CC BY
22ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ХОЗЯЙСТВУЮЩИМИ
СУБЪЕКТАМИ
УДК 330
Верников Виталий Александрович,
доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента, ЧОУ ВО «Московский университет имени С.Ю. Витте», г. Москва, Российская Федерация. Катульский Евгений Данилович,
Заслуженный деятель науки Российской Федерации, доктор экономических наук, профессор,
ФГБУ «Всероссийский научно-исследовательский институт труда», г. Москва, Российская Федерация.
Vernikov Vitaly Alexandrovich,
Doctor of Economic Sciences, Professor of the Management Departments, S.Yu. Witte Moscow University, Moscow, Russian Federation. Katulsky Evgeny Danilovich,
Honored Scientist of the Russian Federation, Doctor of Economics, Professor, All-Russian Scientific Research Institute of Labor, Moscow, Russian Federation.
МЕТОДИКА АНАЛИЗА И ОЦЕНКА КАЧЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СТРУКТУР
METHODOLOGY OFANALYSIS AND ASSESSMENT OFTHE QUALITY OF STRATEGIC PLANNING FOR THE DEVELOPMENT OF PRODUCTION STRUCTURES
Эффективность функционирования и развития производственных предпринимательских структур напрямую зависит от качества стратегического планирования, то есть от качества разработки стратегических планов. Предметом исследования явилось методическое понимание дефиниции «качество стратегического планирования» требующая необходимости определиться с терминологией и дать научно-методическое определение указанной выше дефиниции. В статье рассмотрены несколько ключевых подходов к оценке качества стратегического планирования развития производственных структур российских и зарубежных ученых, а также дано свое определение оценки качества стратегического планирования основываясь на сравнительном финансово-экономическом подходе, в рамках которого определяется уровень фактического достижения поставленных целей функционирования и развития производственных структур. Представлена авторская методика расчета показателей для оценки управленческих компетенций, которая легла в основу ранее разработанном научном исследовании, а именно системы опережающих показателей стратегической результативности предпринимательских организаций во взаимосвязи с производительностью труда работников и трансформирована для развития и формирования новых стратегических планов деятельности производственной структуры.
Ключевые слова: качество стратегического планирования, методики оценки качества, предметы (объекты), явления, проблема, управление, компетенции, оценки, инструментарий, методика.
The effectiveness of the functioning and development of industrial enterprise structures directly depends on the quality of strategic planning, that is, on the quality of the development of strategic plans. The subject of the study was the methodological understanding of the definition of «strategic planning quality», which requires the need to determine the terminology and give a scientific and methodological definition of the above definition. The article discusses several key approaches to assessing the quality of strategic planning for the development of production structures by Russian and foreign scientists, and also gives its own definition of assessing the quality of strategic planning based on a comparative financial and economic approach, which determines the level of actual achievement of the goals set for the functioning and development of production structures. . The author's methodology for calculating indicators for assessing managerial competencies is presented, which formed the basis of a
76
previously developed scientific study, namely, a system of leading indicators of the strategic performance of business organizations in conjunction with the productivity of employees and transformed for the development and formation of new strategic plans for the activities of the production structure.
Keywords: quality of strategic planning, quality assessment methods, subjects (objects), phenomena, problem, management, competencies, assessments, tools, methodology.
ВВЕДЕНИЕ
Качество стратегического планирования развития производственных структур в современных условиях определяется и способностью управленческого звена к проактивному предвидению будущего бизнес-пространства, в котором осуществляет деятельность эта структура, и способностью использовать новации для разработки стратегических планов, проектов и программ развития.
Наличие долгосрочных стратегических планов развития (в том числе включающих альтернативные программы действий в случае, когда внешнеэкономические и внешнеполитические условия существенным образом начинают ограничивать возможности ведения деятельности) определяет эффективность и результативность управления производственной структурой. Безусловно, в настоящее время внешние угрозы деятельности, общая нестабильность и сложность прогнозирования будущего критически негативно влияют на уровень деловой активности в производственной сфере. В отдельных случаях внешние угрозы существенно превалируют над возможностями, открытыми во внешней среде. Поэтому многие производственные структуры, не обладающие потенциалом развития или не имеющие резервов для осуществления деятельности в периоды экономических и политических кризисов, вынуждены уходить с рынка. Но для тех производственных структур, деятельность которых основана на систематическом прогнозировании и целенаправленном планировании, общий кризис может рассматриваться как стимул к будущему развитию, поскольку позволяет объективно оценить потенциал и резервы роста, явные и скрытые рыночные возможности, а также определить жизнеспособность избранной бизнес-модели и, при необходимости, провести её структурную перестройку.
Деятельность предприятий, в которых отсутствует систематическое планирование, осуществляется инерционно, а развитие происходит за счет экстенсивных факторов. Соответственно, увеличение объемов реализации произведенной продукции связано с инфляционным ростом цен, но не с созданием высокой добавленной стоимости. Неумение руководства планировать долгосрочное развитие производственных структур весьма негативно влияет на показатели качества деловой активности, поскольку отсутствует целенаправленность управленческих действий, а также не имеется альтернативных программ, которые необходимо реализовывать в случае кардинальной трансформации внешнесредовых условий, отсутствии методики стратегического планирования. Важность проблемы состоит в том, что эффективность функционирования и развития производственных структур напрямую зависит от качества стратегического планирования, то есть от качества разработки стратегических планов.
Упоминая данный аспект, мы, однако, не рассматриваем методическое понимание дефиниции «качество стратегического планирования», поэтому, прежде чем непосредственно перейти к исследованию методики оценки качества стратегического планирования развития производственных структур необходимо исследовать и определиться с терминологией, дать научно-методическое определение указанной выше дефиниции. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
Цель статьи — исследовать и определиться с терминологией научно-методического определения качество стратегического планирования, а также предложить методику оценки качества стратегического планирования развития производственных структур РЕЗУЛЬТАТЫ
С точки зрения современных словарей [2] «качество» рассматривается одновременно и как потребительская, и как философская категория, в частности:
а) как потребительская категория качество есть такая особенная совокупность свойств продукции, которая может наилучшим образом удовлетворить потребности в ней (всего общества или отдельных индивидов) в соответствие с её назначением;
77
б) как философская категория качество есть совокупность существенных признаков, а также особенностей и свойств, которые дифференцируют предметы (объекты), явления друг от друга и придают им определенность.
Опираясь на философскую трактовку термина «качество», многие ученые и исследователи[8] указывают, что качество есть противоположность количества. Иными словами, качество есть признаки, которые не количественным, но некоторым иным образом дифференцируют те или иные предметы (объекты), явления друг от друга и придают им определенность. Но это очевидная научная и логическая ошибка, поскольку стоит вспомнить труды Г.Ф. Гегеля [9] иФ. Энгельса [14], первый указывал, что всякое новое качество — это результат накопившихся количественных изменений.
Второй, развивая тезисы Гегеля, обосновал, что, во-первых, количественные изменения происходят скрыто и незаметно, постоянно накапливаясь и аккумулируясь. И, во-вторых, за счет постоянного накопления количественных изменений качественные изменения наступают внезапно, но закономерно и могут рассматриваться как причина перехода предмета (объекта) или явления от одного состояния к другому.
Таким образом, количественные и качественные изменения напрямую взаимосвязаны. А, следовательно, качество стратегического планирования есть совокупность отличительных признаков и свойств, которые дифференцируют данную функцию и данный процесс не толы® от всех остальных управленческих функций и процессов, но и определяют сущностные его характеристики.
В научной литературе встречается некоторое множество трактовок дефиниции «качество стратегического планирования развития производственных структур», например [16]:
• качество планирования и качество управления есть ключевые целевые задачи, решение которых является непосредственной обязанностью менеджмента (руководства);
• качество (в том числе и качество стратегического планирования) — это особый признак пригодности средства, используемого для достижения поставленных целей;
• качество планирования есть абсолютная оценка управленческих компетенций;
• качество стратегического планирования есть соответствие выполнения этой функции и реализации этого процесса международно признанным стандартам.
Это далеко не полный перечень трактовок дефиниции «качество стратегического планирования». Отдельными авторами была предпринята попытка подсчёта количества теоретических и методических определений данной дефиниции, в общем случае в современной научной и управленческой литературе насчитывается от 100 до 150 таковых определений. Но, по нашему мнению, исходя из изложенных выше тезисов, все представленные выше научно-методические трактовки в той или иной мере имеют определенные пробелы, которые не позволяют понять квалитативную сущность стратегического планирования и с функциональной, и с процессной точки зрения.
Проблема состоит ещё и в том, что авторами и исследователями «качество» понимается как имманентное свойство управленческих функций и одноимённых процессов. Но мы уже неоднократно указывали, что управление и планирование (в том числе и стратегическое планирование) — это объективно-субъективный набор функций, направленных на реализацию каких-либо процессов.
Управление (как функция, выполняемая какими-либо управляющими субъектами) не во всех случаях может быть направлено или ориентировано на максимизацию запланированных результатов функционирования и развития производственных структур.
Существуют бихевиористские концепции [ 11 ] и гипотезы, описывающих отклонения в поведении менеджеров, что, соответственно, влечёт за собой и снижение качества стратегического планирования, и снижение эффективности развития производственных структур за счёт того, управление ими основано на некачественных (недостаточно качественных) стратегических и оперативно-тактических планах.
В то же время, если рассматривать существующие научно-методические исследования в области вопросов обеспечения качества стратегического планирования, то можно отметить, что выявление и оценка проблем / причин, которые влияют или могут повлиять на уровень качества в этом планировании, начинается, как правило, с анализа объективных факторов (внешнего и / или внутреннего порядка). Это в свою очередь выражается в том, что результат оценки указывает на
78
причины снижения качества стратегического планирования только лишь объективного характера, например:
• недостаточность информации, которая была необходима для принятия тех или иных управленческих решений;
• проявление латентных факторов, учесть которые ранее не представлялось возможным;
• появление форс-мажорных обстоятельств, которые не позволяют реализовать намеченные стратегические планы развития производственной структуры и т.п.
Однако, не стоит забывать о том, что объем используемой информации, её состав (ценность) и исследования внешней / внутренней среды на предмет наличия латентных факторов влияния осуществляют сами управляющие субъекты (менеджеры или руководители). И, следовательно, в первую очередь качество стратегического планирования развития производственных структур зависит от наличия и правильного использования управленческих компетенций. Иными словами, управляющие субъекты (менеджеры или руководители) должны обладать не только профессиональной компетентностью, но и быть способными (готовыми) выполнять наилучшим образом круг своих обязанностей, определённых конкретной должностью на конкретном рабочем месте.
Таким образом, качество стратегического планирования развития производственных структур необходимо рассматривать как способность и готовность управленческих субъектов на наиболее высоком уровне использовать профессиональные и собственные управленческие компетенции для выработки оптимальных стратегических решений, реализация которых будет обеспечивать устойчивое и одновременно конкурентоспособное развитие производственных структур, характеризующееся сбалансированным экономическим ростом и максимизацией экономических выгод.
Поэтому, мы считаем, что оценка качества стратегического планирования развития производственных структур должна начинаться с исследования управленческих компетенций и специфики их использования в управлении деятельностью предприятия.
На рисунке 1 представлены, по нашему мнению, источники формирования управленческих компетенций, в том числе необходимых для обеспечения качества стратегического планирования развития производственных структур.
Для оценки управленческих компетенций нами предлагается использовать следующую методику расчёта ключевых показателей, которая представлена ниже в таблице 1.
Данная методика предполагает расчёт трех ключевых показателей, которые одновременно характеризуют и специфику образования управленческих компетенций, и специфику их использования для непосредственных нужд руководства развитием той или иной производственной структуры.
На основании полученных расчетных данных, представленных выше показателей, производится балльная оценка управленческих компетенций на основе следующей шкалы, представленной в таблице ниже. Итоговая оценка управленческих компетенций рассчитывается как средневзвешенная сумма баллов в таблице 2.
По нашему мнению, для оптимального стратегического управления и, соответственно, оптимального стратегического планирования необходимо, чтобы:
• практически весь управленческий состав (не менее 85% от общей численности) имел профильное высшее образование (которое в том числе может быть дополнением к базовому высшему), а также деловые и / или ученые степени;
• практически весь управленческий состав (также не менее 85% о т общей численности) регулярно проходил подготовку, переподготовку или самоподготовку по программам развития персонала, которая принята в данной производственной структуре;
• не менее 50 % всех новаций или рационализаторских предложений было внесено управленческим составом, но при этом необходимо понимать, что чрезмерно высокая научно-управленческая активность существенным образом ограничивает участие персонала в процессах развития предприятия, соответственно, излишняя научно-управленческая активность оценивается отрицательно.
79
Направления использования управленческих компетенций
Образованность и образование
Развитие и саморазвитие
Научно-управленческая активность
Результативность
Э ф фективно сть
Направления использования управленческих компетенций
Рис. 1. Схема взаимозависимости управленческих компетенций и эффективности / результативности деятельности производственных структур (Разработано авторами)
Таблица 1. Методика расчета показателей для оценки управленческих компетенций *
Показатель Формула Принятые обозначения
Образовательный уровень управленческого состава (Ъ) (1 Me — численность управленческого персонала, имеющего высшее профильное образование, деловую (MBA) или ученую степень M — общая численность управленческого состава
Интенсивность развития управленческого состава II MP — численность управленческого персонала, регулярно проходящего дополнительную образовательную подготовку, переподготовку или самоподготовку
Научно -упр ав ленческая активность II SI — удельный вес рационализаторских предложений и новаций, внесенных управленческим персоналом в общей совокупности этих предложений (S)
* [6]
Оптимальная оценка управленческих компетенций (не менее 5 баллов) будет характеризовать уровень управленческого потенциала или способностей менеджмента преобразовывать имеющиеся ресурсы в преимущества производственной структуры. Но здесь нужно понимать, что оценку управленческих компетенций необходимо сопоставлять с оценкой качества стратегического планирования, соответственно, при высокой оценке управленческих компетенций и низком качестве планирования можно говорить о наличии оппортунизма или иных поведенческих девиаций у управленческого персонала. Следовательно, необходимо устранить прежде всего неэффективное использование управленческого потенциала производственной структуры.
80
Таблица2. Шкала оценки управленческих компетенций *
Показатель Вариативность показателя и оценочный балл
Образовательный уровень управленческого состава (вес 0,3) Min: 0,01 ? Т,< 0,55 Norm: 0,56? Т,< 0,85 Optimum: Yj> 0,85
-1 балл 3 балла 5 баллов
Интенсивность развития управленческого состава (вес 0,3) Min: 0,01 ? Yj< 0,55 Norm: 0,56? Y]< 0,85 Optimum: Yj> 0,85
-1 балл 3 балла 5 баллов
Научно -упр ав ленч еск ая активность (вес 0,4) Min: 0,01 ? Г3< 0,2 Г3> 0,51 Norm: 0,21 ? Y3< 0,35 Optimum: 0,36? Z?< 0,5
-1 балл 3 балла 5 баллов
* [6]
И только после этого переходить к выявлению проблематики стратегического планирования развития производственных структур. Но для того, чтобы выявить таковые проблемы необходима также объективная оценка качества стратегического планирования. С научно-методической точки зрения можно выделить несколько ключевых подходов к оценке качества стратегического планирования развития производственных структур.
Так, например, в трудах Г. Т. Гусейнова [7] предложен описательно-сравнительный подход к оценке качества стратегического планирования развития производственных структур. В частности, автор указывает, что первоначально необходимо провести анализ системы управления предприятием, определить локальные, групповые и интегральные критерии качества планирования и только после этого проводить непосредственную оценку собственно качества стратегического планирования.
При этом необходимо сравнивать текущие показатели тех или иных критериев с планово заданными значениями (целевыми ориентирами). При наличии отклонений текущих значений в меньшую сторону необходимо, по мнению Г.Т. Гусейнова, оценивать качество стратегического планирования развития производственных структур как низкое или недостаточное. По нашему мнению, подход Г.Т. Гусейнова имеет определенные логически верные посылки, но в то же время мы не видим необходимости в создании специальной иерархичной системы критериев оценки, поскольку эту функцию могут выполнять стратегические индикаторы (целевые ориентиры) эффективности деятельности, установленные в стратегических планах развития производственных структур. Кроме этого, недостижение поставленных целей в отдельных случаях не означает безусловно, что качество стратегического планирования было низким. Важнее здесь выявить причины недостижения целей и определить объективность / субъективность их влияния, а также потенциальную прогнозируемость появления этих причин (на ранних этапах планирования).
В трудах A.M. Абачараевой [1] также дан преимущественно описательный подход к оценке качества стратегического планирования, но при этом указывается, что качество стратегического планирования тождественно качеству выполнения управленческих функций (планирование, организация, мотивация, руководство, контроль и координация). По нашему мнению, знак равенства между качеством стратегического планирования и стратегического управления не может быть поставлен, поскольку планы определяют действия и стоит согласиться с тем, что от качества планирования зависит качество управления.
Но в то же время выше мы показали, что поведенческие девиации руководства производственных структур могут существенным образом снижать эффективность деятельности последних, что и будет выражаться в нарушении планов и программ развития предприятия.
81
В свою очередь C.B. Дохолян и С.М. Газимагомедов [12] предлагают экспертный подход к оценке качества стратегического планирования развития производственных структур. По мнению данных авторов, экспертный подход позволяет с различных сторон исследовать и оценить качество планирования на основе некоторого множества критериев. Кроме этого, авторы считают, что экспертный подход позволяет оценивать и возможность использования стратегического плана в качестве инструмента управления деятельностью производственной структуры. Однако при этом C.B. Дохолян и С.М. Газимагомедов указывают, что в качестве экспертов могут быть выбраны сотрудники данного предприятия, которые ответственны за выполнение тех или иных разработанных планов. Мы считаем, что использование такого экспертного подхода не целесообразно:
• во-первых, потому что любое экспертное мнение — это субъективное мнение, для анализа его обоснованности и рациональности требуются дополнительные оценочные и аналитические процедуры;
• во-вторых, использование в качестве экспертов сотрудников данного предприятия является недопустимым, поскольку сотрудники, в том числе ответственные за выполнение тех или иных планов будут осознанно или бессознательно искать варианты снижения уровня их ответственности за исполнение планов.
Кроме рассмотренных выше подходов к оценке качества стратегического планирования, которые в том числе поддержаны в трудах А. Гумерова, П. Друкера, В. Ляско, П. Магданова [10] и других российских и зарубежных ученых, труды которых были уже упомянуты в данном диссертационном исследовании, существует также и подход, который можно определить как финансово-экономический.
Данный подход к оценке качества стратегического планирования развития производственных структур (который в том числе представлен в трудах В.В. Платова, С.Е. Золотаревой, О.В. Платовой, Л. Перси, Р. Эллиота, ЛиндгренаМ., БандхольдаХ. [3], а также ряда иных российских и зарубежных исследователей) полагает, что при качественном стратегическом планировании такие показатели как экономическая добавленная стоимость (EVA), рентабельность капитала и активов (ROE и ROA), рентабельность чистой прибыли показывают неизменный прирост на каждом последующем шаге или этапе жизненного цикла предприятия.
Но последнее утверждение отчасти является ошибочным, поскольку, во-первых, каждое предприятие проходит в своем развитии несколько точек стратегического перегиба [11] или моментов бифуркации. В период прохождения этих точек или моментов бифуркации, которые являются фазой критической нестабильности в развитии предприятия, имеет место быть снижение получаемых экономических выгод, формируемых финансовых результатов, но это не означает однозначно, что качество стратегического планирования развития производственной структуры было низким.
Поэтому, при оценке качества стратегического планирования важно с одной стороны учитывать достижение целевых показателей (выраженных количественно, стоимостно / финансово или экономически), но с другой стороны необходимо сопоставлять достижение целевых результатов с фазой жизненного цикла производственной структуры.
Однако здесь встает вопрос о том, какой критерий деятельности (функционирования и развития) производственной структуры характеризует сменяемость фаз жизненного цикла. Часть исследователей считает [4], что критерий, характеризующий сменяемость этапов жизненного цикла производственной структуры, — это либо темпы экономического роста (темпы достижимого роста), либо выручка от реализации товаров, работ услуг в сопоставимых ценах. Еще часть авторов [5] считает, что критерием сменяемости фаз или этапов жизненного цикла является изменение в объемах производства и реализации продукции в условно-натуральных единицах.
По нашему мнению, наиболее правильным будет оценивание сменяемости этапов жизненного цикла производственной структуры с использованием показателей, характеризующих изменение динамики объемов производства и реализации продукции в условно-натуральных единицах. Такой тезис логически следует из того, что:
• во-первых, темп достижимого роста—это коэффициентный показатель, его расчет зависит и от конъюнктурных, и от стратегических изменений, при этом исключить влияние первых и уточнить вторые не представляется возможным;
82
• во-вторых, выручка предприятия, являясь в большей степени стратегическим показателем, также может варьировать в зависимости от тактических текущих решений (например, временное изменение ценовой политики в целях закрепления рыночного спроса);
• в-третьих, количественные условно-натуральные показатели производства и реализации продукции наиболее объективно отражают состояние рыночного спроса на текущем этапе развития предприятия. Иными словами, условно-натуральные показатели отражают востребованность рынком той или иной продукции с учетом влияния эластичности спроса по доходу, или по цене (в зависимости от силы влияния того или иного фактора).
Таким образом, вышесказанное позволяет нам заключить, что собственно качество стратегического планирования развития производственных структур зависит от множества детерминант, оценка же качества стратегического планирования может быть проведена с использованием различных научно-методических подходов, но каждый из рассмотренных нами подходов не обладает логической завершенностью и обоснованностью. Поэтому мы считаем необходимым представить собственную методику оценки качества стратегического планирования развития производственных структур.
По нашему мнению, оценку качества стратегического планирования необходимо основывать на сравнительном финансово-экономическом подходе, в рамках которого определяется уровень фактического достижения поставленных целей функционирования и развития производственных структур. Принято считать, что стратегические цели деятельности производственных структур индивидуальны для каждого отдельно взятого хозяйствующего субъекта, т.е. могут существенно видоизменяться от предприятия к предприятию.
Но с другой стороны, видоизменение цели не есть её кардинальная трансформация, поэтому, как правило, цели функционирования и развития производственных структур можно сформулировать в одних и тех же стратегических направлениях.
Для формулирования целей функционирования и развития производственных структур целесообразно воспользоваться их декомпозицией по основным подсистемам управления. Общеизвестно, что система стратегического управления развитием производственных структур включает пять основных подсистем (производственную, финансовую, кадровую, операционную, инновационную) [15].
В рамках каждой подсистемы формируются собственные стратегические цели, достижение которых соответствует общей или генеральной стратегии развития производственных структур. В общем случае цели стратегического планирования по ключевым подсистемам управления можно представить следующим образом (рис. 2).
Измерители (показатели) или контролируемые индикаторы развития производственной структуры на основе стратегического плана с установленными конкретными целями могут быть различными. Так, например, финансовые стратегические индикаторы могут быть выражены в показателях рентабельности получаемой прибыли, объеме прибыли, экономической добавленной стоимости, рыночной капитализации, стоимости деловой репутации (goodwill).
Но в рамках данного исследования мы будем использовать два ключевых индикатора — это объем получаемой чистой операционной прибыли (формула 1) и уровень экономической добавленной стоимости (формула2):
где NOPAT — чистая операционная прибыль; I — доходы от основной деятельности (выручка-нетто); Ех — расходы, связанные с обеспечением основной деятельности (операционные расходы); Tax — сумма налога на прибыль; EVA — экономическая добавленная стоимость; 1С — инвестированный капитал; WACC —средневзвешенная стоимость капитала.
Два указанных выше показателя не только взаимосвязаны, но и наиболее объективны, поскольку отражают комплексно информацию об источниках получения доходов, направлениях расходования средств, а также направлениях инвестирования прибыли и привлеченных финансовых ресурсов.
NOPAT = I - Ex - Tax, EVA = NOPAT - 1С х WACC,
(1) (2)
83
Рис. 2. Цели стратегического планирования развития производственных структур по подсистемам управления ими [6]
Кадровые индикаторы в рамках оценки качества стратегического планирования развития производственных структур могут быть также выражены значительной совокупностью показателей, например: обеспечение персоналом (в том числе о основным учитываемым категориям); рентабельность инвестиций в персонал (его развитие и обучение); уровень сопротивления изменениям или степень участия персонала в развитии производственной структуры. Мы считаем, что в данном случае наиболее оптимально использовать показатели обеспечения кадровыми ресурсами с учетом коэффициента сбалансированности штата (формула 3) и комплексный показатель интенсивности использования кадровых ресурсов (формула 4):
АН = N8 х кЬ, (3)
1ПУн + 8' (4)
где АН — достаточность кадровых ресурсов для обеспечения деятельности производственной структуры; N8 — численность штата сотрудников производственной структуры; кЬ — коэффициент сбалансированности (рассчитывается как равенство между количеством рабочих мест и численностью работников с учетом нормативного коэффициента сменности использования рабочих мест); Ш—комплексный показатель интенсивности использования кадровых ресурсов; — производительность труда в расчете на ¿-го сотрудника предприятия; 1пун — инвестиции в персонал (затраты на обучение, социальные программы, затраты на содержание и обновление рабочих мест) в расчете на ¿-го сотрудника предприятия; в — оплата труда (основная и дополнительная) в расчете на /:го сотрудника предприятия (предложено авторами).
Стратегические индикаторы по операционной подсистеме также могут быть в достаточной степени вариативными. В частности, можно оценивать качество поставок ресурсов, а также средств производства, соблюдение сроков поставок, оптимальность организации сбытовой сети, её мно-гоканальность и т.д. Мы же предлагаем здесь выделять также два ключевых показателя, которые характеризуют состояние снабжения ресурсами и средствами производства с учетом достаточности финансирования (формула 5) и организацию сбыта продукции с учетом сбалансированности каналов распределения (формула 6):
84
Р = Ув х (5)
М = УЯхкЬ, (6)
где Р—показатель надежности и бесперебойности снабжения деятельности производственной структуры; У8 — плановый объем закупок ресурсов и средств производства, необходимых для обеспечения выполнения планов деятельности производственной структуры; к Г— коэффициент достаточности финансирования объемов закупок ресурсов и средств производства; М—показатель эффективности организации сбыта продукции, произведенной производственной структурой; УЯ—плановый объем реализации произведенной производственной структурой продукции; кЬ — коэффициент сбалансированности каналов распределения [рассчитывается как единица, деленная на сумму отношений фактических и плановых объемов реализации продукции по каждому каналу распределения] (предложено авторами).
В производственной подсистеме также можно выделить множество стратегических индикаторов, которые в общем случае будут отражать эффективность проведенного планирования. Например, это могут быть индикаторы, характеризующие объемы производства продукции, технологическое и материально-техническое обновление, уровень обеспеченности средствами производства.
Мы предлагаем использовать для оценки два обобщающих показателя: показатель производственной активности — объем производства продукции заданного качества с учетом коэффициента реализации (формула 7) и показатель структурной активности планового обновления ассортимента выпускаемой продукции (формула 8):
РА = (УР х 1<с]) х кг, (7)
= (8)
1=1
где РА—показатель производственной активности производственной структуры; УР—плановый объем производства продукции; 1<с] — коэффициент качества производства (удельный вес не бракованной продукции в общем объеме производства); кг—коэффициент реализации (удельный вес реализованной продукции в общем объеме производства за минусом неснижаемого остатка товарных запасов); 8А — показатель структурной активности ассортимента производства продукции; Аэ^ — изменение удельного веса ¿-ой номенклатурной группы выпускаемой продукции в общем объеме производства; п — общее число номенклатурных групп выпускаемой продукции (дополнено и предложено авторами).
В инновационной подсистеме мы предлагаем также из всех возможных индикаторов выделять два показателя, которые имеют стратегическое значение — это показатель достаточности финансирования профильных исследований и разработок (формула 9) и показатель уровня науко-отдачи или инвестиций в научные исследования и разработки, используемые для нужд развития предприятия (формула 10):
АР = ЬШхк£ (9)
= (Ю)
ко
где АБ — показатель достаточности финансирования профильных исследований и разработок; КО — требуемый объем инвестиций в профильные исследования и разработки необходимые для развития производственной структуры; к Г— коэффициент достаточности финансирования профильных исследований и разработок; — показатель наукоотдачи (отдачи, получаемой от инвестиций в исследования и разработки, необходимые для развития производственной структуры); 1к|.—объем доходов производственной структуры, обусловленный использованием результатов ранее проведенных исследований и разработок; Ехк|.—текущие и капитальные расходы производственной структуры, связанные с проведением исследований и разработок (предложено авторами).
Полученные в ходе расчетов значения индикаторов необходимо соотнести с плановой определенными их значениями и определить уровень качества стратегического планирования развития производственных структур на основе следующей схемы (рис. 3).
85
Уровень достижения запланированных значений стратегических иццикаторов
/Ьс 3. Схема для оценки качества стратегического планирования развития производственных
структур (Предложено авторами)
Сравнение фактических и планово- определенных индикативных значений позволяет оценить качество стратегического планирования развития производственных структур. При этом учитывается уровень отклонения от цели и большую, и в меньшую сторону. Установление отклонения от цели в меньшую сторону позволяет понять уровень переоценки потенциала развития (способностей) производственной структуры.
В свою очередь установление отклонения от цели в большую сторону позволяет определить степень недооценки потенциала развития (способностей) производственной структуры. Кроме этого, значительное и положительное, и отрицательное отклонение от целевых плановых ориенти-
86
ров означает, что в рамках ранее проведенного стратегического планирования были неверно интерпретированы внешнесредовые тренды, имеющиеся возможности, явные или скрытые угрозы.
Итоговое резюме по уровню квалитативности стратегического планирования развития производственных структур выносится с учетом оценки управленческих компетенций;
• этапа жизненного цикла;
• собственно оценки качества проведенного планирования (которую, в сущности, можно рассматривать как хиндсайт).
Все полученные оценочные данные ранжируют исходя из результатов хнидсайта стратегического планирования, соответственно:
• если оценка качества ранее проведенного стратегического планирования высокая или приемлемая, то она должна соответствовать высокому уровню управленческих компетенций и правильному установлению этапа жизненного цикла производственной структуры;
• если оценка качества ранее проведенного стратегического планирования низкая, то она должна соответствовать низкому уровню управленческих компетенций и неверному установлению этапа жизненного цикла производственной структуры.
Напротив, если хиндсайт показывает, что качество стратегического планирования низкое, а уровень управленческих компетенций достаточно высокий и этап жизненного цикла характеризуется возможностью дальнейшего расширения деятельности, то в данном случае можно говорить о том, что процесс стратегического управления организован неверно, выполнение управленческих функций не реализовано в полном объеме. Отсюда следует, что первоначально необходимо рассмотреть соответствие профессионализма менеджеров занимаемым должностям, и уже после этого приступать к выработке новой стратегии развития и формированию новых стратегических планов деятельности производственной структуры.
Итак, разработанная нами методика представляет собой комплексный аналитический модифицированный инструментарий, позволяющий оценивать качество стратегического планирования развития производственных структур.
Данный инструментарий позволяет объективно исследовать и организационную, и экономическую основу стратегического планирования, а также выявить факторы, которые негативно влияют на планирование и функциональной, и с процессной точки зрения.
Методика включает три последовательных оценочных этапа (рис. 4), в рамках которых:
• первоначально оценивается наличие (обладание) управленческих компетенций, необходимых для качественного стратегического планирования;
• далее определяется этап жизненного цикла производственной структуры, для которого проводилось планирование развития предприятия, и соответствующие ему возможности;
• после первых двух этапов реализуется третий этап, который представляет собой управленческий хиндсайт стратегического планирования (с учетом поставленных планированием целей и их фактическим достижением)
На основе комплексной оценки выносится итоговое резюме, а также формулируются выводы и предложения, направленные на повышение качества стратегического планирования развития производственных структур (это могут быть организационные, социальные, экономические или технологические предложения, а также их совокупность / интеграция в зависимости от того, какие проблемы или какие причины обусловили снижение / изменение уровня качества стратегического планирования в предыдущих периодах). ВЫВОДЫ
Резюмируя исследуемый материал, можно сделать вывод, категория «качество» многими авторами и исследователями понимается, как имманентное свойство управленческих функций и одноимённых процессов. Но нами указано, что управление и планирование (в том числе и стратегическое планирование) — это объективно-субъективный набор функций, направленных на реализацию каких-либо процессов — необходимо рассматривать, как способность и готовность управленческих субъектов на наиболее высоком уровне использовать профессиональные и собственные управленческие компетенции для выработки оптимальных стратегических решений, реали-
87
Обладание управленческими компетенциями
Этап жизненного цикла
г предприятия
Управленческий хиндсайт стратегического планирования
Итоговое оценочное резюме
Качество стратегического планирования низкое на фоне отсутствия / недостаточности управленческих компетенций, неверной оценки жизненного цикла и некор-р ектной интерпретации внешнесредовых трендов
I
Минималь ные управленческие к омпетенции
Нормальные управленческие к омпетенции
Оптимальные управленческие к омпетенции
Создание и выход на рынок
Активный рост
Ранее или зрелое развитие
Упадок или уход с рынка
Качество проведенного плани-ро вания в ысокое
Качество проведенного планирования приемлемое
Качество проведенного планирования низкое
Качество стратегического планирования не соответствует уровню управленческих компетенций (качество планирования низкое при достаточных управленческих компетенциях)
I
Качество стратегического планирования приемлемое / высокое на фоне оптимального наличия управленческих компетенций, правильной оценки жизненного цикла и корректной интерпретации внешнесредовых трендов
Совершенствование стратегического планирования в организационном, социальном, экономическом или технологическом плане. Реализация мер совершенствования для повышения качества стратегического планирования
Определение дальнейших стратегических направлений развития предприятия и формирование новых стратегических планов
Рис. 4. Схематичное представление методики оценки качества стратегического планирования развития производственных структур (Разработано авторами)
88
зация которых будет обеспечивать устойчивое и одновременно конкурентоспособное развитие производственных структур, характеризующееся сбалансированным экономическим ростом и максимизацией экономических выгод.
Исследована и предложена ранее разработанная методика оценки качества стратегического планирования развития производственных структур. Методика включает три последовательных оценочных этапа (оценка уровня управленческих компетенций, определение этапа жизненного цикла, управленческий хиндсайт). На основе комплексной оценки выносится итоговое резюме, а также формулируются выводы и предложения, направленные на повышение качества стратегического планирования развития производственных структур.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абачараева А.М. Концептуальные подходы к оценке качества процесса планирования на промышленных предприятиях / А.М. Абачараева // Вопросы структуризации экономики. — 2006. — N° 3. — С. 111-114.
2. Большой толковый словарь русского языка / под ред. С.А. Кузнецова. — СПб: Норинт, 2000.
3. Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией / Х. Бандхольд. — М. : Издательство «Олимп-Бизнес», 2009.
4. Воронина А.В. Актуальные вопросы оценки ресурсного потенциала предприятий / А.В. Воронина, С.Н. Гончарова // Научно-исследовательский журнал «Kant». — 2011. — № 3. — С. 139-143.
5. Волохин С.Б. Управление изменениями на промышленных предприятиях: теоретические подходы и решения / С.Б. Волохин // Экономический журнал. — 2010. — Т. 17. № 1. — С. 62-68.
6. Верников В.А. Повышение производительности труда в малых и средних предпринимательских организациях: социально-экономические методы, инструменты и факторы: дисс д.э.н.: 08.00.05 / В.А. Верников [Электронный ресурс]. — М., 2021. — 361 с. — Режим доступа: vcot.info/uploads/dissovet/dissertations/ 20210402154604Z60c082bd237c9991703744.pdf (дата обращения: 20.09.2022).
7. Гусейнов Г.Т. Принципы оценки качества бизнес-планирования на предприятиях / Г.Т. Гусейнов // Вопросы структуризации экономики. — 2008. — № 4. — С. 53-56.
8. Гарнов А. Стратегическое планирование и управление как основа увеличения многозвенными логистическими цепями стоимости бизнеса / А. Гарнов, Н. Киреева // Логистика. — 2012. — № 1. — С. 20-23.
9. Гегель Г.Ф. Феноменология духа / Г.Ф. Гегель. — Москва: Академический Проект, 2008.
10. Гумеров А.В. Концепция стратегического планирования в промышленной корпорации на основе методов менеджмента качества / А.В. Гумеров // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. — 2012. — № 9 (45). — С. 40.
11. Гроув Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания / Э. Гроув. — М. : Альпина Digital, 2011.
12. Дохолян С.В. Экономическая оценка качества планирования на основе экспертных методов / С.В. Дохо-лян, С.М. Газимагомедов // Вопросы структуризации экономики. — 2006. — № 4. — С. 53-57.
13. Котлячков О.В. Особенности финансового прогнозирования и планирования в условиях насыщенной информационной среды / О.В. Котлячков // Фундаментальные исследования. — 2014. — № 12-12. — С. 261-262.
14. Литературное наследство К. Маркса и Ф. Энгельса. История публикации и изучения в СССР. — М., 1969.
15. Лясников Н.В. Предпринимательские структуры: устойчивость, инновационность, конкурентоспособность: монография / Н.В. Лясников, М.Н. Дудин, С.А. Широковских. — М.: Издательство «Элит», 2011.
16. Петрова О.А. Оценка надежности планов организации / О.А. Петрова // Финансовая аналитика: проблемы и решения. — 2011. — № 7. — С. 68-71.
SPISOKLITERATURY
1. Abacharayeva A.M. Kontseptual'nyye podkhody k otsenke kachestva protsessa planirovaniya na promyshlennykh predpriyatiyakh / A.M. Abacharayeva // Voprosy strukturizatsii ekonomiki. — 2006. — № 3. — S. 111-114.
2. Bol'shoy tolkovyy slovar' russkogo yazyka / pod red. S.A. Kuznetsova. — SPb: Norint, 2000.
3. Bandkhol'd KH. Stsenarnoye planirovaniye. Svyaz' mezhdu budushchim i strategiyey / KH. Bandkhol'd. — M.: Izdatel'stvo «Olimp-Biznes», 2009.
4. Voronina A.V Aktual'nyye voprosy otsenki resursnogo potentsiala predpriyatiy / A.V Voronina, S.N. Goncharova // Nauchno-issledovatel'skiy zhurnal «Kant». — 2011. — № 3. — S. 139-143.
5. Volokhin S.B. Upravleniye izmeneniyami na promyshlennykh predpriyatiyakh: teoreticheskiye podkhody i resheniya / S.B. Volokhin // Ekonomicheskiy zhurnal. — 2010. — T. 17. № 1. — S. 62-68.
6. Vernikov VA. Povysheniye proizvoditel'nosti truda v malykh i srednikh predprinimatel'skikh organizatsiyakh: sotsial'no-ekonomicheskiye metody, instrumenty i faktory: diss d.e.n.: 08.00.05 / VA. Vernikov [Elektronnyy resurs]. —
89
M., 2021. — 361 s. — Rezhim dostupa: vcot.info/uploads/dissovet/dissertations/20210402154604/ 60c082bd237c9991703744.pdf (data obrashcheniya: 20.09.2022).
7. Guseynov G.T. Printsipy otsenki kachestva biznes-planirovaniya na predpriyatiyakh / G.T. Guseynov // Voprosy strukturizatsii ekonomiki. — 2008. — .№ 4. — S. 53-56.
8. Garnov A. Strategicheskoye planirovaniye i upravleniye kak osnova uvelicheniya mnogozvennymi logisticheskimi tsepyami stoimosti biznesa / A. Garnov, N. Kireyeva // Logistika. — 2012. — .№ 1. — S. 20-23.
9. Gegel' G.F. Fenomenologiya dukha / G.F. Gegel'. — Moskva: Akademicheskiy Proyekt, 2008.
10. Gumerov A.V. Kontseptsiya strategicheskogo planirovaniya v promyshlennoy korporatsii na osnove metodov menedzhmenta kachestva / A.V. Gumerov // Upravleniye ekonomicheskimi sistemami: elektronnyy nauchnyy zhurnal. — 2012. — №> 9 (45). — S. 40.
11. Grouv E. Vyzhivayut tol'ko paranoiki. Kak ispol'zovat' krizisnyye periody, s kotorymi stalkivayetsya lyubaya kompaniya / E. Grouv. — M.: Al'pina Digital, 2011.
12. Dokholyan S.V. Ekonomicheskaya otsenka kachestva planirovaniya na osnove ekspertnykh metodov / S.V. Dokholyan, S.M. Gazimagomedov // Voprosy strukturizatsii ekonomiki. — 2006. — .№ 4. — S. 53-57.
13. Kotlyachkov O.V. Osobennosti finansovogo prognozirovaniya i planirovaniya v usloviyakh nasyshchennoy informatsionnoy sredy / O.V Kotlyachkov // Fundamental'nyye issledovaniya. — 2014. — .№ 12-12. — S. 261-262.
14. Literaturnoye nasledstvo K. Marksa i F. Engel'sa. Istoriya publikatsii i izucheniya v SSSR. — M., 1969.
15. Lyasnikov N.V. Predprinimatel'skiye struktury: ustoychivost', innovatsionnost', konkurentosposobnost': monografiya / N.V. Lyasnikov, M.N. Dudin, S.A. Shirokovskikh. — M.: Izdatel'stvo «Elit^>, 2011.
16. Petrova O.A. Otsenka nadezhnosti planov organizatsii / O.A. Petrova // Finansovaya analitika: problemy i resheniya. — 2011. — №> 7. — S. 68-71.
Статья поступила в редакцию 10 октября 2022 года Статья одобрена к печати 19 декабря 2022 года
90
