CC BY
66УДК 336.6
РАЗРАБОТКА ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ: МЕТОДИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
Чайковская Нина Владимировна, Муромский институт Владимирского государственного университета, г. Муром E-mail: [email protected]
Лукашова Ксения Алексеевна, Муромский институт Владимирского государственного университета, г. Муром E-mail: your. [email protected]
Аннотация. В статье рассматриваются методические и практические аспекты разработки финансовой стратегии предприятия. Раскрыты роль и значение финансовой стратегии в современных условиях хозяйствования, представлены основные методические подходы к ее разработке. На примере предприятия отрасли машиностроения АО «Муромский ремонтно-механический завод» приведены этапы формирования финансовой стратегии. На основе всестороннего анализа финансовой деятельности предприятия выявлены его проблемные зоны. При помощи аналитических матричных инструментов задан основной курс финансовой стратегии и сформулирована программа мероприятий. Дана оценка реализации мероприятий, предусмотренных сформированной стратегической программой.
Abstract. The article discusses the methodological and practical aspects of the development of the financial strategy of the enterprise. The role and importance of financial strategy in modern economic conditions are revealed, the main methodological approaches to its development are presented. On the example of an enterprise in the machine-building industry, JSC Murom Repair-Mechanical Plant describes the stages of the formation of a financial strategy. On the basis of a comprehensive analysis of the financial activities of the enterprise, its problem areas have been identified. With the help of analytical matrix tools, the main course of the financial strategy is set and the program of measures is formulated. An assessment of the implementation of the measures provided for by the formed strategic program is given.
Ключевые слова: финансовая стратегия, финансовый анализ, матричные методы, разработка стратегии
Key words: financial strategy, financial analysis, matrix methods, strategy development
1. Введение
Экономическая среда становится все более сложной и стремительно развивающейся, что приводит к усилению конкурентной борьбы отечественных предприятий. Влияние экзогенных факторов на финансовое состояние современной организации бесспорно. Поэтому каждой фирме необходимо, с
учетом своего внутреннего экономического потенциала и условий внешней рыночной обстановки, разрабатывать финансовую стратегию, благодаря которой возможно сбалансирование и корректировка принятых решений, минимизация рисков деятельности.
В экономической литературе место и роль финансовой стратегии оцениваются неоднозначно. Так, Бланк И.А. использует функциональный методический подход при определении значения финансовой стратегии для развития предприятия, то есть финансовая стратегия рассматривается как одна из составляющих в стратегическом наборе различных видов стратегий предприятия [1]. Кытманов А.В. в своем исследовании развивает концепцию устойчивого развития субъекта хозяйствования, основанную на отслеживании количественных и качественных значений определенных параметров. Влияние финансовой стратегии на устойчивое развитие предприятия должно заключаться в сбалансированном и адекватном представление об экономических, экологических, социальных и финансовых показателях, положительное изменение которых результат выверенных, финансовых стратегических решений [2]. В диссертации Геращенко И.П. сущность и цель разработки финансовой стратегии рассматриваются с точки зрения инновационной активности предприятия. По мнению автора, финансовая стратегия это система активных и проактивных решений, сфокусированных на увеличении инновационной активности компании, формирующих устойчивое преимущество компании перед конкурентами, предполагающих структурные изменения в финансовой сфере и переводящих компанию на качественно новую ступень развития [3]. В исследовании Гениберг Т.В., Ивановой Н.А., Поляковой О.В. предпринимается попытка создать универсальный методологический подход к разработке финансовой стратегии. Авторы приходят к выводу, что финансовая стратегия -это план действий, связанный с риском и неопределенностью, целью которого является эффективное развитие компании в рамках сформированной миссии, долгосрочных финансовых целей, представляющий собой финансирование путем формирования, координации, распределения и использования финансовых ресурсов компании» [4]. На наш взгляд, финансовая стратегия представляет собой систему формирования и реализации целей предприятия путем эффективного привлечения и использования финансовых ресурсов, позволяющих обеспечить финансовую деятельность предприятия, координацию денежных потоков на основе учета изменений факторов внутренней и внешней среды.
Существенным условием, определяющим актуальность разработки финансовой стратегии, является кардинальное изменение направлений производственной деятельности, связанное с новыми, открывающимися коммерческими возможностями. Реализация подобных целей требует изменения производственного ассортимента, внедрения новых технологий, освоения новых рынков и т.д.
В данном исследовании рассмотрим методические и практические аспекты разработки финансовой стратегии промышленного предприятия на примере АО «Муромский ремонтно-механический завод» (АО «МРМЗ»), основным видом
деятельности которого является производство комплектующих изделий к железнодорожному и автодорожному транспорту.
2. Основная часть
Анализ финансовой деятельности АО «МРМЗ» в целом, показал работоспособность организации и низкую вероятность несостоятельности. Согласно результатам, полученным с помощью балансовой модели и методики, основывающейся на расчете трехкомпонентного показателя, предприятие финансово устойчиво, собственные оборотные средства в полной мере покрывают запасы.
Анализ динамики коэффициентов финансовой устойчивости демонстрирует рост показателей маневренности и достаточности собственных оборотных средств, что можно характеризовать положительно, однако, коэффициент автономии снизился до 0,5 - минимально допустимого значения, что говорит о снижении финансовой независимости предприятия и росте использования кредитных средств. Показатель иммобилизации средств в расчетах чрезмерно высок, что свидетельствует о большой зависимости от дебиторов - с каждым отчетным периодом он рос и на 2017 год доля дебиторской задолженности составила 56% от величины актива баланса.
Платежеспособность предприятия в долгосрочной перспективе на приемлемом уровне, т.е. соблюдаются минимальные требования ликвидности баланса. Оценка платежеспособности в краткосрочном периоде показала хороший уровень платежной дисциплины АО «МРМЗ», однако у предприятия недостаточно высоколиквидных активов в виде денежных средств и финансовых вложений.
Динамика денежных средств отрицательна. В 2017 году произошел существенный приток по финансовым операциям -АО «МРМЗ» нуждалось в заемном капитале. Наблюдается увеличение инвестиционной активностив2017 году, однако весомые вложения в обновление основного капитала отсутствуют.
При исследовании системы расчетов предприятия были выявлены особые проблемы с дебиторской задолженностью в 2017 году. Ее объем составил около 70% величины оборотных активов, что чрезмерно велико. Кредиторская задолженность также возросла, однако ее величина примерно в три раза меньше дебиторской задолженности.
В 2017 году наблюдался спад по основным группам показателей рентабельности. Рентабельность продукции была на низком уровне уже в 2015 году - с каждого рубля затраченного на производство продукции предприятие имело 4,8% прибыли, в 2016 году- 4,5%, а в 2017году - 2,1%.
Скорость оборота по основным статьям оборотных активов снизилась, увеличилось количество дней, за которые вложенный в производство капитал вернется в денежной форме в качестве выручки.
Резюмируя результаты проведенного анализа финансовой деятельности АО «МРМЗ» были выявлены следующие основные проблемные зоны: снижение рентабельности продукции, рост дебиторской задолженности, отрицательный чистый денежный поток по текущим операциям, увеличение кредитозависимости.
Решением выявленных проблем может стать разработка финансовой стратегии предприятия. В экономической литературе существует большое разнообразие инструментов и подходов к разработке финансовой стратегии. Наиболее известной является матрица Франшона и Романе, которая представляет собой стратегическую финансовую модель, использующую в своей основе три ключевых параметра финансового менеджмента: результат финансовой деятельности (РФД), результат хозяйственной деятельности (РХД) и результат финансово-хозяйственной деятельности (РФХД). Каждому параметру присваивается логическое значение, на основе которого устанавливается позиция предприятия - одна из 9 ячеек матрицы [5].
Модель «Рейтинговая финансовая стратегия» компании представляет собой трехмерную систему, имеющую как фундамент матрицу Франшона и Романе, но модифицированную за счет третьего фактора RT -рейтинговой оценки организации [6]
Матрица финансовых показателей Сорокина М.Э. или модель SOFIA позволяет представить всю совокупность решений финансового менеджмента в виде целевой функции от таких факторов, как стратегические решения, операционные решения, решения по финансированию, инвестиционные решения, аналитические решения [7].
Гениберг Т.В., Иванова Н.А., Полякова О.В. исходят из концепции темпа устойчивого роста BCG и модели взаимосвязи рентабельности активов, рентабельности реализованной продукции, ресурсоотдачи. По их мнению, темп устойчивого роста - единственно возможная скорость увеличения продаж. На основе этих правил рассчитывается общий курс финансовой стратегии [4].
Широко известным инструментом стратегического менеджмента является SWOT-анализ. Он позволяет определить основные направления стратегического развития организации на основе систематизации и анализа имеющихся данных о его сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах. Аббревиатура SWOT расшифровывается как силы (Strengths), преимущества компании относительно ее конкурентов; слабости (Weaknesses), недостатки компании, то, в чем она проигрывает своим конкурентам; возможности (Opportunities), благоприятные внешние факторы для работы компании; угрозы (Treats), негативные внешние факторы, представляющие опасность для предприятия [8].
Для разработки финансовой стратегии воспользуемся матрицей финансовых стратегий Франшона и Романе (формализованный метод) и матрицей расширенного SWOT-анализа (экспертно-аналитический метод).
В матрице Франшона и Романе по горизонтали показываются результаты финансовой деятельности (РФД), а по вертикали - результаты хозяйственной деятельности (РХД) предприятия [5]. Диагональ, проходящая через ячейки 1,2,3, разграничивает области финансово-преуспевающих организаций и тех, кто находятся в зоне дефицита собственных средств. Позиция АО «МРМЗ» в матрице представлена на рисунке 1.
На 2015 год общество находится в ячейке 8 - кризисной зоне. Дефицит ликвидных средств, их застой в высокой дебиторской задолженности, толкает предприятие увеличивать заемный капитал, для поддержания текущей деятельности на обычном уровне. В 2016 году фирма заняла позицию в ячейке 7, менее критическое положение, возможно, имеет место десинхронизация сроков потребления и поступления ликвидных средств. В 2017 году «МРМЗ» переместилось в ячейку 8, кризисную зону, где дефицит собственных средств покрывается заемными ресурсами, нахождение в этой области увеличивает риск неплатежеспособности и потери финансовой устойчивости.
По итогам проведения стратегического анализа при помощи матрицы Франшона и Романе, было выявлено тяжелое финансовое положение организации, дефицит ликвидных активов, отсутствие резервов развития. В связи с этим в качестве финансовой стратегии была предложена стратегия обеспечения финансовой безопасности АО «МРМЗ». Эта стратегия предполагает увеличение результатов хозяйственной деятельности предприятия за счет:
а) роста ЕВ1Т и увеличения экономической рентабельности через усиление позиций предприятия на рынке или через уменьшение затрат;
б) сокращение текущих финансовых потребностей, в первую очередь, за счет дебиторской задолженности.
Расширенный SWOT-анализ позволил сформировать набор стратегических решений, основными из которых являются: снижение издержек, совершенствование ассортиментной политики, разработка стратегии ценообразования, совершенствование системы расчетов с дебиторами.
Результаты SWOT-анализа АО «МРМЗ» представлены в таблице 1.
Таблица 1
Матрица расширенного SWOT-анализа
возможности и угрозы
сильные и слабые стороны
Возможности - О
1 Расширение производственных мощностей
2 Диверсификация и совершенствование товарной номенклатуры
3 Расширение рынков сбыта, в т.ч. экспортных поставок
4 Сотрудничество с другими компаниями
5 Готовность руководства к реформации организационной структуры
6 Обновление кадров административного сектора
7 Укрепление имиджа компании
8 Дополнительный приток платежеспособных клиентов
Угрозы - Т
1 Рост конкуренции
2 Высокая колеблемость параметров рынка, инфляционные всплески
3 Зависимость от кредитных источников финансирования текущей деятельности
4 Усиление налогового бремени
5 Устаревание производственного оборудования
6 Нехватка средств на инвестиции в собственное производство
7 Диктат монополий
8 Снижение покупательной способности клиентов
Сильные стороны - S
SO - стратегии
ST - стратегии
1 Широкая клиентская база
2 Проведение исследований и разработок в области НИОКР
3 Квалифицированный персонал
4 Большой опыт
5 Положительная деловая репутация
6 Высокое качество продукции
7 Удобный официальный сайт предприятия
8 Наличие системы мотивации работников
1 Проведение НИОКР в целях снижения себестоимости продукции
2 Маркетинговые исследования за рубежом для поиска новых клиентов
3 Совершенствование кадровой политики
4 Продвижение сайта в поисковых системах по целевым запросам, как возможность получения новых клиентов
5 Объединение с другими фирмами в форме картелей, трестов
1 Применение финансовых банковских услуг по ускорению поступления платежей от покупателей
2 Дифференцированный характер работы с заказчиками
3 Разработка системы нормативов заимствований
4 Лоббирование
5 Создание системы электронных продаж
Слабыестороны - W
WO - стратегии
WT-стратегии
1 Недостаток свободных денежных средств для развития
2 Высокий моральный и физический износ оборудования
3 Слабо развитая маркетинговая стратегия
4 Бюрократизация учетной политики, отсутствие автоматизированных систем учета
5 Низкая инвестиционная привлекательность отрасли
6 Цены ниже конкурентов
7 Неразвитая система работы с дебиторами
1 Внедрение автоматизированной системы учета
2 Разработка стратегии ценообразования
3 Разработка систем контроля за надежностью дебиторов (составление кредитных рейтингов)
4 Повышение инвестиционной привлекательности
5 Мероприятия в области ассортиментной политики (выведение из производства нерентабельных видов продукции)
1 Применение энергосберегающих технологий и различных способов энергосбережения
2 Нахождение оптимальной лизинговой схемы
3 Разработка инвестиционных проектов по обновлению основных производственных фондов
4 Примение ускоренных методов начисления амортизации
5 Нахождение путей отсрочки оплаты поставщикам (совершенствование договорных отношений, применение непокрытого аккредитива)
Для реализации финансовой стратегии был разработан ряд мероприятий: 1. Совершенствование ассортиментной политики
По результатам анализа ассортиментных групп АО «МРМЗ» по направлениям реализации были выявлены группы товарных позиций с
наибольшим маржинальным доходом: ножи для автогрейдеров, локомотивные комплектующие, запасные части для строительного транспорта. Низкие значения рентабельности маржинального дохода наблюдаются по группам: запасные части для коммунальной техники (4,32%) и навесное оборудование (9,55%). Для группы «прочие» необходим пересмотр товарной линейки и ценовой политики, поскольку их маржинальная доходность отрицательна (-1,9%) и отпускная цена ниже полной себестоимости и переменных затрат.
Товарную линейку группы товаров «запасные части для коммунальной техники» следует по возможности исключить, поскольку она представлена двумя маржинально доходными, однако с позиций общей рентабельности (-9,5%), убыточными товарами - накладка, скоба лесная. Для группы «прочие» рекомендуется провести реструктуризацию с отвлечением из производства нерентабельных товаров.
Общая рентабельность продукции после вывода из производства товарной линейки «Запасные части для коммунальной техники» и реструктуризации группы «прочие» составит 8,2%, что на 5,8% выше, чем в исходной товарной модели, маржинальная рентабельность возрастет на 3,8%.
2. Разработка стратегии ценообразования
С позиций максимизации роста прибыли ценовая политика АО «МРМЗ» слабая, рекомендуется пересмотреть методы образования цен на продукцию.
АО «МРМЗ» в ходе установления оптимальной отпускной цены по каждой товарной позиции следует руководствоваться сочетанием методов переменных и постоянных затрат. Такой подход к определению цены позволит предприятию увеличить прибыль от реализации продукции. Так прибыль до налогообложения составлявшая 12 056 тыс. рублей в 2017 году при использовании данной стратегии ценообразования возрастет до 31 452 тыс. рублей, то есть более чем в два раза. Такой подход к определению цены позволит предприятию увеличить прибыль, а значит, и повысить независимость своего финансового положения от дополнительных заемных источников.
3. Совершенствование системы расчетов с дебиторами
Один из важнейших элементов управления дебиторской задолженностью -кредитная политика организации, в рамках которой решается вопрос кому из контрагентов предоставлять товарный кредит и на какой срок. На АО «МРМЗ» наблюдается повышенная степень отвлечения денежных ресурсов в задолженность дебиторов, отсюда потребность в дополнительном финансировании и активное использование краткосрочных кредитных линий.
Для оценки дебиторов предлагается учитывать такие параметры, как период сотрудничества, объем реализуемой продукции и доля просроченной дебиторской задолженности в общей сумме реализации. На основе балльной оценки клиентов «МРМЗ» по этим параметрам получили следующий результат: для группы золотых клиентов (28% от общего числа клиентов) может быть предоставлена отсрочка в 30 дней, для группы «надежные покупатели» (36%) отсрочка не должна превышать 20 дней и для группы «клиенты повышенного внимания» (36%) отсрочка предоставляется в пределах 10 дней. Ранжирование покупателей по определенным признакам надежности позволит увеличить
степень контроля предприятия над дебиторской задолженностью, регулировать время наступления платежей и минимизировать риски неуплаты.
Случаи, когда между дебитором-монополистом и предприятием существуют договорные отношения, по которым сторона принимающая продукцию диктует отсрочки в уплате - нередкое явление. АО «МРМЗ» работает именно с таким клиентом - ООО ТД «Муромский РМЗ», который требует отсрочку в 120 дней. Поскольку для «МРМЗ» это ценный покупатель, то необходимо предусмотреть источники покрытия возникающих кассовых разрывов.
Сократить потребность в кредите АО «МРМЗ» можно за счет факторинга, при этом общий уровень дебиторской задолженности снизится приблизительно на 70%.
Реализация мероприятий, разработанных в рамках финансовой стратегии, позволит АО «МРМЗ» переместиться в ячейку 2 матрицы стратегий Франшона и Романе. Эта позиция в матрице характеризуется как финансово-сбалансированная, то есть потребление и поступление собственных ликвидных финансовых активов будет примерно на одном и том же уровне, АО «МРМЗ» будет меньше нуждаться в заемном капитале.
3. Заключение
Таким образом, применение стратегических финансовых моделей при разработке финансовой стратегии предприятия характеризуется такими достоинствами, как лаконичность, возможность четкого выделения проблемных мест и определения конкретных мер. Среди недостатков, можно выделить следующие: высокая доля субъективности при определении позиции, игнорирование возможного влияния внешней среды, ориентация только на результаты в разрезах хозяйственной и финансовой деятельности, отсутствие учета отраслевой специфики и жизненного цикла предприятия. Применение количественных матричных методов рекомендуется сочетать с другими способами формирования стратегии предприятия, в которых учитывается широких спектр анализа внутренних организационных связей и внешнего окружения.
Оптимальным инструментом для принятия более зрелых, взвешенных стратегических решений служат экспертно-аналитические методики, такие как SWOT-анализ. Это обстоятельное выявление сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и угроз. Для его проведения необходимо всестороннее изучение деятельности экономического агента, близкое знакомство с производственными и финансовыми факторами, кадровым потенциалом, организационной структурой. Трудоемкость методик оправдывают результаты их проведения, по которым возможно выбрать наиболее верный стратегический курс и целесообразные мероприятия в его рамках.
Список использованной литературы:
1. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. - 4 изд. - Киев: Эльга, Ника-центр, 2015. - 656 с.
2. Геращенко И.П. Теория и методология формирования оптимальной финансовой стратегии компании: автореф. дис. канд. эконом. наук. - Томск, 2015. - 21 с.
3. Кытманов А.В. Финансовая стратегия как фактор устойчивого развития предприятия: автореф. дис. канд. эконом. наук. - Ижевск, 2010. - 20 с.
4. Гениберг Т.В., Иванова А.И., Полякова А.В. Сущность и методические основы разработки финансовой стратегии фирмы // Научные записки НГУЭУ -2009. - № 9. - С. 68-88.
5. Дорофеев М.Л. Особенности применения матрицы финансовых стратегий Франшона и Романе в стратегическом анализе компании // Финансы и кредит. - 2009. - № 23. - С. 51-56.
6. Дорофеев М.Л Развитие моделей стратегического финансового менеджмента с учетом требований современной экономики // Финансы и кредит. - 2008. - № 45. - С. 21-29.
7. Воробьев А.В. Анализ отечественных методологических подходов к разработке финансовой стратегии, предполагающих построение матриц // Современные технологии управления. - 2014. - № 39. - С. 1-5.
8. Саффиулина Е. SWOT-анализ как эффективный инструмент оценки среды предприятия в процессе разработки финансовой стратегии // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция - 2013. - № 23. - С. 47-56.
