CC BY
35
Литература
1. Сигел Э. Ф. Практическая бизнес-статистика. М., 2002.
2. Петерс Э. Хаос и порядок на рынках капитала. Новый аналитический взгляд на циклы, цены и изменчивость рынка. М., 2000.
3. Перепелица В.А., Тебуева Ф.Б., Узденов Р.Х. Квазициклы временных рядов жилишцого строительства / Новые технологии в управлении, бизнесе и праве (Невинномысск, 30 мая 2003 г.): Тр. III Междунар. конф. Невинномысск, 2003. С. 159-163.
4. Перепелица В.А., Касаева М.Д., Тебуева Ф.Б., Темирова Л.Г. Использование инструментария клеточных автоматов для формирования прогнозных нечетких значений урожайности на базе временного ряда // Изв. вузов. Сев.-Кавк. регион. Ростов н/Д, 2003. № 4. С. 5-11.
5. Сергеева Л.Н. Моделирование поведения экономических систем методами нелинейной динамики (теории хаоса). Запорожье, 2002.
6. Gilmore C.G. A new test for chaos // Journal of economic behavior and organization. 1993. № 22. P. 209-237.
7. Кятов Н.Х. Предпрогнозный анализ инвестиций в основной капитал на базе фазовых портретов // Научная мысль Кавказа. Приложение. Ростов н/Д, 2005. № 11.
Карачаево-Черкесская государственная технологическая академия 2 сентября 2005 г.
© 2005 г. А. Ходарев, В. Осипова
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И ДИСТАНЦИОННОГО КОНТРОЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
ЖКХ (НА ПРИМЕРЕ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ ООО «МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ КОММУНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ»)
ООО «Райчихинская Коммунальная Компания» (ООО «РКК») находится на территории Амурской области. Предприятие создано в 2004 г. с целью инвестирования средств частного капитала в сектор коммунального хозяйства в рамках реализации реформы ЖКХ в России. ООО «РКК» входит в группу компаний «Русский уголь» и управляется ООО «МежРегиональная коммунальная компания» (ООО «МРКК»). Предметом деятельности ООО «РКК» является реализация коммунальных услуг населению и предприятиям.
ООО «РКК» имеет ряд особенностей, которые необходимо было учесть при внедрении системы управленческого учета. Во-первых, это особенности, связанные с деятельностью предприятий ЖКХ в регионах. Такие предприятия имеют довольно длительный цикл финансирования оказанных услуг, поскольку оплата поступает не сразу, а с задержкой (иногда на несколько месяцев) [1]. Остановка оказания коммунальных услуг потребителю (тем более физическим лицам) в случае нарушения условий и сроков оплаты практически невозможна. Производственный цикл, особенно в зимний отопительный период, требует больших затрат, реально возмещаемых на протяжении следующих двух-трех кварталов.
Во-вторых, ООО «РКК» территориально удалено от управляющей компании, которая находится в Москве. При территориальной удаленности предприятия и отсутствии системы управленческого учета легко потерять контроль над хозяйственными операциями, происходящими на нем. В случае недостаточной мотивированности менеджмента на местах это может привести к отрицательным последствиям, таким как хищение материальных запасов на предприятии, нарушение принятой для целей управления учетной политики в части работы с дебиторской и кредиторской задолженностью, необоснованное списание расходов на себестоимость и т.п.
На старте проекта были продиагностированы основные недостатки существующей системы управления. Среди них было отмечено отсутствие:
- системы управленческого учета;
- эффективного механизма планирования и бюджетирования деятельности предприятия (планирование осуществлялось без учета времени движения денежных средств, а иногда путем простого деления итоговой суммы планируемой выручки на число месяцев). Сама процедура планирования носила скорее формальный характер, а получаемые данные не учитывались при принятии управленческих решений;
- эффективного взаимодействия между подразделениями предприятия. Это сказывалось на своевременности, достоверности и качестве предоставляемой информации - часто обмен информацией в подразделениях происходил только при вмешательстве руководителя предприятия, аналогичные данные из разных подразделений могли не совпадать;
- готовности руководителей предприятия к внедрению системы управленческого учета и удаленного контроля со стороны управляющей компании ввиду отсутствия понимания их необходимости;
- опыта ведения учета и составления отчетности у сотрудников с использованием средств автоматизации (весь учет осуществлялся в бумажном виде).
Построение системы учета базировалось на четком определении целей и задач проекта. Цель внедряемой системы - «получение своевременной и достоверной информации о финансовой и хозяйственной деятельности предприятия для целей принятия управленческих решений, нивелирования доли ошибок при принятии решений, формирования понимания корреляции процессов хозяйственной деятельности путем формирования блока статистического учета и создания системы показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия» [2]. Задачи - разработать и внедрить:
- принципы системы управления удаленным предприятием;
- концепцию сбора и подачи информации в натуральных и денежных показателях;
- аппарат анализа данных с применением математического и статистического аппарата;
- необходимые предпосылки к внедрению системы управления удаленным предприятием, в том числе денежные и мотивационные;
- необходимые предпосылки для автоматизации системы учета;
- систему показателей, демонстрирующую позитивные/негативные тенденции деятельности предприятия.
Направления постановки учета
Сбор и обработка учетной информации. Первоначально был разработан ряд простых учетных форм для сбора информации: БДР и БДДС и отчеты об их исполнении, а также отчеты, отслеживающие динамику начисления и старения дебиторской и кредиторской задолженности, оборачиваемости материалов.
Первоначально система внедряемых форм была направлена на определение узких мест, имеющихся в учете предприятия, т.е. участки, где учет ведется неправильно или имеются возможности для злоупотребления работников (например, хищения или халатность). Также выявлялись возможности персонала по сбору данных и заполнению отчетных форм. Вся полученная информация передавалась в управляющую компанию и анализировалась в первую очередь на правильность заполнения. Таким образом, решались сразу три задачи. Во-первых, сотрудники ООО «РКК» в буквальном смысле учились работать на компьютере. Во-вторых, усовершенствовались формы отчетов и учетных регистров: выявлялись узкие места (вызывающие наибольшее количество вопросов и ошибок при заполнении), вносились корректировки в формы и в саму систему сбора информации. В-третьих, специалисты управляющей компании анализировали имеющуюся на предприятии политику планирования и учета затрат с целью выявления возможностей на первоначальном этапе использовать эти данные для управленческих целей. Это позволило бы сотрудникам ЖКХ постепенно адаптироваться к нововведениям. Примеры некоторых форм показаны на рис. 1.
После первоначального сбора и анализа информации и адаптации сотрудников к заполнению отчетов в электронном виде возникла необходимость регламентирования сбора информации для решения вопросов сроков и порядка ее предоставления. На этом этапе работы специалисты управляющей компании собирали и дублировали данные по аналогичным показателям (объем оказанных услуг, выручка, затраты и т.п.) из разных источников (отделов). Это позволило выявить несогласованность действий производственного блока, бухгалтерии и экономической службы предприятия, особенно в части отслеживания фактических результатов деятельности и планирования расходов будущих периодов.
В результате был разработан регламент движения данных внутри предприятия и за ее пределами (для взаимодействия с управляющей компанией). А также был разработан принцип составления номенклатурного справочника продукции предприятия и ТМЦ, нормативы по их списанию (рис. 2), принята учетная политика по управленческому учету и регламент осуществления затрат на производство на предприятии. В частности был изменен способ списания ТМЦ на производство. Раньше эти расходы списывались полностью, а
с начала внедрения проекта они списывались постепенно, в зависимости от установленного норматива. Экономия от изменения способа списания ТМЦ в денежном эквиваленте составила около 140 тыс. р. в месяц (что для малобюджетного предприятия ЖКХ является довольно существенной суммой).
Форма по учету движения материалов за период [3]
Входящий остаток 2 193,00 36 017,80 Исходящий остаток 2 910,00 50651,04
Поступило 0100012 (уникальный номенклатурный номер): Списано 0100012:
Дата Поставщик Кол-во (пачка) Общая сумма (руб.) Ст-ть за ед (руб.) Дата Кол-во (ед) Общая сумма (руб.)
17.янв Наиме-нова- 624 10 551,84 16,91 31 .янв 2 678 46 456,96
18.янв 179 3 352,44 18,73
26.янв ние контрагента 192 3 499,92 18,23
27.янв 2400 43 686,00 18,20
Итого: 3 395,00 61 090,20 Итого: 2 678,00 46 456,96
Норма списания за период
тип Кол-во (ед)
за аналогичный период прошлого года 2 932
по нормативу 2670
Итого: 5 602,00
Форма по учету расхода электроэнергии
Источник потребления Февраль 2005
Тариф А (руб/КВт) Тариф Р (руб/кВАР) Мощность А (Квт) Мощность Р (кВАР) Сумма А (руб-) Сумма Р (руб.) Итого затраты факт (руб.)
Итого: 1 897 235 1 553 900 3 642 691 239 301 3 881 992
Участок 1 1,92 0,154 256 600 184 200 492 672 28 367 521 039
Участок 2 1,92 0,154 121800 97 440 233 856 15 006 248 862
Участок 3 1,92 0,154 132360 105 888 254131 16 307 270 438
Рис. 1. Примеры учетных форм
После внедрения учетных форм и разработки регламентов специалисты управляющей компании начали плановый сбор информации и отслеживание динамики основных показателей деятельности предприятия, такие как объем производства услуг, себестоимость услуг, сезонность, показатели продаж, кредиторская задолженность, дебиторская задолженность, закупки ТМЦ (цены, объем, номенклатура), оборачиваемость ТМЦ, объемы списания в производство и др. Анализ этих показателей позволил выявить проблемные места в деятельности предприятия (т.е. участки, где требовался дополнительный контроль и особый регламент работы). Одним из таких проблемных мест была высокая дебиторская задолженность [4].
Карточка норматива по автопарку
№ п/п Участок Тип а/м Марка а/м Топливо Базовая норма расхода Повьп коэф< лающий шциент Средний факт за квартал
Данные Минтранса России 29.04.03. Срок действия до 01.01.08 Внутренний норматив Зимняя надбавка Срок эксплуатации
1 склад легковой УАЗ-3303 Б 16,5 18,5 15 % 4 года 18,45
Рис. 2. Пример карточки норматива
Для анализа и последующего принятия управленческих решений был использован график ее старения, отражающий момент предъявления рекламаций контрагенту (он представляет собой отчет, отслеживающий темпы оборачиваемости дебиторской задолженности в разрезе каждого контрагента).
Также специалисты управляющей компании анализировали динамику изменения основных технических показателей (таких как расход электроэнергии, ГСМ и т.д.), рассчитывали коэффициенты, показывающие долю затрат на единицу продукции, а именно объем дизельного топлива в зимний период на 1 м3 воды/стоков по участкам производства, объем угля на производство 1 Гкал тепла. Это позволило повысить контроль за расходованием ТМЦ (например, были выявлены и прекращены нецелевые списания ГСМ в процессе производства).
К настоящему времени на предприятии сложилась концепция планирования и учета, удовлетворяющая требованиям управляющей компании (таблица).
Отслеживание расходования денежных средств, а также заполнение доходных и расходных статей БДДС происходит ежедневно в форме отчета по полученным доходам (произведенным расходам). Решение о перерасходе принимается по согласованию с управляющей компанией и только в порядке уменьшения другой статьи текущих расходов.
Укрупненный график составления планов и отчетов ООО «РКК»
Сроки исполнения Действия Примечания
До 15 числа месяца, предшествующего началу квартала На рассмотрение управляющей компании выносятся основные показатели деятельности предприятия на предстоящий квартал (объемы отгрузки, показатели эффективности в натуральном выражении, показатели премирования). Утверждение плановых показателей Показатели рассматриваются и согласовываются с управляющей компанией в течение 5 рабочих дней. В случае внесения изменений в плановые показатели, на предприятии идет корректировка производственной и экономической программ на квартал, в соответствии с принятыми решениями по показателям эффективности
22 числа месяца, предшествующего началу квартала В управляющую компанию представляются бюджеты предприятия на квартал с помесячной расшифровкой, а так же план использования прибыли Бюджеты и план рассматриваются и корректируются до 28 числа месяца, предшествующего началу квартала
29 числа месяца, предшествующего началу квартала Управляющей компанией утверждается бюджет доходов и расходов предприятия на квартал, план использования прибыли, а так же бюджет движения денежных средств на квартал и на первый месяц квартала
До 20 числа первого месяца квартала В управляющую компанию предоставляются скорректированные бюджеты на второй и третий месяцы текущего квартала
До 10 числа месяца, следующего за отчетным Подведение итогов месяца: в управляющую компанию направляются данные по себестоимости произведенной и реализованной продукции, динамике показателей эффективности, использованию прибыли, документы, подтверждающие необходимость перерасхода бюджета Подведение итогов месяца в управляющей компании проходит в течение 5 дней. После этого принимаются решения о текущем премировании (депремировании) сотрудников, корректировке планов и показателей будущего периода
Мотивация персонала. Перед изменением действующей системы мотивации персонала специалисты управляющей компании проанализировали деятельность каждого отдела ООО «РКК». В результате были обнаружены некоторые дублирующие функции и процессы, выполняемые одновременно несколькими сотрудниками. Такая ситуация была разрешена путем перераспределения рабочей нагрузки внутри подразделений.
Внедряя систему управленческого учета, сотрудники управляющей компании столкнулись с легким раздражением со стороны персонала: не все сотрудники предприятия были готовы к изменениям и увеличению объема работ и воспринимали нововведения довольно агрессивно. Временные затраты на освоение учетных форм сильно превысили плановые. В результате потребовались значительные изменения в действующей на предприятии системе мотивации персонала. Ранее в компании премия была частью
заработка и начислялась всем без исключения по максимальной ставке (от 25 до 65 % от оклада в зависимости от должности сотрудника), при этом премии сильно утратили свое мотивирующее значение. Поэтому управляющей компанией была создана гибкая система штрафов и премий за конкретные действия или бездействие [5]. Например, за просрочку подачи ежедневной формы о движении денежных средств на предприятии исполнитель лишался части премии.
Позже для некоторых отделов (производственного персонала) система премирования была скорректирована в соответствии с полученными данными учета и привязана к вводимым показателям эффективности деятельности предприятия. Изначально (при первой разработке управляющей компанией системы премий) показатель премирования был привязан к выполнению нескольких ключевых производственный показателей (например, количество внеплановых аварий на 1 км сетей, объем расходования угля для производства 1 Гкал тепла, объем расходования электроэнергии в процессе производственной деятельности). Однако с течением времени выяснилась возможность сотрудников искусственно влиять на некоторые производственные показатели, и как следствие, система премирования стала малоэффективной. Она была пересмотрена, и в настоящий момент проработан блок мотивации за непревышение нормативных показателей на единицу продукции. Например, главный энергетик получает премию за непревышение нормативного расхода электроэнергии за период.
В результате изменения системы мотивации в ООО «РКК», в настоящее время, при сохранении прежних объемов отгрузки и качества услуг выплаты по зарплате уменьшились в среднем на 180 тыс. р. в месяц.
Автоматизация учета. Как уже отмечалось выше, до момента постановки управленческого учета, учет на предприятии осуществлялся вручную. Автоматизация происходила с привлечением сторонних консультантов. На этапе первоначального исследования системы учета и разработке основных отчетных форм в качестве инструмента автоматизации был использован MS Excel, в результате периодически возникали ошибки и терялись данные. Однако такая простая автоматизация не была дорогостоящей и позволяла сотрудникам на предварительном этапе адаптироваться к ведению учета и составлению отчетности в электронном виде. Также довольно легко можно было менять формы отчетов, что позволило прийти к их оптимальной для целей каждого отчета структуре. Одновременно с формами отчетов был разработан номенклатурный справочник ТМЦ и продукции предприятия и введена уникальная кодировка каждой позиции. Это в значительной степени упростило анализ движения и расходования ТМЦ, и позволило впоследствии наладить систему централизованных закупок.
Когда формы отчетов были протестированы и утверждены их окончательный вид и содержание, силами привлеченных программистов был разработан простой программный продукт, который позволил максимально упростить процесс ввода данных и составления отчетов. В управляющей
компании было создано хранилище данных на базе Oracle, куда экспортировались данные отчетов с предприятия. Впоследствии были подключены математический и статистический аппараты обработки данных, позволяющие их разносторонне анализировать.
Бухгалтерский учет был автоматизирован с помощью программы 1С. Данные учета из 1С для управленческих целей не использовались, однако автоматизация этого участка позволила сотрудникам бухгалтерского отдела (по совместительству финансового) заниматься управленческим учетом без увеличения штата сотрудников.
В настоящий момент автоматизация системы учета продолжается, планируется полностью автоматизировать работу складов.
Необходимо также отметить, что для осуществления управления и контроля со стороны управляющей компании, нужно было обеспечить оперативную передачу данных. Обмен данными происходит посредством электронной почты. Все принятые к заполнению отчетные формы высылаются либо в виде зашифрованного файла (если данный участок учета уже автоматизирован), либо в виде отсканированного отчета, заверенного подписью специалиста, ответственного за заполнение конкретной формы, и печатью организации. Этот способ передачи данных не очень удобен, поскольку велика вероятность их потери из-за сбоев работы электронной почты. Однако он не требует значительных финансовых вложений и легко реализуем.
Объяснительные записки и письма принимаются в отсканированном виде по электронной почте или факсимильным сообщением, также заверенные подписью специалиста и печатью организации. Формы и документы, направляемые из управляющей компании на предприятие, также заверяются подписью ответственного работника и печатью компании.
Проблемы
По мнению автора, одной из самых сложных проблем, с которой пришлось столкнуться, это контроль за исполнением утвержденного платежного бюджета (графика) со стороны управляющей компании. Несмотря на установленный регламент и систему штрафов, периодически производились платежи, обоснованные производственной необходимостью, проходящие вне бюджета, причем на самом деле большинство из них носили непроизводственный характер. В связи с этим было принято решение о введении системы удаленного казначейства [6]. С этого момента платежи предприятия проходили через казначейскую систему. Казначей - сотрудник управляющей компании имеет на руках бюджет предприятия на месяц. Ежедневно он получает от предприятия платежный бюджет, сформированный исходя из приоритетности (заработная плата, электроэнергия, ГСМ, налоги) и остатков средств на текущую дату. Казначей имеет право остановить любой платеж и потребовать предоставления любой дополнительной информации по сделке и контрагенту.
Результаты
На момент подготовки настоящей статьи процесс постановки управленческого учета длился около 6 месяцев и продолжается в настоящий момент. Первый этап - сбор информации, адаптация и обучение сотрудников и подготовка регламентов длился более 58 дней. Второй - регламентирование форм, постановка систематического и унифицированного обмена данными составил 24 дня. После этого была начата автоматизация учета, унификация процедур учета и планирования, усовершенствование системы учета, которые продолжается и в настоящий момент.
Затраты на весь проект быстро окупились путем полученной экономии от точного учета затрат. В среднем плановый бюджет по году был уменьшен более, чем на 5,5 млн р.
Планы
В настоящий момент продолжается разработка показателей, характеризующих деятельность предприятия. Мы планируем ввести в учет около 50 показателей как в натуральном, так и в денежном выражении. В их числе коэффициенты эффективности использования техники, аварийности, число поступивших жалоб на качество продукции (услуг) и т.п. Одновременно с этим ведется разработка новых и уточнение принятых ранее нормативов расхода материалов на единицу продукции: экспертной оценки (поскольку еще недостаточно данных для статистического анализа).
По мнению авторов, задача внедрения управленческого учета на ООО «РКК» реализована на 72 % в соответствии с графиком внедрения системы, однако за этот период достигнуты определенные результаты:
- коэффициент исполнения финансовых планов предприятия вырос с 56 до 89 %;
- отслежено и предотвращено несколько крупных хищений;
- уменьшены затраты на производственный цикл путем выявления и списания сверхнормативных запасов (в частности, анализ потребности участков предприятия в электроэнергии позволил аналитическим путем выявить несколько несанкционированных подключений к сети общей суммой на 85 тыс. р. в месяц, которые были впоследствии идентифицированы и устранены);
- снижены темпы роста кредиторской задолженности предприятия;
- повысилась оперативность подготовки информации;
- уменьшились факты получения недостоверных либо искаженных данных (используя возможность перекрестной сверки данных);
- снизилась нагрузка на персонал в части формирования отчетных данных (благодаря автоматизации), что в свою очередь повысило эффективность работы некоторых структурных подразделений (бухгалтерия, плановый, экономический отделы);
- динамика некоторых показателей: снижение плановой себестоимости продукции на 3,4 % после внедрения первичных процедур учета, снижение
складских запасов на 480 тыс. р. за период действия проекта и соразмерное
уменьшение объема закупаемых ТМЦ, снижение объемов потребляемых ГСМ в среднем на 50 тыс. р. в месяц.
Примечания
1. Это связано с тем, что зачастую в регионах предприятия - потребители коммунальных услуг низкорентабельны, имеют много долгов и не могут своевременно оплачивать эти услуги. По тем же причинам сотрудникам, работающим на этих предприятиях, часто задерживается выплата зарплаты, соответственно, они также не могут своевременно оплачивать услуги ЖКХ.
2. Из «Регламента бюджетного и управленческого учета удаленного подразделения» ООО «МРКК»
3. В строке «Входящий остаток» и «Исходящий остаток» в первой ячейке указывается количество в натуральных показателях, во второй - стоимость в рублях.
4. При работе с дебиторской задолженностью был важен не столько ее размер, сколько темпы погашения. В ЖКХ не существует понятия «отсрочка платежа» -услуги оплачиваются сразу по факту получения - соответственно большой объем дебиторской задолженности (а он составлял 3,5 месячных циклов по отгрузке) говорил о малоэффективной претензионной работе с потребителями.
5. Размер премии был выше размера оклада, поэтому наложение санкций на премию было для сотрудников ЖКХ достаточно ощутимым.
6. Под удаленным казначейством автор подразумевает организацию казначейского контроля над осуществлением платежей и исполнением платежного бюджета в ООО «РКК» из управляющей компании, находящейся в Москве. Модуль казначейского исполнения был автоматизирован через систему платежей «Банк-Клиент».
Ростовский государственный экономический университет 20 сентября 2005 г.
