CC BY
30
Разработка модели подбора персонала на предприятии нефтегазового комплекса Development of a recruitment model at an oil and gas complex enterprise
Шишов А. Р.
магистрант
Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М. Ф. Решетнева
РФ, г. Красноярск e-mail: asisov193@gmail. com
Shishov A. R.
undergraduate
Siberian State University of Science and Technology named after Academician M. F. Reshetnev
Russia, Krasnoyarsk e-mail: asisov193@gmail.com
Научный руководитель: Шендель Т. В.
канд.пед.наук, доцент
Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М. Ф. Решетнева
РФ, г. Красноярск e-mail: shendeltatjana@rambler. ru
Scientific adviser:
Shendel T. V.
Сandidate of Pedagogical Sciences, Associate Professor Siberian State University of Science and Technology named after Academician M. F. Reshetnev
Russia, Krasnoyarsk e-mail: shendeltatjana@rambler.ru
Аннотация.
В статье раскрыто содержание понятий «модель подбора», «внутренний рынок труда», рассмотрены модели подбора персонала предприятий нефтегазового комплекса, определены их достоинства и недостатки. В результате предложены рекомендации по совершенствованию технологии подбора персонала для предприятий нефтегазового комплекса.
Annotation.
The article reveals the content of the concepts of "recruitment model", "internal labor market", considers the models of recruitment of oil and gas complex enterprises, identifies their advantages and disadvantages. As a result, recommendations for improving the technology of personnel selection for oil and gas enterprises are proposed.
Ключевые слова: предприятие нефтегазового комплекса, персонал, подбор персонала, модели подбора персонала.
Key words: oil and gas complex enterprise, personnel, recruitment, recruitment models.
Модель управления персоналом включает в себя организацию, набор, наем, оценку, профессионализацию и адаптацию персонала, обучение, управление карьерой и карьерный рост, мотивацию и организацию работы, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития персонала предприятия, освобождение персонала и др.
Технология подбора персонала - это важный инструмент в процессе управления персоналом. Эффективное управление персоналом предприятия так же технологично, как и производственный процесс, и требует постоянных вложений в развитие собственных технологий, в том числе в технологию подбора.
Основная цель технологии подбора персонала - обеспечить человеческими ресурсами нефтегазовый комплекс. Хотя процесс подбора персонала имеет свои особенности, это все же не мешает HR-менеджерам и рекрутерам выделить основные этапы, которые необходимо соблюдать в большинстве случаев.
Для того, чтобы предприятие эффективно функционировало, крайне важно иметь высококвалифицированных сотрудников. В современной организации высококвалифицированный сотрудник -это профессионал, имеющий соответствующий уровень образования, практический опыт, компетентный, творческий и ответственный подход к своей работе, постоянно повышающий свой профессиональный уровень и стремящийся к культурному и духовному развитию. Такие люди редко встречаются на рынке труда, поэтому директора предприятий ищут именно таких сотрудников, особенно на ключевые должности. Эта проблема решается с помощью профессионального отбора - процесса, который обеспечивает предприятие работниками, обладающими необходимой квалификацией, способными своевременно и эффективно выполнять свои задачи и достигать поставленных целей.
В российской практике трудоустройства большинство предприятий отбирают персонал в первую очередь на основе полученного формального образования. Если показатели совпадают, работодатель ориентируется на уровень образования человека. Работодатели должны учитывать продолжительность и тип образования, а также его соответствие рассматриваемой должности.
Одним из наиболее востребованных способов измерения опыта работы является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал на предприятии. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем пребывания на предприятии, временем работы на предприятии на определенной должности или в составе определенного отдела.
К. Кесслер и Дж. Гибис предлагают следующие способы потенциального улучшения пригодности рекомендательных писем как инструмента подбора персонала. Они считают, что рекомендательные письма необходимы только для того типа работы, на которую претендует кандидат. Специальный рецензент из предприятия-работодателя, знакомый со спецификой данной работы, устанавливает эти специфические требования в порядке их важности. Затем отправляется запрос на рекомендации, и предыдущего работодателя просят оценить кандидата по перечисленным качествам. Многие работодатели признают важность этого шага и включают в форму заявления специальный раздел для имеющихся рекомендаций. Наиболее распространенным способом проверки рекомендаций и справок является обращение к одному или нескольким основным источникам информации о человеке, таким как личные данные, учебное заведение и последнее место работы.
В современной практике при внешнем отборе кандидатов используются в основном следующие технологии: отбор, подбор персонала и охота за головами. Отношения между ними можно рассматривать как пирамиду, представленную на рисунке 1.
Рисунок 1. Этапы профессионального подбора персонала РН-Ванкор
Рекрутеры нефтегазовых компаний используют различные методы для привлечения кандидатов. Многие нефтегазовые компании привлекают опытных специалистов из других регионов, другие проводят внутреннюю ротацию персонала. В отрасли широко распространены программы стажировок и производственной практики для студентов. В нефтегазовых компаниях также есть функциональные отделы, которые сотрудничают с университетами.
Для нефтегазовых компаний важно уделять внимание таким подсистемам качества, как качество команды, индивидуальное качество, качество услуг и качество в масштабах компании.
Компании должны использовать все виды подбора персонала, включая набор выпускников, внутреннее обучение и продвижение по службе. Баланс между этими источниками должен быть определен на основе каждой профессиональной группы и корпоративных целей компании. В таблице 1 можно увидеть различные источники и методы подбора претендентов.
Таблица 1. Источники и методы подбора претендентов
Внутренний источник Внешний источник
Выкладывание вакансий в средства массовой информации. Рассмотрение организационной картотеки. Поиск подходящих кандидатов через родственников и друзей, знакомых. Делать запросы через рабочий персонал. Альтернатив найму - изменение внутренних трудовых отношений таким путем как: - - сверхурочной работы; - - совмещения должностей; - - временного найма кадров; - - переноса отпусков, переводов; - многосменного режима работ на предприятии Выкладывание вакансий в средства массовой информации. Интернет технологии, социальные сети, приложения т.д. Биржа труда, рекрутские фирмы, агентства по найму. Организация ярмарок вакансий, агентирование школьников и студентов. Лизинг персонала, аутстаффинг, аутсорсинг. И конечно, лица которые сами обратились в организацию в поисках работы
Достоинства
Снижение расходов на привлечение персонала в организацию. Достаточно огромная информация о возможностях и критериях кандидата. Видимое развитие карьеры персонала и его роста. Более короткий срок поиска претендентов Огромный выбор кандидатов на вакантные должности. Возможность привнести новые идеи и приемы работы, внутренний рост персонала. Более низкое психологическое непонимание друг друга внутри коллектива. Удовлетворение количественной потребности в персонале
Недостатки
Возможность возникновения психологической напряженности внутри коллектива организации. Меньший поток соискателей. Недостаточно развития активность (недостатки организации не заметны). Семейные узы ведут к ухудшению мысленных процессов внутри коллектива и застаиванию идей. Может не оказаться возможности заполнить вакансии Большие затраты на привлечение персонала в организацию. Долгий срок поиска кандидатов. Достаточно длительный период адаптации работников в организации. Отсутствие полной информации о возможностях кандидата. Возможность удушения рабочего климата — различные обиды среди засидевшихся работяг
Отделу подбора персонала в нефтегазовых предприятиях рекомендуется использовать профили должности и различные кейсы для оценки компетенций кандидатов. Эти инструменты очень важны в поиске узко квалифицированных специалистов.
При определении потребности в персонале необходимо учитывать следующие обстоятельства:
- потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.;
- потребность в увеличении численности персонала, связанного с расширением производства;
- потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность; и др.
С учетом изменения производительности труда в плановом периоде численность работников может быть определена по формуле 1:
N пл = N 6* Jy + Э
где Nnjl - среднесписочная плановая численность работающих;
N6 - среднесписочная численность работающих в базисном периоде;
Jv - индекс объема производства в плановом периоде;
Э - общее изменение (уменьшение - «минус», увеличение - «плюс») исходной численности работающих.
Далее необходимо выбрать источник рекрутинга на предприятии. Роснефть предпочитает использовать внешние источники рекрутинга для массового набора персонала:
1. рекрутинговые сайты
2. социальные сети МЕДИА
3. образовательные учреждения. Hello Work и ярмарки вакансий.
4. кадровые агентства.
Затем формируется пул соискателей и уже из него отбираются кандидаты с подходящими требованиями. Собеседования проводятся с помощью видеоплатформы (приложение ZOOM). Для этого создается панель, состоящая из рекрутера, кандидата и человека, с которым они хотели бы работать в будущем. Наконец, составляется список тех, кто прошел первый тур собеседования, и проводится второй тур отбора непосредственно с руководителем конкретного отдела, в котором кандидат будет работать в будущем.
Если кандидат проходит второй тур собеседования, ему предлагают работу. Аналогично, в некоторых случаях составляется предварительный список кандидатов, которые не прошли собеседование, но имеют потенциал, и им предлагается пройти переподготовку.
Успешным кандидатам присваивается статус молодого специалиста. Кроме того, назначается наставник, который будет руководить молодым специалистом в течение трех лет.
Этот анализ современных методов набора персонала показывает, что, хотя для набора персонала используется множество различных методов, не существует единственного, уникального и эффективного метода набора персонала.
Использование одного метода набора может быть дорогостоящим и отнимать много времени. Поэтому, возможно, целесообразнее использовать самый дешевый и быстрый метод набора персонала.
Неудачный подбор персонала может привести к значительным потерям, поскольку кандидаты не обладают необходимыми навыками для успешного выполнения работы на данной должности. Это приводит к неправильному принятию решений и низкой эффективности работы. Компании нефтегазовой отрасли сталкиваются с проблемой обеспечения высококвалифицированными специалистами. Необходимо улучшить процессы обучения и повысить уровень компетентности персонала путем разработки эффективных программ обучения новым навыкам. Компаниям рекомендуется использовать все виды подбора персонала, включая набор выпускников, внутреннее обучение и продвижение по службе.
Для улучшения процесса найма предлагается использовать кейс-интервью - вид собеседования, который проверяет способность кандидата решать бизнес-задачи творческим и структурированным способом. Рекомендуемая структура кейс-интервью представлена в таблице 2.
Таблица 2. Примерное содержание Case-интервью для руководителяотдела продаж
CASE - вопросы Что оценивается
1. Как вы сможете понять, перспективен ли работник при вашей первой очной встречи в организации? Мудрый специалист должен понимать что делать выводы по внешним признаком достаточно некомпетентно.
2. Как вы будет выстраивать свой диалог при переговорах? Должен обладать знаниями и теорией.
3. Что будет лучше: практически идеальный исполнитель с малым потенциалом или «звезда» с достаточно большими амбициями и более меньшей стабильностью? Аналитические способности сотрудника, соответствует он или несоответствует взглядам политики компании, вкоторую приходит сам кандидат.
4. Представьте себе практическую ситуацию, на новую должность приходит солидный работник с успешной компании и той же должностью что и у вас. Как вы думаете с чем это может быть связано. Склонность к анализу, версионность, склонность к обвинительной позиции, навыки практического менеджмента.
5. Соискатель пришел на собеседование на 15 минут раньше назначенного времени. Ваши действия? Умение осуществить прием посетителя, доброжелательность, тип корпоративной культуры, к которой привык кандидат. Умение показывать престиж компании.
6. Вам одновременно позвонили по трем линиям. Ваши действия? Умение быстро ориентироваться, умение работать в режиме многозадачности, навыки работы, связанной с ответами на большое количество звонков в офисе, на рабочем месте.
Таким образом, можно сделать вывод, что качественная оценка при подборе персонала способствует расстановке компетентных специалистов, сокращает время, затрачиваемое на подбор персонала, и, следовательно, сокращает период адаптации. Компании имеют возможность найти именно тех людей, которые подходят для работы в нужное время.
Четко определенная схема работы в случае появления вакансии экономит время HR-персонала и кандидатов, снижает текучесть кадров, повышает эффективность работы, улучшает морально-психологический климат в коллективе и приводит к дальнейшим факторам роста сотрудников компании.
Решение проблемы недостаточного привлечения соискателей требует сочетания как традиционных, так и инновационных подходов к поиску новых сотрудников:
1. создание кадрового резерва: заполнение вакансий за счет существующих сотрудников, обеспечение карьерного роста и соответствующих стимулов.
Вариант:
- Продвижение сотрудников на более высокие должности; 2;
- Переподготовка сотрудника и назначение его на совершенно новую должность с другими обязанностями; 2.
- Расширение функций данного сотрудника;
- Совмещение двух разных должностей.
2. внутренняя база данных кандидатов. Полезно постепенно формировать базу данных, добавляя в нее людей, которые присылали свои резюме или проходили собеседования в прошлом. Полезно, если база данных хорошо организована и с ней легко работать, например, если данные хранятся в электронном виде и их можно искать и сортировать, или если у рекрутера есть заметки о работе с конкретными кандидатами.
3. разработка бесплатных интернет-приложений, таких как психологические тесты, тесты IQ, тесты по профориентации и тесты по конкретным профессиям. Цель таких приложений - дать возможность сотрудникам, мотивированным на достижения, самостоятельно оценить свои способности и спланировать профессиональную карьеру. Они также могут включать необычные и сложные задания из реальных рабочих ситуаций. Результаты тестов и заданий также должны воспроизводиться отделом кадров. Таким образом, можно выявить и отобрать компетентных и творческих специалистов для пополнения кадрового резерва.
4. массовое онлайн-образование Интернет-проекты с полезными бесплатными курсами:
- Проект, созданный Стэнфордским университетом, является самым известным и посещаемым. Он имеет русскоязычный интерфейс. Хотя большинство онлайн-курсов на английском языке, в настоящее время в проекте участвуют несколько крупных российских университетов;
EdX - аналог Courser'bi, совместный проект Массачусетского технологического института и Гарварда;
«Универсариум» - российский проект, все курсы на русском. МГУ, РЭУ имени Плеханова и пара десятков других вузов.
По мнению специалистов, Coursera сделана удобнее. Но если нужны курсы на русском, то «Универсариум» подходит лучше. Еще будут полезны и интересны: MIT OpenCourseWare, Khan Academy, Udacity.
Так же можно сделать вывод, что подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный процесс - к первому дню работы нового сотрудника предприятие уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому интересован в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новое предприятие - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.
Список используемой литературы:
1. Киселева, А. А. Проблемы найма и подбора персонала / А. А. Киселева, Ю. С. Масленникова // Экономическая среда. — 2018. —№ 4. — С. 53-58.
2. Технологии развития персонала и конъюнктура. // Социальная политика и социология. 2019. №4 (105). С. 173-184.
3. Герасимов, Е. С. Критерии отбора, подбора и найма персонала: отечественный и зарубежный опыт решения вопроса / Е. С. Герасимов // Вестник УРАО. — 2018. — № 2. — С. 79-86
4. Shibato, H. International Human Resources Management of Japanese, American, and European Firms in Asia: The Roles of Headquarters and Subsidiaries / H. Shibato, A. Doyle. — URL: https://ideas.repec.org/p/eab/microe/21893.
5. Инновации в экономике и промышленности. Учебное пособие / О.С. Сухарев. - М.: Высшая школа, 2017. - 601 c.
6. Зеленцова, С. Ю. Вопросы применения зарубежного опыта оценки персонала на российских предприятиях / С. Ю. Зеленцова // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. — 2019. — № 8. — С. 19-22.
7. Oilcareer - интернет-сервис по подбору персонала и поиску работы. [Электронный ресурс]. Ссылка: http://www.oilcareer.ru/load/3 (Дата обращения: 06. 05. 2023).
8. ПАО НК «Роснефть», документ о дочернем предприятии, [Электронный ресурс]. Ссылка: https://www.rosneft.ru/page not found/index.html
