CC BY
37
10 (154) - 2007
вопросы экономики
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В КОРПОРАЦИИ «НОРДТЕКС»
Е. ГЕРАСИМОВ,
консультант по ССП ГК «ИНТАЛЕВ»
Корпорация «НОРДТЕКС» — один из лидеров текстильного рынка России и самая быстрорастущая компания отрасли. «НОРДТЕКС» — компания с вертикальной интеграцией бизнеса, включающего импорт хлопка, производство готовых изделий и дистрибьюцию их через сеть филиалов в России и Европе. В современном виде корпорация ведет свою историю с 1992 г., а текстильные предприятия, входящие в группу, имеют исторические корни, датируемые XVIII и XIX вв. В настоящее время в корпорацию входят: 5 производственных предприятий, торговый дом, 35 центров продаж, 2 зарубежных представительства и управляющая компания.
Именно управляющая компания отвечает за решение стратегических задач. Сюда в первую очередь относятся разработка и реализация стратегии развития корпорации, а также реализация инвестиционных проектов. В то же время управляющая компания осуществляет управление всеми подразделениями корпорации на основе внедренной сбалансированной системы показателей (ССП). Также важными направлениями работы управляющей компании являются единая кадровая, финансовая и информационная политика, а также формирование общей системы эффективного менеджмента, обеспечивающей конкурентоспособность и стабильные позиции на рынке.
До 2006 г. корпорация носила название «Текстильный холдинг «Яковлевский». Однако в прошлом году было принято решение о переименовании. Компания получила новое название — «Корпорация «НордТекс». По словам генерального директора корпорации Юрия Яблокова, решение о ренейминге связано со стратегическими планами компании. К 2010 г. компания планирует занять не
менее 20 % российского рынка постельного белья, увеличить объем реализации спецодежды до 1,5 млрд руб. в год и стать ведущим производителем джинсовой ткани с производительностью около 6 млн м в год. И судя по текущим результатам, компания знает как достичь поставленных целей. По мнению руководства компании, одной из составляющих успеха и повышения эффективности работы стала внедренная сбалансированная система показателей.
Проект по разработке и внедрению ССП стартовал в 2006 г. Выбор консультанта проекта был сделан в пользу ГК «ИНТАЛЕВ» как компании имеющей опыт реализации проектов по постановке стратегического управления, собственную методологию ССП «Инталев» с учетом специфики российского рынка и специализированный программный продукт «Инталев: Навигатор».
Проект был проведен по РОСТ-технологии (технология ведения проектов ГК «ИНТАЛЕВ», означающая для клиента — Результат, Обучение, Срок/Стоимость, Технология). На каждом этапе был получен конкретный результат, участники проекта были обучены командной работе, предметной области и программному продукту, сроки и стоимость проекта были четко выдержаны и остались фиксированными для компании, сам же проект был выполнен по единой сквозной технологии.
Первым этапом проекта стало корпоративное обучение проектной команды. С учетом рекомендаций ИНТАЛЕВ руководство корпорации сформировало команду с включением в ее состав определенных специалистов и топ-менеджеров, которые затем выполняли вместе с консультантами всю проектную работу. В проектную команду вошли, помимо владельцев бизнеса, являющихся и
ВОПРОСЫ ЭКОНОМИКИ
10 (154) - 2007
высшими управляющими, генеральные директора основных производственных предприятий, руководители развития, маркетинга и продаж корпорации (эти подразделения стали ключевыми в процессе реализации выбранной стратегии), директор по информационным технологиям — представитель инфраструктуры, обеспечивающей внедрение и реализацию ССП, и, конечно, директор по персоналу компании.
Двухдневный семинар позволил сформировать общее представление команды о сути ССП и ее месте и значении в компании. В ходе семинара членам команды были представлены организационные и методические основы по разработке и внедрению сбалансированной системы показателей и проведен тренинг по разработке карты ССП на базе учебного кейса.
Семинар позволил решить задачу не только создания единого базового уровня квалификации у всех членов проектной команды (которые затем становились активными участниками работающей ССП), но и формирования слаженной команды.
Определив такой состав проектной команды и проведя семинар, удалось создать удачно сбалансированный костяк менеджмента корпорации, добиться понимания собственниками и высшим руководством корпорации сути концепции ССП и повысить готовность компании к изменениям и развитию.
Далее были проведены постановка программного обеспечения «Инталев: Навигатор» и обучение пользователей работе с ним.
Следующим этапом прошел тренинг «Техника и технология внутренних коммуникаций компании», позволивший закрепить командный дух и навыки командной работы и создать необходимое для успешного проведения проекта информационно-коммуникационное поле компании.
На выходе блока, проведенных проектных шагов, результатом этапа стала: проектная команда, объединенная общей целью — разработкой и внедрением системы стратегического управления компании в формате ССП, причем цель внутренне принята и разделена каждым участником проекта, и вооруженная методологией и инструментарием, необходимыми для реализации проекта.
Следующим шагом РОСТ-технологии стал процесс верификации существующей миссии компании и уточнение профиля корпоративной культуры по типологии организационных парадигм Куина-Кэмерон, включающего в себя оценку организационной культуры компании по таким критериям, как гибкость и динамизм, стабильность и контроль, ориентация на внешний фокус и дифференциацию, на внутренний фокус и интег-
рацию. В результате данного этапа проекта была определена новая формулировка миссии, отражающая как истинный корпоративный смысл, так и направленность деятельности по отношению к внешней среде: «Предлагая качественный текстиль, мы содействуем успеху наших клиентов и вместе делаем жизнь людей комфортнее».
Мало того, определился и ключевой принцип позиционирования, концепция идентификации компании: «Мы — новые российские текстильщики». И в этой короткой емкой формулировке заключен огромный смысл, потому что принцип родился внутри самой проектной команды, не был привнесен извне, со стороны консультанта была предложена лишь технология разработки в соответствии с РОСТ-проектом.
На следующем этапе проекта компания определилась со структурой своей клиентской среды, определила целевую потребительскую аудиторию. Раздвоенность прежнего позиционирования, обусловленная метанием между потребностями и ожиданиями конечных потребителей продукции и запросами тех клиентов, с которыми холдинг контактирует непосредственно (а это в основном — оптовики: переработчики и перепродавцы продукции холдинга), не позволяла компании сфокусироваться на ожиданиях и потребностях своей клиентской зоны. В новой формулировке миссии это четко зафиксировано в контексте развития бизнеса «наших клиентов».
Очередным шагом РОСТ-технологии было формирование видения на выбранный стратегический горизонт и дерева целей, которые компания намеревается достичь на этом временном отрезке. Произведен и выбор стратегической бизнес-единицы (СБЕ) для разработки стратегии, и определены намерения владельцев бизнеса относительно этой СБЕ. В качестве базовой СБЕ для проведения проекта выбрана зона хозяйствования с соответствующими структурами корпорации, действующими в ней — «Производство и продажа тканей». Намерение собственников в выбранном горизонте времени — владение в целях извлечения дохода. Результатами этапа стали: детализированное по всем значимым для компании аспектам видение желаемого образа компании на заданном временном горизонте и сформированная целевая структура высшего уровня. Дерево целей структурировано в виде системы социальных целей в отношении всех заинтересованных групп, обязательных условий и ограничений, целей развития потенциала компании, стоимостных и материальных целей производства и продаж высшего порядка. По сути, на этом этапе определилось направление целевого вектора стратегического развития корпорации
ВОПРОСЫ ЭКОНОМИКИ
10 (154) - 2007
Далее планом проекта был предусмотрен комплекс аналитических исследований и формализация на основе аналитических выводов бизнес-стратегии и конкурентной стратегии компании. Это был ключевой этап с точки зрения переформирования продуктово-производственного типа командного мышления на клиентоориентированный, коммуникационный тип.
Следующий шаг — процесс выбора перспектив карты ССП, каскадирования стратегических целей и показателей по перспективам, проверка сбалансированности карты не вызвал затруднений именно благодаря единому сформированному взгляду команды на стратегию и предшествовавшему детальному обсуждению видения и целевой структуры.
Полученными результатами стала разработанная стратегическая карта СБЕ, проверенная на
логику причинно следственных связей и соответствию выбранной стратегии, декомпозированная до нижних уровней планирования и учета. Результатом также стала разработанная система стратегических мероприятий для достижения стратегических целей, заданы плановые значения показателей карты, определены процессы обратной связи, в результате которых производится сбор фактических значений показателей.
По завершению перечисленных этапов, связанных с разработкой ССП, корпорация начала процесс внедрения ССП. Процесс внедрения по своей сути — это сопровождение процесса реализации и мониторинга ССП, и продолжается он в течение всего выбранного стратегического горизонта. А о результатах можно судить по показателям деятельности компании, ее роста и развития.
