Разработка комплекса мер по повышению эффективности системы мотивации и стимулирования труда на основе системы грейдов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Разработка комплекса мер по повышению эффективности системы мотивации и стимулирования труда на основе системы грейдов Development of a set of measures to improve the effectiveness of the system of motivation and labor incentives based on the grading system

Ь (\ МОСКОВСКИЙ ■p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ

УДК 334.027 DOI 10.24411/2413-046Х-2020-10357 Воронин Александр Владимирович,

доктор экономических наук, профессор, директор института сервиса и отраслевого управления, Тюменский индустриальный университет, г. Тюмень

Шевченко Светлана Юрьевна, доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами, Санкт-Петербургский государственный экономический университет, г. Санкт Петербург

Осиновская Ирина Владимировна, кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры «Менеджмент в отраслях ТЭК», Тюменский индустриальный университет, г. Тюмень

Voronin A.V., voroninav@tyuiu.ru

Shevchenko S.Y., Shefainn@yandex.ru

Osinovskaya I.V., osinovskaya79@mail.ru

Аннотация. В статье раскрывается апробационный срез расширения шкалы грейдов на предприятии нефтегазодобывающей отрасли. Такие изменения позволят усилить мотивационную составляющую разных категорий персонала на предприятии и достичь основных целей внедрения системы грейдов. В основу регрейдинга положен балльно -факторный метод. Авторами раскрываются этапы его реализации применительно к исследуемой сфере. Так же в статье приводится система критериев для проведения оценки

должностей, результаты которой в дальнейшем используются при формировании новой системы грейдов. Использование данного подхода позволит говорить о том, что нефтегазодобывающее предприятие не стоит на месте, развивается, и приоритеты, установленные ранее, могут быть изменены. Таким образом, предприятие обеспечивает свою гибкость и расширяет адаптивные способности к меняющейся внешней и внутренней среде. Эти изменения должны найти свое отражение в составе и количестве факторов оценки труда.

Summary. The article reveals the approbation section of the scale expansion of grades at the enterprise of the oil and gas industry. Such changes will strengthen the motivational component of different categories of personnel in the enterprise and achieve the main goals of implementing the grading system. Regrading is based on the point-factor method. The authors reveal the stages of its implementation in relation to the studied area. The article also provides a system of criteria for evaluating positions, the results of which are later used in the formation of a new system of grades. Using this approach will allow us to say that the oil and gas production enterprise is not standing still, it is developing, and the priorities set earlier can be changed. In this way, the company ensures its flexibility and expands its adaptive capacity to the changing external and internal environment. These changes should be reflected in the composition and number of factors for evaluating work.

Ключевые слова: грейд, система мотивации, нефтедобывающее предприятие. Keywords: grade, motivation system, oil production company.

Одной из актуальных проблем, существующих на уровне нефтегазодобывающих структур является несоответствие действующей системы мотивации работников, выстроенной на основе системы грейдов, масштабам нефтегазодобывающего предприятия.

Формированию и развитию системы грэйдов в научной литературе уделяется достаточное внимание. Различные аспекты системы грэйдов отражены в работах Артамонова Б.В., Степаненко Е.В., Верещагиной Л.С., Слипачук С., Степанова М.В. и др. [1, 2, 6, 7]. Практическое внедрение системы грейдов ежегодно освящается в годовых отчетах отраслевых нефтяных компаний, а также в публикациях представителей бизнес-среды, менеджеров различного уровня, например, данному вопросу посвящены статьи Сайфиевой Г., Жвакин А. [5, 3].

«Трейдинг в компании является своеобразной системой координат, в которой выстроены должности. При этом система грейдов не стоит на месте — она движется вместе со структурой компании и функционалом должностей. В этой системе координат

могут двигаться как сами должности, так и люди по должностям. Должность движется при изменении ее функциональной части, сотрудники — при накоплении квалификационных знаний, изменении уровня ответственности, сложности работ, количества подчиненных и т.д» [5].

В ходе проведенного исследования различных должностей выявлено, что установленная система грейдов не имеет достаточной мотивации для роста эффективности труда специалистов по причине того, что их заработная плата в пределах определенного грейда является максимальной.

Говоря иначе, система грейдов, действующая на таких предприятиях фактически не достигает целей грейдирования, а именно:

- установить объективную ценность каждого сотрудника для компании;

- повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников;

- качественно оценить персонал.

Поэтому необходимо проведение регрейдинга - пересмотр системы 10 - ти уровневой зарплатной структуры грейдов на более масштабную, с большим количеством зарплатных диапазонов.

Кроме того, предлагается перевести на оплату по системе грейдов и работников месторождений, труд которых ранее оплачивался в соответствии с окладами и часовыми тарифными ставками, утвержденными штатным расписанием. Данное мероприятие связано с необходимостью приведения к единой для всего предприятия системы грейдов с целью того, что бы каждый сотрудник четко понимал, к какому уровню иерархии в компании относится его позиция и почему. Кроме того, внедрив такую систему, компания сразу исчезает возможность субъективизма в оплате труда - просьба со стороны сотрудников, которые попросту обращаются к руководству о повышении зарплаты по важным (на их взгляд) причинам.

Для осуществления перехода на 21 -но уровневую зарплатную структуру использовался балльно - факторный подход, при котором выполнены следующие шаги, такие как:

- проверка дифференциалов итоговых бальных значений по группам родственных должностей;

- ранжирование должности от высоких к низким;

- группировка должности на основе логики, т.е. выделены логические группы должностей на основе их значений;

- построение балльных категорий (на основе абсолютных или процентных значений), в данном случае построение выполнено с некоторой закономерностью в широте диапазонов;

- проверка взаимоотношения внутри родственных групп и отношения должностей руководителя /подчиненного.

При выполнении оценки должностей использовались следующие критерии [4]:

- знания и умения, которые в свою очередь включают степень специальных знаний и умений, широту управления, навыки общения;

- решение вопросов (область решаемых вопросов, сложность решаемых вопросов (оценка), сложность решаемых вопросов (%);

- ответственность (свобода действий (полномочия), важность (величина) воздействия, тип влияния).

Оценка должностей - «это системный подход, имеющий форму процесса определения и сопоставления относительной ценности одной должности по отношению к другим. Результатом оценки должностей является создание иерархии должностей в организации» [8]. Апробация представленной методики позволила получить в результате итоговую структуру предлагаемой 21-ной уровневой системы грейдов, которая выглядит следующим образом (таблица 1).

Таблица 1

Предлагаемая структура 21—но уровневой системы грейдов

ПРЕЙ Д Млнималь ное зн а.чени е грейда. $. Медиана грейда. $- ное зн а.чени е грейда. $. Дифферены нал средних точен. % Широта диапазо на. грейда. °/о Хэн оаллы

21 3120 4135 5149 17 65 901 и выше

20 2713 3528 4342 30 60 805-900

19 2125 2710 3294 13 55 634-804

18 1915 2393 2872 12 50 519-633

17 1710 2137 2564 12 50 451-518

16 1554 1904 2253 11 45 393-450

15 1400 1715 2030 11 45 333-392

14 1284 1541 1798 9 40 282-332

13 1177 1414 1650 9 40 252-281

12 1101 1294 1487 9 35 199-251

11 1029 1184 1338 7 30 175-198

10 962 1106 1251 5 30 160-174

9 916 1054 1191 4 30 140-159

8 881 1013 1145 10 30 120-139

7 799 919 1039 3 30 110-119

6 776 892 1008 2 30 меньше 109

5 761 875 989 2 30

4 746 857 969 2 30

3 731 841 950 2 30

2 717 824 932 2 30

1 703 808 913 30

В таблице 2 показано (по результатам проведенной оценки) распределение должностей, в соответствии с новой 21-но уровневой системы грейдов.

Таблица2

Распределение должностей в 21-но ур о вне вой системе грейдов

по результатам проведенной оценки

Грейд Должности работников офиса предприятия Должности работников нефтепромысла предприятия

21 Генеральный директор -

20 Заместители генерального директора Начальник нефтепромысла

19 Начальники управлении -

18 Начальники отделов Начальники (цехов, участков, приемосдаточного пункта нефти, химико-аналитической лаборатории н др.)

17

16 Главные специалисты Главный специалисты (по надзору за строительством, охране труда н промышленной безопасности и др.)

15

14 Ведущие (специалисты, инженеры) Ведущие [инженеры, специалисты, геологи, геодезисты, технологи и др.) Старшие (механики, мастера н др.)

13

12 Специалисты (инженеры, помощники генерального директора, главного инженера) Инженеры (по наладке н испытаниям, по подготовке производства, по охране труда н др.) Диспетчеры, механики, технологи и ДР-

11 - Рабочне профессии 6 разряда (операторы по добыче нефтт н гя.чя машинисты мотористы, бурильщики капитального ремонта скважин и др.)

10 Рабочие профессии 5 разряда [машинисты бульдозера, операторы заправочных станции и др.)

Р Рабочие профессии 4 разряда (слесари по эксплуатации и ремонту газового оборудования, обходчики линейный ндр.)

8 Рабочие профессии 3 разряда [машинисты технологических насосов, операторы товарные ндр.)

7 — Водители, распределители работ

6-1 - -

На основании приведенных таблиц можно отследить изменения, которые произойдут в заработной плате рассмотренных ранее должностей:

- генеральный директор - его должность соответствовала 10-му грейду и имела практически максимальную величину в диапазоне данного грейда. По новой 21-но уровневой системе грейдов должность генерального директора попадает в диапазон 21 -го грейда. Расчетный ежемесячный доход - 3788 $., Диапазон 21 грейда включает минимальное значение - 3121 $., максимальное же значение грейда - 5149 $. Таким

образом, видно, что мотивация к увеличению эффективности труда генерального директора существует. Говоря иначе, его заработной плате есть куда расти (в пределах диапазона, занимаемого грейда);

- начальники отделов - 7 грейд. И, опять-таки, расчетный ежемесячный доход на максимуме в диапазоне грейда. По новой системе данная должность соответствует 17-му и 18-му грейду с диапазоном значений от 1710 $. до 2872 $. Расчетный же ежемесячный доход начальника отдела - 1995 $., что говорит о том, что тоже существует задел для роста. Кроме того, на Предприятии существуют разные отделы. Логично, если заработная плата начальника отдела делопроизводства и начальника производственного отдела, должности которых соответствуют одним грейдам, разнятся в своих значениях в соответствии с важностью их подразделений для Предприятия и трудовым вкладом.

Ту же картину (в таблице 3 и таблице 4) можно увидеть и на примере других должностей. Таким образом, при расширении диапазона значений грейдов, соответственно растет мотивация работников к увеличению эффективности труда.

Таблица 3

Распределение должностей в 21—но уровневой системе грейдов для

работников офиса предприятия:

Нанмено-ван не должностей работников офнса Оклад, $ Расчетны й ежемесяч -ный ДОХОД работников офнса, £ Гр ей Д тш Ш1(1 тах ДцФ- ферен -цнал средних точек Шнр ота днал аз он а грейда

тах

тш

Генеральный директор 2635 3788 21 3121 4135 5149 17% 65%

Заместители генерального директора 1932 2778 20 2714 3528 4342 30% 60%

1897 2727

Начальн н кн управлений 1528 2197 19 2125 2710 3294 13% 55%

1484 2134

Начальн н кн ■отделов 1.388 1905 18 1915 2393 2872 12% 50%

1317 1894 17 1710 2137 2564 12% 50%

Главные специалисты 1300 1794 16 1554 1904 2253 11% 45%

1142 1576 15 1400 1715 2030 11% 45%

Ведущие {специалист ыг инженеры) 1054 1454 14 1284 1541 1758 5% 40%

966 1333 13 1178 1414 1650 9% 40%

Специалист ы [инженеры, помощники генерального директора, главного инженера) 878 1162 12 1101 1294 1487 9% 35%

843 1115

Таблица. 4

Ра_с:пределение должностей в 21—но уровневой системе грейдов для работников нефтепромысла предприятия (фрагмент исследования)

Наименование должно стей работников нефтепромысла пр едприл!ия Оклад. $ % прем ИИ Район ный коэфф ициен Т: север* ые надоа] ки Расчетный ежемесячный доход работни ков нефтепр омысла, $ Гре-йд тлп гшс! тах Диф. ср.тс чек Широ та циапа: она греидг

тах

тлп

Н ач ал ьник нефтепромысла 109® 15% 2:2 2778 20 2714 3528 4342 30% 60%

Начальники (цех овг участков приемосдаточного пункт а не фти и чр) 782 15% 1978 18 1915 2393 2872 12% 50%

782 27% 2 1978

738 15% 2:2 1867 17 1710 2137 2564 12% 50%

738 27% 2 1867

Главный специалисты (по надзору за стр онт е льством- охранетруда и др_) 703 10% 2:2 1700 16 1554 1904 2253 1 1% 45%

703 21% 2 1700

650 10% 2:2 1573 15 1400 1715 2030 1 1% 45%

650 21% 2 1573

Ведущие 1инженеры, специалисты, геологи, геодезисты и др Старшие (механики, ма стер а и др.) 597 10% 2:2 1445 14 1284 1541 1798 9% 40%

597 21% 2 1445

545 10% 2:2 1318 13 1178 1414 1650 9% 40%

545 21% 2 1318

Инженеры (по наладкеи испытаниями цр.) Диспетчеры механики, т ехно л оги и др. 474 10% 2:2 1148 12 1101 1294 1487 9% 35%

474 21% 2 1148

457 10% 2:2 1105

457 21% 2 1105

В итоге можно сказать, что нефтегазодобывающее предприятие не стоит на месте, развивается, и приоритеты, установленные ранее, могут быть изменены. Эти изменения должны найти свое отражение в составе и количестве факторов оценки труда.

На основании анализа существующей системы мотивации на отраслевом предприятии (10-ти уровневой зарплатной структуры грейдов), предназначенной для сотрудников офиса, видно, что после пересмотра и перехода к единой для всей организации 21 -но уровневой системы грейдов - каждый сотрудник четко будет понимать, к какому уровню иерархии в компании относится его позиция и почему. Кроме того, внедрив такую систему, компания сразу исключает возможность субъективизма в оплате труда, просьбы со стороны сотрудников, которые попросту обращаются к руководству о повышении зарплаты по важным (на их взгляд) причинам.

Логично предположить, что после внедрения новой, 21-но уровневой грейдовой системы уже во все подразделения предприятия, как было предложено, следует ожидать оптимизацию использования фонда заработной платы. Однако, при пересмотре

действующей системы грейдов такая цель, как уменьшение фонда заработной платы - не ставится. И в то же время детальный анализ должностей позволит не только оценить необходимость существования конкретной должности, но и определить их стоимость, что приведет к более эффективному планированию затрат на персонал.

Регрейдинг на предприятии влечет за собой как изменения организационных условий труда, так и рост производительности труда работников вследствие повышения стимула к труду. Помимо организационных формальностей системы грейдов в документах, требуется внедрить систему в сознание персонала, показать все ее плюсы и научить руководителей подразделений, ранее не сталкивающихся с грейдированием, работать в этой системе.

Список литературы

1. Артамонов Б.В., Степаненко Е.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. - М.: МГТУ ГА, 2015. - 60 с.

2. Верещагина Л.С. Управление вознаграждением персонала: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.03 «Управление персоналом». - Саратов : Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016. - 152 с.

3. Жвакин А. СИБУР: Хочешь и можешь? Приходи и делай!. -URL: https://www.sibur.ru/press-

center/publications/SIBURKHocheshimozheshPrikhodiidelay/ (дата обращения 17.06.2017)

4. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 524 с. 3. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. - Глава 1. Раздел 3. Единственно правильный путь управления персоналом.

5. Сайфиева Г. Оценка по грейду. Систематизация оплаты труда сотрудников (Газпром нефть). - http://www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/archive/2008-september/1104639/

6. Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов // Заработная плата. - 2010. - №8. - С. 15-22 3.

7. Степанова М.В. Инновационные подходы к оценке персонала: грейдинг // Сборник конференции НИЦ Социосфера. - 2012. - №24. - С. 56-66.

8. Цимбалюк С. Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, практика // Ведущий портал о кадровом менеджменте. - URL: http://hrm.ru. (дата обращения 17.06.2019