CC BY
191
УДК 338.012
Решетько Наталья Игоревна
ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики»
Россия, Москва1
Доцент кафедры маркетинга и коммерции (МиК)
Кандидат технических наук E-Mail: Natalia.reshetko@rambler.ru
Разработка международной стратегии развития как механизм обеспечения конкурентоспособности российских нефтегазовых структур на международных рынках сбыта
Аннотация: В статье показана актуальность обеспечения конкурентоспособности отечественного топливно-энергетического комплекса на международных рынках сбыта как механизма поддержания национальной и глобальной энергобезопасности. В статье излагаются механизмы организации и управления развитием отечественных нефтегазовых структур, модель выбора эффективной стратегии международного развития и факторы обеспечения международной конкурентоспособности нефтегазовой компании. Также в статье предложена общая схема оценки эффективности международной стратегии развития нефтегазовой компании.
В соответствии с тематикой и целью написания настоящей статьи была поставлена и решена взаимосвязанная совокупность задач:
1. разграничить понятия национальной и глобальной конкурентоспособности нефтегазовых предпринимательских структур, сформировать критерии их обеспечения;
2. выявить особенности деятельности национальных нефтегазовых предприятий и их роль в обеспечении национальной и глобальной энергобезопасности;
3. представить систему факторов оценки привлекательности различных сегментов международного рынка для развития отечественных нефтегазовых предприятий;
4. представить матрицу выбора эффективной стратегии международного развития нефтегазовой организации исходя из уровня ее конкурентоспособности и степени привлекательности сегмента международного рынка;
5. раскрыть алгоритм стратегического управления международным развитием предпринимательских структур нефтегазовой отрасли;
6. представить механизм оценки эффективности стратегического управления международным развитием нефтегазового предприятия.
Статья может быть полезна топ-менеджменту нефтегазовых предпринимательских структур, а также всем заинтересованным лицам.
Ключевые слова: Национальная и глобальная энергобезопасность;
конкурентоспособность предприятия нефтегазовой отрасли; международные стратегии развития; факторы конкурентоспособности; проблемы развития ТЭК на международных рынках.
Идентификационный номер статьи в журнале 77EVN214
1 Адрес: 119501, г. Москва, ул. Нежинская, 7, ауд. 335.
Для многих стран мира энергетика является ключевой отраслью, от которой зависит развитие их экономики, а также социально-экономическое состояние общества [1]. Отрасли ТЭК - важный фактор национальной безопасности в целом и его экономической составляющей в частности. Этим объясняется особое внимание со стороны органов государственного управления к обеспечению энергетической безопасности. Усиление интернационализации и глобализации энергетики как отрасли, а также энергетической взаимозависимости стран всё больше подтверждает тезис о невозможности отдельно взятой стране, даже крупной и экономически могущественной, самостоятельно обеспечить свою национальную энергетическую безопасность. Поэтому на передний план международного энергетического сотрудничества выдвигаются проблемы обеспечения международной энергетической безопасности на национальном, региональном и глобальном уровнях.
Понятие энергетической безопасности чаще всего связывают с обеспечением надёжности и непрерывности функционирования предприятий ТЭК, в частности нефтегазовых предпринимательских структур, выступающих основными образующими ТЭК. Для России, являющейся северной страной с огромной географической протяжённостью и суровым климатом, чрезвычайно важным является развитие и надёжное функционирование нефтегазового комплекса. Наметившийся рост российской экономики предполагает увеличение внутреннего и внешнего спроса на нефтегазовые энергетические ресурсы. Учитывая роль нефтегазовой отрасли ТЭК для обеспечения притока валютных поступлений, сохранение и расширение экспорта продукции его отраслей, разработка международных стратегий развития нефтегазового комплекса РФ, имеет огромное значение для внешнеэкономических позиций России.
Сложившаяся практика выхода и развития отечественных энергетических компаний делает лишь первые шаги. Ощущается острая потребность в формировании полноценной концепции управления международным развитием нефтегазовых компаний на зарубежных рынках, способной скоординировать предпринимательскую активность на наиболее привлекательных их сегментах с максимальной полезностью от использования существующего конкурентного потенциала. Требуют совершенствования системы оценки и критерии определения привлекательности сегментов международного рынка, уровня конкурентного потенциала и конкурентоспособности отечественных предпринимательских структур нефтегазовой отрасли, классификации рисков в осуществлении операций на международных рынках и механизмы их анализа, методы формирования стратегии международного развития предпринимательской активности нефтегазовой компании.
Теоретические и методологические подходы к исследованию проблемы энергетической безопасности на макро - и мезоуровнях рассмотрены в работах: Л.С. Беляева, Л.Л. Богатырева, В.В. Бушуева, Н.И. Воропая, А.Ф. Дьякова, С.М. Клименко, Г.Ф. Ковалева,
A.Э. Конторовича, А.Г. Коржубаева, Л.Д. Криворуцкого, М.Ю. Ксенофонтова, П.Н. Мальцевой, Л.И. Мардера, А.М. Мастепанова, А.Л. Мызина, С.В. Подковальникова, В.А. Савельева, В.В. Саенко, В.В. Селифанова, С.М. Сендерова, Ю.В. Синяка, Г.Б. Славина, М.Г. Сухарева, А.И. Татаркина, В.В. Труфанова, Ю.К. Шафраника и многих других [2].
Вопросам устойчивого развития энергетического комплекса посвящены работы ученых С.И. Дорогунцова, А.Н. Ральчука, а также ученых ИСЭМ СО РАН Л.С. Беляева, О.В. Марченко, С.П.Филиппова.
Исследованию конкурентоспособности и стратегического управления производственными социально-экономическими системами посвящены труды И.А. Ансоффа,
B.М. Аньшина, В.В. Глухова, И.И. Глущенко, С.Д. Ильенковой, В.И. Кузнецова, А. Кэтлин, Л.С. Леонтьевой, С.А. Орехова, М. Портера, Е.О. Репина, А.Дж. Стрикленда, О.С. Сухарева, Р.А. Фатхутдинова, С.А. Филина, Н.М. Якупова и др.
Однако, в существующих исследованиях узко раскрыты проблемы создания комплекса управленческих действий по выявлению и достоверной оценке международной конкурентоспособности и конкурентного потенциала отечественных нефтегазовых предприятий, формированию и оценке эффективности международных стратегий развития нефтегазовых предприятий в условиях глобальной конкурентной среды.
Именно по этой причине исследования в области разработки международных стратегий развития предпринимательских структур нефтегазовой отрасли с учетом уровня их международного конкурентного потенциала в условиях глобальной конкурентной среды являются своевременными и актуальными [3].
Целью настоящей статьи является отражение результатов исследования по разработке стратегии международного развития российских нефтегазовых предпринимательских структур как механизма обеспечения национальной и глобальной энергобезопасности в условиях международной конкурентной среды.
В целом можно предложить следующий алгоритм стратегического управления международным развитием предпринимательских структур нефтегазовой отрасли (рис. 1), который основан на 18 основных принципах его организации на предприятии [4]:
1) научности;
2) профессионализме;
3) системности;
4) ориентированности на инновации;
5) обеспечения необходимой динамики и гибкости маркетинговых коммуникаций нефтегазового предприятия;
6) своевременности доставки и управления информацией, базами данных о клиентах, их потребностях и динамике международного рынка;
7) оперативности реагирования;
8) эффективности;
9) комплексности охвата (построения и взаимоувязки бизнес-процессов и систем; факторов, критериев и показателей оценки эффективности международного развития) и др.;
10) рационализации бизнес-процессов и структур;
11) ресурсосбережения;
12) ориентации на постоянное повышение качества товаров и услуг;
13) непрерывного обучения, управления и накопления знаний внутри нефтегазовой организации;
14) выращивания собственного «инновационного ядра»;
15) креативности;
17) синергии;
18) сочетании преимуществ маркетингового и программного подхода к развитию организации как социально-экономической системы.
Для выполнения принципов, заложенных в своей основе, система формирования международной стратегии развития нефтегазового предприятия должна опираться на алгоритм, предусматривающий выполнение ряда взаимосвязанных этапов (рис. 1) [5]:
I. Этап сбора и уточнения информации о ситуации на целевом сегменте международного рынка, включающий:
1. Анализ состояния среды сегмента международного рынка и тенденций ее изменения
Эта и сбора и утачнения инфорлшции о ситуации на цвлєєам сегиєнте иез/сдунараднага р'=:нкл
2. Анализ состояния нефтегазовой организации, ее конкурентов, определение проблем стратегического развития и уроенч----------------------
конкурентоспособности
3. Анализ требований* качеству продукции, ее ценности для р-іежду народных клиентов. РР - компаний, мар кети нгоеых и промо- акций
моделей
1. Анализ состояния среды сегмента международного рынка и тенденций ее изменения
Этап формирования множества (альтернатив) международных стратегий развития
4. Сбор существующих альтернатив м ежду нар одных стр атеги й е рамках привлекательности рынка и уровня потенциала [формирование когпекции)
5. Генерация оригинальным альтернатив междун. стратегийратания е рамках выбранных их моделей
Этап осуществления выбора оптимальной стратегии международного развития нефтегазовой организации
. Выбор оптимальной стратегии международного развития и напраЕпений взаимодействия с целЄЕым рынком
6. Определение ключевых факторов и критериев эффективности и сужение множества альтернатиЕ международным стратегий (фильтрация)
Этап реализации оптимальной стратегии международного развития
В. Детализация решения по реализации международнойстратегии (разработка функциональных стратегий Еыхода на между народные рынки, планирование и т.Д.)
Э. Разработка на основе критериев и корреляционных взаимосвязей системы контрольных показателей эффективности
10. Внедрение модели международного развития, енесение требуемых изменений е нефтегазовую организацию, и контроль за эффект-ю выполнения стратегии по разраб. системам пок-лей
— - петля обратной се язи
Рис. 1. Алгоритм разработки стратегии международного развития нефтегазового
предприятия [6]
2. Анализ состояния нефтегазовой организации, ее конкурентов, определение проблем стратегического развития и уровня международной конкурентоспособности
3. Формулировку требований к качеству продукции, ее ценности для международных клиентов, РЯ - компаний, маркетинговых и промо -акций
II. Этап формирования множества моделей (альтернатив) международных стратегий развития
4. Сбор существующих альтернатив международных стратегий в рамках привлекательности рынка и уровня потенциала (формирование коллекции)
На данной стадии менеджерам нефтегазовой компании предлагается составить систематизированный перечень из возможных альтернатив международных стратегий развития организации (глобальных и международных, в отдельности), расписав стратегические и тактические шаги по реализации каждой из них, а также затраты ресурсов, времени и предполагаемую отдачу на вложенный капитал. В перспективе это позволит провести адекватные сравнения, основанные на расчетных и экспертных процедурах и выбрать лучший вариант (или их сочетание) для формирования и реализации стратегии международного развития нефтегазовой организации.
5. Генерация оригинальных альтернатив международных стратегий развития в рамках выбранных их моделей. На данной стадии, специалистам по развитию и планированию, используя методы Дельфи, мозгового шторма, Паттерн и ряда других экспертных процедур, предлагается сформулировать нестандартные возможные решения и методы развития компании на международных целевых рынках сбыта. При этом могут учитываться так называемые сферы приложения, сосредоточения усилий нефтегазовой компании на определенных видах активности: поддержании деловой связи; изучении рынка; оптимизации и осуществлении покупок-закупок в интернет; продажах в интернет; расширенной рекламе товаров в сети; расширении каналов электронного товародвижения и др.
III. Этап осуществления выбора оптимальной стратегии международного развития нефтегазовой организации
6. Определение ключевых факторов и критериев эффективности и сужение множества альтернатив международных стратегий (фильтрация)
7. Выбор оптимальной стратегии международного развития и направлений взаимодействия с целевым рынком.
IV. Этап реализации оптимальной стратегии международного развития
8. Детализация решения по реализации международной стратегии (разработка функциональных стратегий выхода на международные рынки, планирование и т.д.)
9. Разработка на основе критериев и корреляционных взаимосвязей системы контрольных показателей эффективности
10. Внедрение модели международного развития, внесение требуемых изменений в нефтегазовую организацию, и контроль за эффективностью выполнения стратегии по разработанным системам показателей.
В рамках проведенного исследования, был предложен механизм организации и управления международной деятельностью нефтегазовых предпринимательских структур в России, которая в настоящий момент является необходимым условием обеспечения глобальной и национальной энергобезопасности. С этой целью была разработана матрица выбора эффективной стратегии международного развития нефтегазовой организации исходя из уровня ее конкурентоспособности и степени привлекательности сегмента международного рынка (рис. 2).
Уровень международной конкурентоспо-
100
3 Следование глобальной стратегии низких издержек, при которой компания стремится стать поставщиком с низкими издержками на большинстве или на всех важных мировых рынках. Стратегические усилия компании координируются по всему миру для достижения меньших издержек, чем у всех остальных конкурентов. 6 Следование глобальной стратегии концентрации, при которой действия компании направлены на обслуживание одной и той же четко определенной ниши на многих стратегически важных рынках других стран. Стратегические действия координируются глобально для достижения устойчивой конкурентоспособности на основе низких затрат или дифференциации в целевых нишах по всему миру 9 Следование глобальной стратегии дифференциации, при которой компания индивидуализирует свою продукцию по одинаковым характеристикам во всем мире для создания устойчивого глобального имиджа и прочного конкурентного положения. Стратегические действия компании координируются по всем странам для достижения устойчивой дифференциации по всему миру.
2 Стратегия сосредоточения деятельности (или специализация производства). Эта стратегия предусматривает изготовление изделий в одной стране и поставку (экспорт) готовых изделий в другие страны. Организация может обслуживать все рынки с помощью одного единственного предприятия. Конкурентное преимущество достигается за счет эффекта масштаба, снижения издержек при запуске нового вида продукции, использования неравномерности стадий и различной конфигурации к ииривой жизненного цикла в различных странах. 5 8 Стратегия рассредоточения деятельности (или глобальной рационализации производства). Эта стратегия предполагает выполнение определенных операций не только в стране базирования, но и в других странах. Например, полуфабрикаты экспортируются из страны Б в страну А. Затем, после дополнительной обработки они в составе продукции реэкспортируются из страны А в страну Б. Эта система рационализации производства применяется организациями с целью использования преимуществ различий в стоимости труда, капитала и сырьевых материалов в разных странах.
1 Предоставление лицензий иностранным фирмам на использование технологии компании или производство и сбыт ее продукции 4 Поддержание национального (в одной стране) производства и экспорт товаров на иностранные рынки с использованием собственных или находящихся под иностранным контролем каналов распределения 7 Следование многонациональной стратегии, при которой разрабатываются международные стратегии для каждой страны, чтобы можно было реагировать на специфические потребности и условия рынка, существующие в каждой стране, где работает компания. Стратегические действия в одной стране осуществляются независимо от действий в другой. Стратегическая координация между странами является вторичной по отношению к согласованию стратегий с отдельными условиями в каждой стране.
0 50-70 100
Привлекательность сегмента международного рынка
Рис. 2. Матрица «Привлекательность сегмента международного рынка» - «Уровень международной конкурентоспособности нефтегазовой организации» [7]
Для успешности реализации национальной стратегии развития нефтегазового предприятия с учетом российской действительности, в качестве основных факторов-конкурентных преимуществ будет представлен достаточно узкий список конкурентных преимуществ. К ним мы отнесли следующие [8]:
1. Ресурсно-сырьевые (наличие у нефтегазовой компании собственных,
разрабатываемых месторождений);
2. Производственные (наличие производственных мощностей, позволяющих
осваивать месторождения и осуществлять переработку добытых ресурсов в готовые виды энергоресурсов);
3. Сбытовые (наличие дистрибьюторских сетей, спецтехники и каналов доставки и распределения готовой продукции).
На глобальном уровне этого добиться гораздо сложнее, в связи с чем, начали возникать вертикально-интегрированные транснациональные нефтегазовые корпорации, добивающиеся синергии от объединения ресурсов, возможностей и производственных циклов.
При этом модель оценки конкурентоспособности нефтегазовой компании,
закладываемая в основу международной стратегии развития на глобальных рынках должна учитывать наличие у компании конкурентных преимуществ, обеспечивающих ей то или иное положение на рынке. Конкурентные преимущества, в отличие от национальной стратегии, с нашей точки зрения должны быть более детально проработаны, состоять из комплекса определяющих их факторов и могут разделены на четыре группы, каждая из которых отражает влияние внешней и внутренней среды, формирующей эти преимущества [9]:
I. Рыночный фактор:
• расположение международных рынков сбыта, расширение границ территории реализации продукции и перспективы увеличения реализации предлагаемого продукта;
• наличие или отсутствие товаров- заменителей;
• уровень послепродажного сервиса продукции;
• уровень и динамика мировых цен.
II. Управленческий фактор:
• уровень квалификации персонала (наличие компетентных специалистов и степень использования потенциала человеческих ресурсов компании);
• качество обслуживания клиентов компании;
• использование современных методов международного маркетинга, рекламы
товаров;
• репутация и имидж фирмы.
III. Ресурсно - производственный фактор:
• условия доступа к ресурсам;
• качество ресурсов;
• наличие современных технологий на актуальных для компании отрезках
жизненного цикла продукции и адекватных им технически средств;
• выдвижение и использование инновационных решений;
• состояние основных производственных фондов.
IV. Финансовый фактор:
• уровень финансовой устойчивости компании,
• объем оборотных средств;
• доступ к финансовым ресурсам;
• интенсивность использования капитала [10].
Также представляет интерес процедура возможной оценки эффективности международной стратегии развития нефтегазовой организации. В этой связи, нами была разработана полезная модель, созданная и работающая в среде MS Excel и предназначена для расчета управленческого эффекта и представляющая собой "Методические рекомендации по критериям и оценке управленческого эффекта от разработки и внедрения стратегии международного развития", включающая контрольные карты эффективности по 3 основным направлениям: контроль за изменениями в объекте управления в результате реализуемой международной стратегии развития (предприятием, его функциональными подразделениями); оценку усилий в субъекте управления (выполняемыми функциями по реализации процессов стратегии международного развития); оценку общего уровня достигнутого качества, эффективности стратегии международного развития [12].
По каждому из 3 направлений были предложены показатели (наглядно их блоки по 3 направлениям и сама схема модели оценивания изображены на рис. 3) и экспертный механизм оценивания, а также отчетные формы, которые для удобства могут быть выведены на печать, визуализированы и использованы менеджментом компании для контроля за внедрением и возможными отклонениями от запланированного курса международной стратегии развития компании.
Система показателей оценки эффективности стратегии международного развитии нефтегазовой организации
1. ОД ЁЕКа ВХЧ ЁБЁНДН Е
«такте управления
показатели онэньж иш=н=ши с о -сто шик
пр О ЖЗЕ О ДСТБЗННО -С ОЫГОЕОЙ Д ЭДТЗЛЬНО-СШ
показатзлн оцзнкы изменения
ЕЗаНМО ОТНОШ :ШШ С ПОТр ЗОЖТЗЛЯМЖ
жоказатзлж одзыел ивмнннния
ЕЖИМО ОТНОШ ЗННИ С ттп-гтдтлттгт.дчгтт
жоказатзлж ожзнкынзмзжэжжя
ЕЗаИМО ОТНОШЗННН С ат.тгтг пттдрдмтт
показатзли оцзнкы изменения кадр оеой
ПОЛИТИКИ
показатзлн оцзнкы изменения г оцыалъжож
ПОЛИТИКИ
2. Од Енка усвлвв в суръ ёктё лтгравлЕнвя
ПОКЭ-ЗаТЗЛИ РЦЭНКИ КЗМЗНЗННЯ Ф'УШ.Щ£Ы
’■■тзр авл з нжя
показатзлн онзне.н нш. орг .структуры упр-я показатзлн оцзнкы нзмзнзния парс онал а жоказатзлж оцзешиш. орг. ьультурь3 жоказатзлж оцзнкы изменения тзхнол огжж ’-тир адп з нжя
жоказатзлж оцзнкы нзмзнзння тзяннч мер г о н программного о о зс п д ч з шея упраь~ ?шш показатзли оцзнкы нзмзнзння ИТ - ойесп-я
ПОКЗ.ЗаТЗЛЖ ОЦЗКЕННЗМгНЗННЯ
МЗТО ДЖЧЭСЕОГ О 0 0 З-ШЗЧ ЕШЕупрЯДЯ =нтгт
3. Од енка качества международной стр атегнв раз-кнтня ю^тадшм оргвдвзвдвв:
3.1. К1- степень звачнмрсгв пелееьлт
Д РНОРВТЕТОЕ (СЦП) ззежтун ар о дв он
сгр ат&гвн р азвнтвя в еФгёт азовой рргаввзадвв для ее Флнкпврбвррвянвя н р вдвнтня
■ ЖаЛЖЧЖЗ р=Щ=ЖЖЯЕЬССШЖХ ОрГ ЗНОЕ’>-гЖраЕД ЗЖБЯ
О ТЖОСЖТЗЛЬЖО жр ОЕЗДЗЖЖЯ Ж ЕЯЗДР зжжя междугор ОДНОЙ стратзгжжразЕтпжя орг-ж1[
■ со отнош зннз показатзл зй СЦП к установизнным шач 3 тгггтуг п 0143. зат зл эн
■ оцзнка масштаб ое внедрения
3.2. К2 - постановка в стратегвв :цё*дун ародвого р вдевтвя задач , тр ерующвзс юдддддедого р ешеввя
3.3. КЗ - уровень прр-рао-р-ткв в в д в к ВТО Р РЕ ДОСГВЖЕВВЯ днв сгр атегвв зиждив аро-дного р ашвтвя
3.4. К4- СТЁР ЕВЬ СРРТВЕТСГЕВЯ
сгр ат&гв н междув аро-дного р азЕвтвя к
усгяноел. трм-РЕанндз!
З.&. КЁ-Уровень органнзяпвв уд р авл енвя в контроля за внедрен нем редультатов страт&гва неждг-'в ародвого радивтня
■ на-нчнз цзл зеой пр ограммы [подпрограммк) междутаар одной стратегии
■ на-нчнз ана~нза пр об л з-мнон снтудтшн на осноез кот. разрао отана пр ограмма междунар одной стратзгнн
■ на-нчнз пр огно за развития пр = дпрнятня с огласно принят он пр ограммз стратзгнн
■ налнчпз е стратегии ко лнч зстезнно -измеримых пок-лзн. отра:-&:аюшжк рзз>гльтаты ээ еыюлн=ння
■ налнчнз е пр ограммз стратзгнн оазоЕык н цзл эеых шач зннн жждЖ1-Д.Т ор ое для оженыс к ода зз еыпо лжзнжя
■ на~жчжз обрашзннж дочзрнш; :тр-р к ф^ункцыоналБНОму заказчику жс-огласоЕанжжс дзпартамзнтамн
■ о ооснованнз мзроприятннпо Енздрзнни стратзгнн
■ ка.”ыч112 нор:1=ц[Еньз; лоь’-'мзвтое. опргл.'жшж
тр »':'Е1нкт к пр = лмзтнои соласттс етрягвгижр ЕЛ-ПГКТ
■ ычкхео ы достс'арность предсстяапаеирн лц^жщш
■ г о 5“К“ £м [£ пп энобь^ :? ОЕСЕ ышолизния этапов
■ напычиз упраЕЛ знч кього а ффгкга е 01ч зтнои ПЕриаде-
Рис. 3. Общая схема модели оценки эффективности международной стратегии
развития нефтегазовой компании
Модель представляет собой набор из 8 расчетных форм и 4 отчетных форм. Расчетные формы предназначены для проведения экспертного анализа и служат инструментарием
оценки управленческого эффекта. Отчетные формы предназначены для вывода на печать результатов оценки [13].
В графе "Комментарий" приводятся ссылки на обосновывающие документы (решения высших органов управления, программы, документы, фиксирующие изменения в объекте управления и т.д.) и при необходимости поясняются выставленные оценки.
По итогам оценки и реализации определенных этапов стратегии международного развития может происходить формирование эталонных альтернатив развития и ее корректировки [14].
Коллекция эталонных альтернатив представляет собой базу знаний компании обобщенного прошлого успешного опыта, как данной стратегии международного развития, так и стратегий, реализуемых в других регионах международного рынка. Поскольку в настоящее время международные планы стратегического развития нефтегазовых компаний лишь начинают осуществляться и судить об успешности или неуспешности той или иной стратегии рано, а зарубежный опыт неприменим в силу специфики регионов РФ, то таковых баз у большинства нефтегазовых компаний нет в настоящее время и их формирование будет возможно в будущем.
При разработке альтернатив стратегических шагов и мероприятий необходимо исходить из следующих предпосылок [6]: 1. Любая альтернатива - это вариант сочетания ресурсов и способа их применения в конкретных условиях и с конкретной целью. 2. Альтернатив должно быть по возможности достаточно для того, чтобы лицо принимающее решение (ЛПР) могло выбирать (принимать решение) и реализовывать, таким образом, свою миссию по повышению эффективности стратегии международного развития организации [12]. Таким образом, в системе разработки должны присутствовать три категории элементов: цели, условия проблемной ситуации на целевом международном рынке, правило выбора и ранее существовавший опыт. Синтезированные по определенным правилам «комбинации» перечисленных категорий позволят получить альтернативы международных стратегий и мероприятий в их составе и дополнительную информацию о проблемной ситуации на целевом международном рынке [4].
ЛИТЕРАТУРА
1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. Учебное пособие. Москва, 2008.
2. Башкатова Ю.И. Контроллинг. Учебное пособие. Москва, 2009.
3. Башкатова Ю.И. Контроллинг в управленческом консультировании. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Москва, 2007
4. Башкатова Ю.И. Контроллинг в управленческом консультировании. автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ). Москва, 2007.
5. Бебрис А.О., Решетько Н.И. Формирование механизмов развития предпринимательских структур в условиях конкуренции. Вестник Университета (Государственный университет управления). 2011. № 17. С. 113-118.
6. Кузнецов В.И., Мацоян Д.О. Управление долгосрочной конкурентоспособностью предпринимательских структур в строительстве. Современная конкуренция. 2012. № 2. С. 26-33.
7. Орехов С.А. Особенности стратегического развития вертикально интегрированных нефтяных компаний, Орехов Сергей Александрович, Толумбаев Берик Зиябекович. Москва, 2004.
8. Орехов С.А. Корпоративный менеджмент, учебное пособие / С. А. Орехов, В. А. Селезнев, Н. В. Тихомирова ; под ред. С. А. Орехова ; Изд.-торговая корпорация "Дашков и К°". Москва, 2008.
9. Орехов С.А. Проблемы трансформации современной российской экономики: теория и практика организации и обеспечения управления: материалы VI Международного научно-практического семинара, (26-28 февраля 2007 г., г. Москва) / под ред. Орехова С. А.. Москва, 2007.
10. Орехов С.А., Селезнев В.А. Теория корпоративного управления. Учебное пособие. Москва, 2011.
11. Попова И.М. Влияние имиджа на конкурентное положение предпринимательских структур при слиянии / присоединении. Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2010. № 3. С. 56-60.
12. Соколов М.А. Возможности использования зарубежного опыта в российской практике слияний и поглощений. Вопросы экономических наук. 2007. № 5. С. 199-201.
13. Соколов М.А. Аналитическая модель комплексной оценки эффективности интеграционных трансформаций организаций за счет слияний и поглощений. Транспортное дело России. 2010. № 6. С. 139-143.
14. Соколов М.А. Организационно-экономическая модель управления стоимостью российских компаний в условиях проводимых процедур по слияниям и поглощениям. Проблемы экономики. 2007. № 5. С. 27-31.
Рецензент: Кузнецов Владимир Иванович, Д.э.н., профессор кафедры менеджмента и предпринимательства (МЭСИ).
Natalia Reshetko
Moscow state university of economics, statistics & informatics
Russia, Moscow E-Mail: Natalia.reshetko@rambler.ru
Development of the international strategy as the mechanism of the Russian oil and gas structures competitiveness ensuring on the international sales markets
Abstract: The article describes the relevance of ensuring competitiveness of domestic fuel and energy complex on the international sales markets as mechanism of maintenance of national and global power safety is shown. In article mechanisms of the organization and management of development of domestic oil and gas structures, model of a choice of effective strategy of the international development and factors of ensuring the international competitiveness of the oil and gas company are stated. Also in article the general scheme of an assessment of efficiency of the international strategy of development of the oil and gas company is offered.
According to subject and the purpose of writing of the present article the interconnected set of tasks was set and solved:
1. to differentiate concepts of national and global competitiveness of oil and gas
enterprise structures, to create criteria of their providing;
2. to reveal features of activity of the national oil and gas enterprises and their role in
ensuring national and global power safety;
3. to present system of factors of an assessment of appeal of various segments of the
international market for development of the domestic oil and gas enterprises;
4. to present a matrix of a choice of effective strategy of the international development
of the oil and gas organization proceeding from level of its competitiveness and degree of appeal of a segment of the international market;
5. to open algorithm of strategic management of the international development of
enterprise structures of oil and gas branch;
6. to present the mechanism of an assessment of efficiency of strategic management of
the international development of the oil and gas enterprise.
Article can be useful to top management of oil and gas enterprise structures, and also all interested persons.
Keywords: Nnational and global power safety; competitiveness of the enterprise of oil and gas branch; the international strategy of development; factors of competitiveness; problem of development of energy industry in the international markets.
Identification number of article 77EVN214
REFERENCES
1. Bashkatova Ju.I. Upravlencheskie reshenija. Uchebnoe posobie. Moskva, 2008.
2. Bashkatova Ju.I. Kontrolling. Uchebnoe posobie. Moskva, 2009.
3. Bashkatova Ju.I. Kontrolling v upravlencheskom konsul'tirovanii. Dissertacija na soiskanie uchenoj stepeni kandidata jekonomicheskih nauk / Moskva, 2007
4. Bashkatova Ju.I. Kontrolling v upravlencheskom konsul'tirovanii. avtoreferat dissertacii na soiskanie uchenoj stepeni kandidata jekonomicheskih nauk / Moskovskij gosudarstvennyj universitet jekonomiki, statistiki i informatiki (MJeSI). Moskva, 2007.
5. Bebris A.O., Reshet'ko N.I. Formirovanie mehanizmov razvitija predprinimatel'skih struktur v uslovijah konkurencii. Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyj universitet upravlenija). 2011. № 17. S. 113-118.
6. Kuznecov V.I., Macojan D.O. Upravlenie dolgosrochnoj konkurentosposobnost'ju predprinimatel'skih struktur v stroitel'stve. Sovremennaja konkurencija. 2012. № 2. S. 26-33.
7. Orehov S.A. Osobennosti strategicheskogo razvitija vertikal'no integrirovannyh neftjanyh kompanij, Orehov Sergej Aleksandrovich, Tolumbaev Berik Zijabekovich. Moskva, 2004.
8. Orehov S.A. Korporativnyj menedzhment, uchebnoe posobie / S. A. Orehov, V. A. Seleznev, N. V. Tihomirova ; pod red. S. A. Orehova ; Izd.-torgovaja korporacija "Dashkov i K°". Moskva, 2008.
9. Orehov S.A. Problemy transformacii sovremennoj rossijskoj jekonomiki: teorija i praktika organizacii i obespechenija upravlenija: materialy VI Mezhdunarodnogo nauchno-prakticheskogo seminara, (26-28 fevralja 2007 g., g. Moskva) / pod red. Orehova S. A.. Moskva, 2007.
10. Orehov S.A., Seleznev V.A. Teorija korporativnogo upravlenija. Uchebnoe posobie. Moskva, 2011.
11. Popova I.M. Vlijanie imidzha na konkurentnoe polozhenie predprinimatel'skih struktur pri slijanii / prisoedinenii. Jekonomika, statistika i informatika. Vestnik UMO. 2010. № 3. S. 56-60.
12. Sokolov M.A. Vozmozhnosti ispol'zovanija zarubezhnogo opyta v rossijskoj praktike slijanij i pogloshhenij. Voprosy jekonomicheskih nauk. 2007. № 5. S. 199-201.
13. Sokolov M.A. Analiticheskaja model' kompleksnoj ocenki jeffektivnosti integracionnyh transformacii organizacii za schet slijanij i pogloshhenij. Transportnoe delo Rossii. 2010. № 6. S. 139-143.
14. Sokolov M.A. Organizacionno-jekonomicheskaja model' upravlenija stoimost'ju rossijskih kompanij v uslovijah provodimyh procedur po slijanijam i pogloshhenijam. Problemy jekonomiki. 2007. № 5. S. 27-31.
