяющий способ построения процессов деятельности хозяйствующего субъекта, ориентированный на достижение определяемых стратегических целей и максимизацию положительных эффектов (результатов, которые можно рассматривать как увеличение экономических и неэкономических выгод, достижение конкретного уровня деловой активности, обеспечение должного рыночного позиционирования и т.д.).
При планировании деятельности хозяйствующего субъекта (производственных структур), по мнению Т.Н. Геращенко [5], необходимо формировать стратегическую ориентацию, которая представляет собой оптимизацию основных переменных ведущих управленческих функций в контексте ключевых факторов успеха. При этом указанный автор понимает под основными управленческими функциями функциональные подсистемы управления (производственную, операционную, кадровую, финансовую, НИОКР и т.д.).
И здесь очевидна ключевая ошибка, управленческие функции (и это мы уже неоднократно рассматривали выше) состоят в организации, планировании, мотивации, координации, руководстве и контроле. В функциональных подсистемах управления не реализуется какая-либо одна функция, но также реализуется их совокупность. Особенности же осуществления производственной, маркетинговой, финансовой или научно-исследовательской деятельности определяются ранее принятыми управленческими решениями, формализованными в стратегических планах развития производственных структур. Очевидно, что стратегическая ориентация, которая необходима при разработке и использовании организационно-экономического механизма стратегического пла-
122
нирования развития производственных структур состоит в ином. И, по нашему мнению, стратегическая ориентация состоит в том, чтобы сконструировать вероятное (наиболее приближенное к действительности) перспективное видение будущего производственной структуры, определить пути и условия его достижения посредством постановки и решения целевых задач.
Стратегическое перспективное видение будущего производственной структуры формулируется на основе данных о её способностях и её потенциале развития. Для оптимального стратегического планирования развития производственных структур необходимо исследовать в первую очередь состояние подсистем, которые представляют собой основные функциональные составляющие этого планирования (рис. 1).
Стратегическое планирование развития
Рис 1. Основные составляющие стратегического планирования развития производственных
структур (Предложено авторами)
В рамках функциональной подсистемы определяются и выявляются такие способности, которые наилучшим образом обеспечивают поступательное развитие производственной структуры, но наряду со способностями необходимо выявить слабые, наиболее уязвимые области в каждой подсистеме. Именно эти уязвимости будут, вероятнее всего, негативно влиять на развитие производственной структуры в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
И здесь наиболее важно оценить соотношение способностей и действительных потребностей каждой функциональной подсистемы, удовлетворение которых обеспечивало бы достижение требуемых целевых стратегических ориентиров функционирования и развития. При этом стоит учитывать, что чем более выраженным является разрыв между способностями и потребностями функционирования и развития ключевых подсистем предприятия, тем большим уровнем уязвимости характеризуется развитие производственной структуры.
Агрегированные данные по состоянию способностей, локализованных в функциональных подсистемах производственной структуры, используются для выработки стратегических планов, при
123
этом стратегический план детализируется и проходит декомпозицию с точки зрения целей и задач функционирования производственной, кадровой, финансовой, инновационной и операционной подсистемы. Способности, локализованные в подсистемах производственной структуры, образуют потенциал развития хозяйствующего субъекта, а использование этих способностей отражает состояние управленческих компетенций. С учетом вышесказанного, организационно-экономический механизм стратегического планирования развития производственных структур будет, по нашему мнению, иметь следующий вид (рис. 2).
Анализ качества стратегического планирования в предыдущие периоды
Высокое клее тво Прхемл«мо«
1
Низкое? качвс т ао
Обобщение ключевых достижений и к]>ншческиу фаиторое успеад
Быгталение гроблси, меры ПО ЦКфНи^ШВЗпХН) упрлппгнчгсигии «онпет^пцпи и спрсоОиостеи раЫитин
Перспективное стратегическое планирование развития предприятия
.......
Исследование сред функционирования и развития предприятия
Внешняя срелл' форсат-проект. ВОЗМОЖНОСТИ Н угроэь*
Внутренняя средл стрлтегическии потенциал и рисю*
Сцен^рньье бизнес-модели из основе
соотчаше н и и1 » внцшннн угрозы м Внутренний риски * потенциал и возможное ти
---------т------тг_____________.„.„1 ................------....................................
Сценарная биЭнвс-кчиДбЛЬ Л Сценарная Низшие -модель 2 Сценарная сиэнес-нйДЁЛь з Сценарная 6ИЭНЁС-МСД№Ь П
■ - - _____. ._________________р_______.__________...__.___*--------------------------
Выбор базового (потенциально реализуемого) сценария бизнес модепи и не менее двук альтернатив е**у
Формулирпрстрятегим ралянтия предприятия |л формализац№1 эё и и>щв лир^жной карты (с унвшм установленных альтернатив)
Формализация мер по мониторингу эффективное ;и реализации стратегического плана
+ +
Нй[м*альнай или тоеБувшая эффективность Сверх требуемая зффективность 1-к*акая эффективность
Дальнейшак р^апизщия установленных планов Рефвриировлнис И ПН трлне форм Л ЦИЯ ПГЛНйП И прйграмн развития предприятия
Рис 2 Организационно-экономический механизм стратегического планирования развития производственных структур (Разработано авторами)
Итак, по нашему мнению, стратегическое планирование развития производственных структур необходимо начинать с определения качества этого планирования, процедуры которого были реализованы в предыдущие природы. Этот этап исследования был проведен нами выше, и также нами были получены данные о том, что в отдельных случаях стратегическое планирование развития производственных структур не реализуется в достаточной мере качественно, это влияет и на эффективность управления, и на устойчивость / конкурентоспособность ведения деятельности исследуемыми в данной работе промышленными предприятиями.
124
При оценке качества стратегического планирования развития производственных структур за предыдущие периоды необходимо не только акцентировать внимание на выявлении проблем (при условии, что полученные оценки будут свидетельствовать о низком качестве планирования), но и обобщить ключевые достижения производственной структуры, критические факторы, которые способствовали успешности развития данного хозяйствующего субъекта. При выявлении проблем необходимо разработать и реализовать меры по совершенствованию управленческих ком -петенций, которые в свою очередь будут стимулировать накопление способностей производственной структуры к развитию.
Выше, описанный элемент, организационно-экономического механизма стратегического планирования развития производственных структур можно рассматривать как предпланирование, предусматривающий формирование информационно-аналитического обеспечения последующего процесса. Соответственно, следующий элемент стратегического планирования может быть охарактеризован как элемент планирования. Здесь в первую очередь исследуется состояние сред функционирования и развития производственной структуры (внешней и внутренней среды).
Состояние и тенденции изменения внешней среды формализуются в форсайт-проекте.
Здесь также отражаются возможности (явно или неявно идентифицируемые), а также угрозы развитию производственной структуры на определённую перспективу Для исследования и идентификации угроз можно использовать алгоритм анализа и оценки внешнего риска, который изложен в предыдущем разделе главы четвертой представленного диссертационного исследования.
Во внутренней среде анализируется и оценивается стратегический потенциал развития производственной структуры (по агрегированной совокупности показателей, а также анализируется и оценивается уровень внутреннего риска (в данном случае также используется методика определения риска, предложенная в предыдущем разделе главы четвёртой представленного диссертационного исследования).
Оценка стратегического потенциала развития производственных структур может быть проведена с использованием различных методов и способов, но нам представляется оптимальным предложить методику оценки, которая основана на математической формуле расчёта дифференциала. Математическая формула для расчета дифференциала какого-либо показателя (его значения) имеет следующий базисный вид [7]:
di = Xl, (1)
i Yi
где di — дифференциал показателя (значения показателя), характеризующего состояние i-локаль-ного потенциала производственной структуры; X — сравниваемый показатель (значение показателя) характеризующего состояние i-локального потенциала производственной структуры; Yi— показатель (значение показателя), принятого за базу сравнения при оценке состояния i-локального потенциала производственной структуры.
Совокупность локальных потенциалов, образующих стратегический потенциал производственной структуры, мы уже описывали выше, здесь лишь уточним, что стратегический потенциал хозяйствующего субъекта (промышленного предприятия) образован финансовым, кадровым, операционным, производственным и инновационным потенциалом.
Для оценки локальных потенциалов нами предлагается следующая методика их расчета и интерпретации. Финансовый потенциал производственной структуры образован достаточностью и доступностью финансовых ресурсов. Следовательно, финансовый потенциал производственной структуры оптимально оценивать следующим образом:
Pf = (2)
F GB
где PF — уровень финансового потенциала производственной структуры; AF — достаточность собственных и привлекаемых финансовых ресурсов для обеспечения потребностей функционирования и развития производственной структуры; GB — генеральный и обоснованный бюджет функционирования и развития производственной структуры (Предложено авторами).
125
Кадровый потенциал хозяйствующего субъекта (в том числе и производственных структур производственно-промышленного сектора) также оптимально рассматривать с точки зрения достаточности и доступности кадровых ресурсов, для этого предлагается использовать следующую формулу:
Р8 = €N8, (3)
й Л88
где Рк—уровень кадрового потенциала производственной структуры; €N8 — текущая / перспективная структурно сбалансированная численность персонала производственной структуры; Л88 — утвержденная структурно обоснованная численность персонала производственной структуры (Предложено авторами).
Операционный потенциал производственной структуры образован как сбытовой, так и снабженческой компонентой. Но, учитывая, что в рамках оценки финансового потенциала определяется не только уровень потребностей производственной структуры в ресурсах, а также средствах производства (основных фондах) и уровень их финансирования, то соответственно в данном случае операционный потенциал оптимально оценивать с позиции достаточности производства продукции для обеспечения текущего и отложенного спроса на неё:
Р = ^ (4)
Ро БР, V }
где Ро — уровень операционного потенциала производственной структуры; РУ—экономически обоснованный объем производства продукции, выпускаемой производственной структурой; БР — оцененный объективно уровень текущего и отложенного спроса на продукцию, выпускаемую производственной структурой (Предложено авторами).
Производственный потенциал производственной структуры оптимально оценивать, как соотношение установленной мощности оборудования (в условно-натуральных единицах) и эталонной мощности технологически нового оборудования, обеспечивающего максимальный объем производства продукции:
Р = ^ (5)
т ЯС , W
где Рт—уровень производственного потенциала производственной структуры; 1С—установлен-ная мощность оборудования, обеспечивающая плановый объем производства продукции, выпускаемой производственной структурой; ЯС — эталонная мощность технологически нового оборудования, обеспечивающая максимальный объем производства (Предложено авторами).
Следующий локальный потенциал, обеспечивающий должный уровень развития производственной структуры, — это инновационный потенциал, и здесь важно соотнести планируемые объемы или планируемый уровень инновационно-технологического обновления с реальными потребностями производства и управления в этом обновлении. Для этого оптимально использовать следующую формулу:
Р = (6)
1 ыи
где Р.—уровень инновационного потенциала производственной структуры; 1ТК— планируемый уровень инновационно-технологического обновления производственной и управленческой деятельности производственной структуры; N7—объективно оцененные потребности в инновационно-технологическом обновлении производственной и управленческой деятельности производственной структуры (Предложено авторами).
Полученные расчетные коэффициенты по каждому локальному потенциалу, формирующему стратегический потенциал, развития производственной структуры суммируются с учетом весовых значений. По нашему мнению, для обеспечения устойчивого и конкурентоспособного развития производственных структур наиболее важнейшими являются финансовый, кадровый и инновационный потенциал, производственный и операционный потенциал необходимо рассматривать как производные.
126
Соответственно весовые значения локальных потенциалов, формирующих стратегический потенциал развития производственной структуры, распределяются следующим образом (табл. 1).
Тайтца1 Весомость локальных потенциалов, учитываемых в стратегическом планировании развития производственных структур *
Локальный потенциал (ЬР,) Весомость потенциала (WLl)
Финансовый потенциал 0,25
Кадровый потенциал 0,25
Инновационный потенциал 0,25
Операционный потенциал 0,125
Производственный потенциал 0,125
Расчет стратегического потенциала развития производственной структуры
2 8Р = ЬР, х
* Разработано авторами
Оценка средневзвешенного значения стратегического потенциала развития производственной структуры производится на основании следующей схемы (рис. 3).
На основе определенного уровня стратегического потенциала развития производственной структуры разрабатываются сценарные бизнес-модели, при этом учитывается соотношение возможностей и угроз внешней среды со способностями (потенциалом) и уровнем рисков, локализованных во внутренней среде отдельно взятого предприятия.
Как мы уже говорили выше, сценарных бизнес-моделей развития производственной структуры может быть некоторое множество. В частности, сопоставление внешних возможностей и угроз с внутренним стратегическим потенциалом и рисками позволяет выработать, как минимум, порядка шестнадцати вероятных сценариев развития производственной структуры.
Для определения базового сценария развития необходимо руководствоваться следующим правилом. Выбору в качестве базового сценария подлежит тот сценарий, который будет позволять наилучшим образом (с требуемой эффективностью и результативностью) использовать имеющийся стратегический потенциал для освоения внешних возможностей, притом уровень внутреннего риска и внешних угроз должен быть приемлемым.
После выбора базового сценария развития производственной структуры целесообразно определить вероятные альтернативные сценарии бизнес-модели с учётом того, что рисковая составляющая будет характеризоваться допустимым, но повышенным уровнем угроз и рисков, а использование стратегического потенциала для освоения внешних возможностей будет характеризоваться допустимым, но не критическим снижением эффективности и результативности.
На основе выбора базового сценария бизнес-модели формулируется стратегия развития (аналогичным образом формулируется и стратегии для альтернативных сценарных бизнес-моделей), которая формулируется в рамках соответствующей дорожной карты, рассматриваемую нами как стратегическую программу развития производственной структуры.
Дорожная карта должна не только описывать ключевые направления и требуемые параметры функционирования и развития производственной структуры в рамках достижения ею стратегической цели, но и включать меры по мониторингу эффективности реализации планов и программ.
Этот элемент организационно-экономического механизма стратегического планирования развития производственных структур можно рассматривать как постпланирование. Для мониторинга эффективности (а, следовательно, и результативности) реализации стратегической программы развития хозяйствующего субъекта необходимо сформировать систему контролируемых стратегических индикаторов. Это может быть реализовано с использованием отдельных методических разработок, представленных в данном диссертационном исследовании.
Кроме этого, необходимо установить точки контроля (временные маркеры мониторинга). Здесь, как правило, целесообразно проводить мониторинг эффективности реализации стратегического плана или программы развития производственной структуры на первом году не реже, чем один
127
> 1,01
Превосходящий потенциал, который необходимо использовать для интенсификации развития производственной структуры
Нормальный потенциал, способствующий устойчивому и конкурентоспособному развитию производственной структуры
0,75 ▲
Средний потенциал, не способствующий в достаточной степени устойчивому и конкурентоспособному развитию производственной структуры
0,5
Низкий (в отдельных случаях — практически отсутствующий)
потенциал, недостаточный для устойчивого и конкурентоспособного развития производственной структуры
0,01
Рис. 3. Оценка стратегического потенциала развития производственных структур (Разработано
авторами)
раз в квартал, на втором и последующих годах—не реже, чем один раз в полугодие (при условии, что полученные данные не свидетельствуют о критических отклонениях фактического тренда развития от планово установленных параметров и значений).
Кроме планово установленных контрольных точек (временных маркеров) необходимо предусмотреть внеплановый экспресс-мониторинг эффективности реализации стратегической програм-
128
мы развития производственной структуры. Это могут быть произвольным образом выявленные периоды и даты. Такой подход позволяет повысить объективность оценки, а, следовательно, позволяет своевременно выявлять отклонения в развитии и принимать необходимые для устранения отклонений решения.
При этом решения необходимо принимать и при отклонениях, характеризуемых отрицательно, и при отклонениях, характеризуемых положительно. И выше мы уже показали, что отрицательные отклонения от заданного тренда можно рассматривать в контексте явной переоценки стратегического потенциала, положительные отклонения — в контексте явной недооценки этого потенциала развития производственной структуры.
Таким образом, выше нами был разработан организационно-экономический механизм стратегического планирования развития производственных структур. Данный механизм логически включает в себя три составных элемента (предпланирование, перспективное планирование, пстплани-рование). В каждом элементе предусмотрен набор организационных и экономических компонент, которые обеспечивают формирование информационно-аналитической базы планирования, разработку широкого спектра стратегических решений, формулирование процедур, связанных с последующей оценкой этих решений (с точки зрения их качества и эффективности). Предлагаемый механизм является адаптивным и универсальным управленческим инструментом, который разработан с учетом современной научно-методической парадигмы стратегического планирования, и позволяет обеспечить не только принятие необходимых решений, но и обосновать их целесообразность в границах внешних возможностей / угроз, а также в границах имеющегося стратегического потенциала и внутренних рисков развития производственной структуры. ВЫВОДЫ
Разработанный организационно-экономический механизм стратегического планирования развития производственных предпринимательских структур логически и включает в себя три составных элемента (предпланирование, перспективное планирование, постпланирование). Механизм является адаптивным и универсальным управленческим инструментом, который разработан с учетом современной научно-методической парадигмы стратегического планирования.
Выше сказанное позволяет заключить, что предлагаемый организационно-экономический механизм стратегического планирования будет способствовать обеспечению устойчивого и конкурентоспособного развития производственных предпринимательских структур.
СПИСОКЛИТЕРАГУРЫ
1. Буркальцева Д. Д. Факторы производства в ядре предпринимательских сетей / Д. Д. Буркальцева, С.И. Польская // Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Экономика и управление. — 2022. — Т. 8. № 1. — С. 3-18.
2. Джалал М. А.К. Государственная поддержка развития креативного сектора региональной экономики / М.А.К. Джалал, Д. Д. Буркальцева, А.Р. Жарова // Региональная экономика. Юг России. — 2021. — Т. 9. № 1. — С. 93-104.
3. Bechara A. Deciding advantage ouslybefore knowing the advantageous strategy / A. Bechara, H. Damasio, D. Tranel, A.R. Damasio // Science. — 1997. — № 275. — P. 1293-1295.
4. Верников В.А. Повышение производительности труда в малых и средних предпринимательских организациях: социально-экономические методы, инструменты и факторы: дисс. д.э.н.: 08.00.05 / В.А. Верников [Электронный ресурс]. — М., 2021. — 361 с. — Режим доступа: vcot.info/uploads/dissovet/dissertations/ 20210402154604/60c082bd237c9991703744.pdf (дата обращения: 14.02.2023).
5. Геращенко Т.Н. Формирование механизма стратегического планирования экономического развития хозяйствующих субъектов промышленности : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Геращенко Татьяна Николаевна; [Место защиты: С.-Петерб. гос. ун-т технологии и дизайна]. — Санкт-Петербург, 2007. — 17 с.
6. Дудин М.Н. Инновационный подход к формированию экономики-математических моделей эффективного взаимодействия производителей и потребителей в современных условиях / М.Н. Дудин, Н.В. Лясников, К.Ю. Решетов // Экономика и предпринимательство. 2016. — № 1-2 (66). — С. 654-660.
7. Ключарев В.А. Нейроэкономика: нейробиология принятия решений / В.А. Ключарев, А. Шмидс, А.Н. Шестакова // Экспериментальная психология. — 2011. — Т. 4, № 2. — С. 14-35.
8. Кузнецов Б.Т. Математика для экономистов / Б.Т. Кузнецов. — М.: Издательство «Юнити-Дана», 2004.
129
9. Масютин С.А. Корпоративное управление: опыт и проблемы / С.А. Масютин. — М.: Финстатинформ 2003.
10. Новиков, А.О. Организационно-экономический механизм управления инновационным потенциалом промышленного кластера: монография / А.О. Новиков; М-во образования и науки Российской Федерации, Санкт-Петербургский гос. политехнический ун-т. — Санкт-Петербург: Изд-во Политехнического ун-та, 2012. — 207 с.
11. Перси Л. Стратегическое планирование / Л. Перси, Р. Эллиот. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2008.
12. Сюльдина, Е.Б. Механизм планирования инновационной деятельности геофизического предприятия / Е.Б. Сюльдина // Электронный научный журнал Нефтегазовое дело. — 2012. — № 2. — С. 381-391.
13. Стрельникова, И.А. Организационно-экономический механизм управления инвестиционной деятельностью промышленного предприятия / И. А. Стрельникова, Е.Ю. Хрусталев // Аудит и финансовый анализ. — 2010. — № 5. — С. 265-274.
14. Читипаховян, П.С. О методологическом подходе к стратегическому планированию развития крупного бизнеса / П. С. Читипаховян // Менеджмент и бизнес-администрирование. — 2013. — № 4. — С. 194-195. - EDN RPCQDL.
SP1SOKLITERATURY
1. Burkaltseva D.D. Faktory proizvodstva v yadre predprinimatel'skikh setey / D.D. Burkaltseva, S.I. Polskaya // Uchenyye zapiski Krymskogo federal'nogo universiteta imeni VI. Vernadskogo. Ekonomika i upravleniye. — 2022. — T. 8. № 1. — S. 3-18.
2. Dzhalal M.A.K. Gosudarstvennaya podderzhka razvitiya kreativnogo sektora regional'noy ekonomiki / M.A.K. Dzhalal, D.D. Burkal'tseva, A.R. Zharova // Regional'naya ekonomika. Yug Rossii. — 2021. — T. 9. № 1. — S. 93-104.
3. Bechara A. Deciding advantage ouslybefore knowing the advantageous strategy / A. Bechara, H. Damasio, D. Tranel, A.R. Damasio // Science. — 1997. — № 275. — P. 1293-1295.
4. Vernikov VA. Povysheniye proizvoditel'nosti truda v malykh i srednikh predprinimatel'skikh organizatsiyakh: sotsial'no-ekonomicheskiye metody, instrumenty i faktory: diss. d.e.n.: 08.00.05 / VA. Vernikov [Elektronnyy resurs]. — M., 2021. — 361 s. — Rezhim dostupa: vcot.info/uploads/dissovet/dissertations/20210402154604/ 60c082bd237c9991703744.pdf (data obrashchemya: 14.02.2023).
5. Gerashchenko T.N. Formirovaniye mekhanizma strategicheskogo planirovaniya ekonomicheskogo razvitiya khozyaystvuyushchikh sub"yektov promyshlennosti : avtoreferat dis. ... kandidata ekonomicheskikh nauk : 08.00.05 / Gerashchenko Tat'yana Nikolayevna; [Mesto zashchity: S.-Peterb. gos. un-t tekhnologii i dizayna]. — Sankt-Peterburg, 2007. — 17 s.
6. Dudin M.N. Innovatsionnyy podkhod k formirovaniyu ekonomiki-matematicheskikh modeley effektivnogo vzaimodeystviya proizvoditeley i potrebiteley v sovremennykh usloviyakh / M.N. Dudin, N.V. Lyasnikov, K.Yu. Reshetov // Ekonomika i predprinimatel'stvo. 2016. — № 1-2 (66). — S. 654-660.
7. Klyucharev V.A. Neyroekonomika: neyrobiologiya prinyatiya resheniy / V.A. Klyucharev, A. Shmids, A.N. Shestakova // Eksperimental'naya psikhologiya. — 2011. — T. 4, № 2. — S. 14-35.
8. Kuznetsov B.T. Matematika dlya ekonomistov / B.T. Kuznetsov. — M.: Izdatel'stvo «Yuniti-Dana», 2004.
9. Masyutin S.A. Korporativnoye upravleniye: opyt i problemy / S.A. Masyutin. — M.: Finstatinform 2003.
10. Novikov, A.O. Organizatsionno-ekonomicheskiy mekhanizm upravleniya innovatsionnym potentsialom promyshlennogo klastera: monografiya / A.O. Novikov; M-vo obrazovaniya i nauki Rossiyskoy Federatsii, Sankt-Peterburgskiy gos. politekhnicheskiy un-t. — Sankt-Peterburg: Izd-vo Politekhnicheskogo un-ta, 2012. — 207 s.
11. Persi L. Strategicheskoye planirovaniye / L. Persi, R. Elliot. — M. : Izdatel'skiy dom «Grebennikov», 2008.
12. Syul'dina, Ye.B. Mekhanizm planirovaniya innovatsionnoy deyatel'nosti geofizicheskogo predpriyatiya / Ye.B. Syul'dina // Elektronnyy nauchnyy zhurnal Neftegazovoye delo. — 2012. — № 2. — S. 381-391.
13. Strel'nikova, I.A. Organizatsionno-ekonomicheskiy mekhanizm upravleniya investitsionnoy deyatel'nost'yu promyshlennogo predpriyatiya / I.A. Strel'nikova, Ye.Yu. Khrustalev // Audit i finansovyy analiz. — 2010. — № 5. — S. 265-274.
14. Chitipakhovyan, P. S. O metodologicheskom podkhode k strategicheskomu planirovaniyu razvitiya krupnogo biznesa / P.S. Chitipakhovyan // Menedzhment i biznes-administrirovaniye. — 2013. — № 4. — S. 194-195. - EDN RPCQDL.
Статья поступила в редакцию 19 марта 2023 года Статья одобрена к печати 27 июня 2023 года
130
