Информационно-методическое обеспечение оценки эффективности системы мотивации и стимулирования труда Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

DOI: 10.24411/2309-4788-2020-10227

И.В. Андронова - доктор экономических наук, профессор, начальник отдела по подготовке и обучению персонала, ООО «ЛУКОЙЛ - Инжиниринг», г. Москва, [email protected],

I. V. Andronova - doctor of Economics, Professor, head of the Department for training and education of staff OOO "LUKOIL - Engineering», Moscow;

С.Ю. Шевченко - доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета, г. Санкт Петербург, [email protected],

S. Y. Shevchenko - The St Petersburg State University of Economics, Saint Petersburg (ex Leningrad), Saint Petersburg;

И.В. Осиновская - доцент кафедры «Менеджмент в отраслях ТЭК», доцент, к.э.н. Тюменский индустриальный университет, г. Тюмень, [email protected],

I.V. Osinovskaya - Associate Professor of the Department "Management in the energy sector", associate Professor, candidate of economic Sciences, Tyumen Industrial University, Tyumen.

ИНФОРМАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА INFORMATION AND METHODOLOGICAL ASSESSMENT OF ESTIMATION OF EFFICIENCY OF THE SYSTEM

OF MOTIVATION AND LABOR STIMULATION

Аннотация. В статье рассматриваются вопросы формирования системы мотивации работников и внедрения грейдовой системы. Эффективно выстроенная система мотивации позволит персоналу и в целом компании более эффективно адаптироваться к меняющимся внутренним и внешним условиям, особенно в период реализуемой инновационно-цифровой траектории развития отраслей на уровне государства. Обозначена целесообразность использования системы грейдов на отраслевых предприятиях, обеспечения ее гибкости и адаптивности. Сделан акцент на целевой аспект внедрения данной системы. Особое внимание уделяется информационно-методическому срезу формирования грейдовой системы на предприятии. В качестве приоритетных методов предлагается рассмотреть метод анализа иерархии, балльно-рейтинговую систему, опирающиеся на технологию парных сравнений и экспертные оценки. Рассмотрены этапы внедрения системы грейдов. Раскрыты методические основы формирования диапазонов в грейдовой системе, а также обозначены факторы, упитывающиеся при формировании диапазонных значений. Отмечена ситуация возможного наложения диапазонов, которое может быть использовано для движения по зарплатной структуре.

Abstract. The article deals with the formation of a system of employee motivation and the introduction of a grading system. An effective motivation system will allow the staff and the company as a whole to adapt more effectively to changing internal and external conditions, especially during the implementation of the innovation and digital trajectory of development of industries at the state level. The expediency of using the grading system at industrial enterprises, ensuring its flexibility and adaptability is indicated. Emphasis is placed on the target aspect of the implementation of this system. Special attention is paid to the information and methodological cross-section of the formation of the grading system at the enterprise. As priority methods, it is proposed to consider the method of hierarchy analysis, a point-rating system based on the technology of paired comparisons and expert assessments. The stages of implementing the grading system are considered. The methodological bases of forming ranges in the grading system are disclosed, as well as the factors that feed into the formation of range values are indicated. The situation of possible overlapping of ranges, which can be used for movement through the salary structure, is noted.

Ключевые слова: система мотивации, грейд, информация, методика, диапазон.

Keywords: motivation system, grade, information, methodology, range.

Формирование эффективной системы мотивации на уровне крупных нефтегазодобывающих структур по-прежнему остается достаточно актуальным вопросом, и в первую очередь ее материальная составляющая. Динамические характеристики внешней и внутренней среды, возрастающая сложность производственных задач в условиях стремительного процесса цифровизации и глобализации данных, использования инновационных технологий во всех операционных сегментах требует от персонала компаний высоких адаптивных свойств, а следовательно должна быть выстроена эффективная мотивационная система в компании, позволяющая персоналу целенаправленно развивать необходимые компетенции и с полной отдачей выполнять свои функции в соответствующем производственном или управленческом процессе. Вместе с тем следует отметить, что действующая в компании система мотивации должна не только быть гибкой и адаптироваться к потребностям внешней и внутренней среды, но она должна быть понятна и прозрачна для всего коллектива.

С точки зрения теоретико-методологического обеспечения процесса формирования эффективной системы мотивации целесообразно отметить, что в научных исследованиях данный вопрос достаточно широко освещается и включает множество методик по формированию материальной составляющей, а точнее по разра-

ботке корпоративных систем оплаты труда. В последние годы достаточно распространенной стала система грей-дов на предприятиях разного профиля и отраслевой принадлежности, в том числе и на уровне крупных нефтяных компаний.

Одними из наиболее распространенных систем являются системы грейдов, предложенные компаниями Watson Wyatt и Hay Group, но на практике используются и другие варианты.

Грейдовая система представляет собой некий ранговый профиль должностей в привязке к соответствующему уровню оплаты труда.

Трейдинг - это «метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга - «измерение неизмеримого» - перевод нематериального показателя, такого как «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент» [1].

Основные цели грейдирования:

- установить объективную ценность каждого сотрудника крупной нефтяной компании в каждом бизнес-сегменте;

- повысить прозрачность потенциально возможного карьерного роста в компании для каждого сотрудника;

- повысить эффективность использования фонда оплаты труда;

- качественно оценить потенциал персонала компании;

- привлечь внимание возможных кандидатов на рынке труда.

Система грейдов позволяет структурировать существующие должности внутри компании, а также установить некий диапазон изменения грейда по конкретной должности с разным уровнем оплаты труда. Такая система позволяет непосредственно установить причинно-следственную связь между уровнем оплаты труда, квалификацией сотрудника, а также результатами его деятельности, вкладом в достижение общих целей структурного подразделения или компании в целом. При этом персоналу должны быть понятны условия перехода от одного уровня грейда к другому.

Для сотрудника компании данная система дает возможность:

- осознать принадлежность своей должности к иерархии должностей в компании;

- понять степень значимости выполняемых функций и вклада в достижение общих результатов деятельности;

- обеспечить рост оплаты труда в зависимости от своего развития, уровня квалификации, достигаемых личных и общих результатов;

- сформировать самостоятельно личную индивидуальную траекторию своего развития с целью получения более высокого грейда в рамках занимаемой должности;

- придерживаться выбранной индивидуальной траектории развития;

- обеспечить потенциальную возможность карьерного роста как по горизонтали, так и по вертикали, в том числе и с поддержкой со стороны службы управления персоналом компании;

- непрерывного обучения с целью наращивания своих профессиональных знаний и навыков для выстраивания вертикальной карьеры;

- снизить проявление латентных конфликтов, связанных с оценкой разной степени значимости, вклада в общее дело и не справедливой системой оплаты труда.

Осуществив переход на систему грейдов компаниям, необходимо осуществлять периодическую ее корректировку и постоянный мониторинг функциональности. С течением времени система грейдов теряет свою функциональность и не позволяет достигать поставленных ранее целей и выступать в качестве мотивационного механизма. Компания переживает этап регрейдинга. На данном этапе конкретизируется ожидаемый эффект от развития системы грейдов и цели реализации проекта регрейдинга. Компания, идущая по пути регрейдинга может в качестве целевых ориентиров принять, например, оптимизацию затрат на оплату труда и обеспечение их сопоставимости с получаемыми производственными результатами; достижение единого уровня оплаты труда для схожих должностей в чем иногда в реальной практике наблюдается дисбаланс; удержание высококвалифицированных специалистов на ключевых должностях и т.д.

Задачи, которые могут быть поставлены на уровне действующего нефтедобывающего предприятия, реализующего в своей практике систему грейдов:

- иерархическое системное представление должностей;

- определение ценности всех должностей в компании и диапазона оплаты («вилки») для каждой группы должностей;

- оптимизация организационной структуры и штатного расписания (как следствие внедрения эффективной системы грейдов).

Система грейдов может быть основой для развития и нематериальной составляющей системы мотивации за счет получения всеобщего признания профессиональных знаний и навыков, участия в мероприятиях более высокого уровня и т.д. По мимо этого система грейдов может стать основой для формирования или корректировки социальной политики компании, разработки доступных наборов социальных программ, включающих разный набор видов социального обеспечения.

Как внедрение системы грейдов, так и регрейдинг осуществляется в несколько этапов и опирается на соответствующее информационное обеспечение. На этих этапах собирается информация, необходимая для создания структуры базовых заработных плат:

- анализ должности - дает ключевую информацию о характере и уровне выполняемой работы;

- документирование должности - отражает в письменном виде информацию о содержании должности и ее функциях, а также о необходимых знаниях, навыках и способностях.

Анализ и документирование должности предоставляют информацию, необходимую для завершения процесса оценки должности. Процесс оценки должности и построение иерархии должностей дают информацию, необходимую для построения зарплатной структуры.

Оценка должности позволяет получить данные, необходимые для построения иерархии должностей. Используются два основных подхода: основанных на данных рынка и основанный на содержании должности.

Этапы внедрения системы грейдов и проведения регрейдинга представлены на рис.1.

Рисунок 1 - Этапы внедрения системы грейдов

Оценка должностей - это «системный подход, имеющий форму процесса определения и сопоставления относительной ценности одной должности по отношению к другим. Результатом оценки должностей является создание иерархии должностей в организации» [2].

С точки зрения информационно-методического обеспечения формирования иерархического представления должностей может быть использовано несколько методов, основанные на технологии парных сравнений и экспертных оценках, например, такие, как метод Электра, анализа иерархии или балльно - факторный метод.

Полученные результаты на основании данных методов могут быть положены в основу определения размера вознаграждения для соответствующе должности, установления вилки по грейду.

В основе данных методов лежит оценка должностей исходя из их внутренней ценности. Технология формирования информационного обеспечения выстраивания системы грэйдов в компании на основе метода анализа иерархии представлена на рис. 2.

Рисунок 2 - Фрагмент использования метода анализа иерархии для иерархического представления должностей

Представленная на рис. 2 иерархия может быть более емкой и сложной, что зависит от масштаба деятельности выбранной подсистемы и количества должностей, обеспечивающих ее эффективное функцианирование.

На этапе оценки должностей по ключевым факторам (при балльно-рейтинговом методе) формируется итоговый балл, на основании которого определяется место должности в иерархии. В данном случае можно отталкиваться от баллов, полученных при аттестации. При этом для получения корректной информационной базы необходимо учесть значимость каждого фактора (должности) в выбранной подсистеме или в компании в целом. В дальнейшем полученная информация будет являться основой для формирования грейдови выстраивания иерархической пирамиды.

Следующим шагом полученную пирамиду разбивают на грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для компании. После формирования грейдов устанавливаются диапазоны «вилки» базовой заработной платы для должностей, вошедших в каждый грейд. «При установлении «вилки» окладов для каждого грейда компании нередко ориентируются на рыночные значения заработных плат. При этом минимальная и максимальная ставки в грейде могут устанавливаться, соответственно, на 15 % ниже и на 30 % выше среднерыночного значения» [2].

В свою очередь каждый грейд имеет внутреннюю структуру, отраженную также на рис.1.

«Зарплатный диапазон устанавливается для того, чтобы предлагать конкурентоспособные уровни зарплат для групп должностей» [3].

Зарплатный диапазон имеет максимальную величину зарплаты, среднюю (или центральную) величину и минимальную величину зарплаты.

Обычно для каждой должности существует максимальный уровень зарплаты, как на внешнем рынке, так и внутри компании. Поэтому большое значение имеет наблюдение за колебаниями на рынке и за рыночными ставками зарплат. Например, если сотрудник получает максимальную зарплату по своему диапазону, это означает, что этому сотруднику не будут повышать зарплату, если только не произойдет корректировка диапазона или сотрудник не приобретет новых навыков, или его не продвинут по карьерной лестнице.

Середина диапазона (средняя точка), или средняя величина зарплаты для данного диапазона, обычно соответствует конкурентно способной рыночной ставке для данной должности или группы должностей. Она определяется на основании оценки действующей рыночной ставки и часто называется линией зарплатной политики. Эта линия показывает уровень оплаты труда в организации в сравнении с рыночным уровнем.

Обычно для каждой должности существует так же и минимальный уровень зарплаты. Минимальный уровень зарплаты - эта такая зарплата, которая, по оценке, представляет самый низкий уровень оплаты труда на данной позиции, который возможен на рынке или в организации. Важно не упускать из виду минимум диапазона и тех сотрудников, зарплата которых близка к этому минимуму.

Широта диапазона - это расстояние от его минимума до максимума. К установлению широты диапазонов нужно подходить со всей ответственностью. Предположим, что средняя точка диапазона постоянна, однако если изменить его широту, изменятся минимум и максимум зарплатного диапазона. В таблице 1 приведены примеры

зарплатных диапазонов, соответствующих организационным уровням, а на рисунке 3 приведен пример широты диапазона грейда.

Таблица 1 - Примеры зарплатных диапазонов, соответствующих организационным уровням

Должности Широта диапазона

Услуги, производство и тех. поддержка 20% до 30%

Секретари, технический и административный персонал 30% до 40%

Специалисты и супервизоры 40% до 50%

Менеджеры и руководители 50% и более при определенных обстоятельствах

На рисунке 2 показаны составляющие диапазона грейда.

+20%*

Максимум

Среднее

Минимум

j к

-20 %*

90

75

60

* +/- 20% - середины диапазона

Рисунок 3 - Широта диапазона грейда

Широта диапазона грейда рассчитывается двумя способами 1) Широта от минимума до максимума:

C — A

DD _ max_min

1 " A ■

Широта диапазона 50%

D _ 1±020. -1 _ 500% 1 1 - 0,20

2) Широта подсчитывается как расстояние от середины вверх и вниз:

L

A - B и,ли

min mid

i

B

L

C — B

max mid

mid

t

B

mid

Для того, чтобы перевести расстояние от середины в расстояние от минимума до максимума используются следующие формулы:

П = 1 + % Ь _ [

' 1 _ % 1и

Дифференциал средних точек - это разница между ставками окладов, соответствующих серединам двух соседних грейдов.

Стоит отметить основные, влияющие на расчет, факторы:

- уровень детализации метода оценки должностей не предусматривает детальных отличий между уровнями, в результате получается меньше уровней;

- рыночная конкурентоспособность (рыночные ставки от самой низкой до самой высокой должности в структуре). При этом средние точки должны быть согласованы с установленной линией зарплатной политики;

- затраты на продвижение по карьере. Разница в процентах между средними точками должна быть согласована с политикой продвижений, существующей в организации. Например, если политика продвижений ограничивает повышение зарплаты при продвижении до 8%, а дифференциал средних точек составляет 15%, зарплаты некоторых сотрудников после продвижения могут оказаться ниже минимума их основного должностного грейда.

При расчете дифференциала средних точек для соседних грейдов используется следующая формула:

B - B

F _ mid 2_mid 1

i b

mid1

При формировании системы грейдов может возникнуть наложение диапазонов, которое позволяет осуществить движение по зарплатной структуре (внутри грейдов и диапазонов) вследствие эффективной работы, повышения в должности, понижения, изменения класса должности, корректировок по рынку и прочее.

Как правило, наложение диапазонов в большей степени зависит от философии организации и от системы оценки должностей. При использовании балльно - факторной системы чаще встречаются значительные наложения. При применении подхода, основанного на рыночной информации, наложение диапазонов не будет таким большим, что позволит в плановом порядке изменять диапазоны. Обычно в организациях существуют очень небольшие наложения диапазонов для грейдов руководящих уровней из - за уникальности должностей. Тем не менее, некоторое наложение допустимо вследствие планирования кадрового резерва. Наложение диапазонов также важно для внутренних продвижений. Если в структуре присутствуют значительные наложения, могут возникнуть проблемы.

Некоторые организации используют метод укрупнения зарплатных категорий, что приводит к созданию такой зарплатной структуры, в которой большое количество зарплатных грейдов и диапазонов окладов объединены в меньшее количество категорий с относительно широкими диапазонами окладов. Типичная разница между минимум и максимум в укрупненных категориях составляет 100 % и больше.

Таким образом, эффективность системы мотивации, и в частности, грейдовой системы, отразится на результатах деятельности компании или отдельно выделенной подсистемы. Производительность труда у работников, которые замотивированы на достижения целевых установок будет выше по сравнению с работниками, которые, находятся в стадии латентного конфликта и умышленно тормозят достижение поставленных перед ними целей.

Источники:

1. Месропян М. А., Царев В. Е., Вершина Д. А. Процесс внедрения системы грейдов на предприятии // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 847-849.

2. Цимбалюк С. Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика // HR-лига (сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом). - 2011. - URL: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id= 1317 (дата обращения 11.10.2019)

3. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. - СПб., 2013. - 343 с.

4. Азиева З.И. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в организациях - субъектах малого предпринимательства / З.И. Азиева, О.П. Полонская // Вестник академии знаний. - 2018. - № 3(26). - С. 9-12.

5. Галиакберов М.А. Повышение эффективности системы управления персоналом на промышленных предприятиях / М.А. Галиакберов, А.В. Маненков, Л.Л. Надреева // Естественно-гуманитарные исследования. 2019. - № 24 (2). -С. 15-18.

6. Лазаренко Л.А. Управление человеческими ресурсами в современных экономических условиях: психологический аспект // Л.А. Лазаренко, Т.Е. Хорольская // Вестник Академии знаний. - 2019. - № 6 (35). - С. 164-170. References:

1. Mesropyan M. A., Tsarev V. E., Vershina D. A. The process of introducing a grade system in an enterprise // Young Scientist. - 2016. - No. 11. - S. 847-849.

2. Tsymbalyuk S. Grad system of job evaluation and remuneration: methodology, methodology, practice // HR-League (community of personnel officers and personnel management specialists). - 2011. - URL: http://hrliga.com/index.php?mod-ule=profession&op=view&id=1317 (accessed 11/10/2019)

3. Chekmarev O.P. Motivation and stimulation of labor: teaching aid. - SPb., 2013 .- 343 p.

4. Azieva Z.I. Analysis of the efficiency of use of labor resources in organizations - small businesses / Z.I. Aziev, O.P. Polonskaya // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2018 .- No. 3 (26). - S. 9-12.

5. Galiakberov MA Improving the effectiveness of the personnel management system at industrial enterprises / M.A. Galiak-berov A.V. Manenkov, L.L. Nadreeva // Natural-humanitarian studies. 2019 .- No. 24 (2). - S. 15-18.

6. Lazarenko L.A. Human resources management in modern economic conditions: the psychological aspect // L.A. Lazarenko, T.E. Khorolskaya // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2019 . - No. 6 (35). - S. 164-170.