Расчет целесообразности передачи бизнес-процессов на аутсорсинг в предпринимательской структуре Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Экономическое возрождение России. 2012. № 3 (33)

М. М. Омаров1, В. А. Цой2

расчет целесообразности передачи бизнес-процессов на аутсорсинг в предпринимательской структуре

Для принятия решения о передаче отдельных бизнес-процессов на аутсорсинг на примере компании ООО «Грейп» нами проведен анализ ее организационной структуры и эффективности затрат на деятельность подразделений. Прежде всего следовало определить, какие бизнес-процессы являются основными, а какие — вспомогательными. При вынесении последних на аутсорсинг исходили из экономической целесообразности: затраты на их закупку на рынке услуг должны быть меньше затрат на выполнение функций собственными силами [2, 4, 5].

Проведенное на первом этапе исследование функций различных подразделений предпринимательской структуры позволило выделить основные, обеспечивающие (вспомогательные) бизнес-процессы и процессы управления. К основным бизнес-процессам нами отнесены розничная реализация товаров и оказание логистических услуг; к вспомогательным — информационное и кадровое обеспечение, техническое обслуживание, маркетинг, бухгалтерский учет; к бизнес-процессам управления — управление персоналом и коммерческой деятельностью компании.

При рассмотрении бизнес-процессов управления определялось, как они взаимодействуют с другими процессами. Управлением коммерческой деятельностью организации, согласно разработанным бизнес-планам, занимаются заместитель генерального директора и заместитель генерального директора по общим вопросам. Заместитель гендиректора отвечает за рациональную и эффективную организацию работы магазинов розничной сети путем координации маркетинговой деятельности предпринимательской структуры. Участниками этого процесса являются специалисты по обучению, маркетингу и PR-менеджер. Специалист по маркетингу проводит отчет по товарному ассортименту организации и вносит свои предложения о новинках и маркетинговых акциях, разработанных совместно с PR-менеджером, заместителю гендиректора. Последний принимает решения о проведении маркетинговых мероприятий и передает их в логистический отдел. Далее информация идет во все торговые точки розничной сети ООО «Грейп» и доводится до покупателя в виде рекламных плакатов, флаеров, информации на ценниках о снижении цены. Схема всех бизнес-процессов представлена на рис. 1.

На втором этапе была подробно проанализирована стоимость каждого вспомогательного бизнес-процесса для принятия решения о его передаче на аутсорсинг. Из выполненных расчетов видно, что на содержание отдела технического обеспечения и бухгалтерии расходуется больше средств, чем на остальные отделы: на 1 рубль прибыли в месяц 0,017 р. тратится на содержание отдела технического обеспечения и 0,016 р. — на работу

1 Магомед Магомедович Омаров, декан факультета управления, зав. кафедрой маркетинга и управления персоналом, профессор Новгородского государственного университета, д-р экон. наук, е-таП.: [email protected]

2 Виктор Анатольевич Цой, аспирант Новгородского государственного университета.

Внешняя бизнес-среда Бизнес-планирование Участие на рынке

Рынок Рынок Банковские услуги

программного обеспечения труда (инкассация)

1 1

♦ ----- -и: * * г

Коммерческая деятельность

Рекламное агентство

Маркетинговая деятельность

Логистические услуги

Управление персоналом

Техническое обеспечение

Обеспечение персоналом

I____

Ж

ИТ-услуги

Отбор персонала

м

Бухгалтерский учет

Кадровое делопроизводство

А

н

А

_____I

РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ

Поставщик сопутствующих товаров

1 г 1 г 1 > 1 г

Заказ товара - Прием товара Оприходование Размещение Предпродажная подготовка

Продажа

Рис. 1. Схема бизнес-процессов предпринимательской структуры

бухгалтерии. Таким образом, наибольшая сумма затрат приходится на бухгалтерский учет, техническое обеспечение и маркетинговую деятельность. Перечисленные процессы рассматривались в качестве основных «претендентов» на аутсорсинг.

На третьем этапе для принятия решения о передаче вспомогательных бизнес-процессов на аутсорсинг применялась матрица Е. Митрофановой, предполагающая четыре варианта решений: применение аутсорсинга; развитие бизнес-функции; развитие или аутсорсинг (в зависимости от политики компании в отношении бизнес-функции) и выделение конкурентоспособной бизнес-функции в отдельный бизнес. Для использования данной матрицы выполнялась оценка [3] вспомогательных бизнес-процессов по стоимости услуг внутри организации и на рынке услуг, а также оценка компетентности сотрудников предприятия (см. таблицу).

Далее с учетом результатов ранжирования участников бизнес-процессов по стоимости услуг внутри организации (от большего к меньшему), а также уровня компетенции разрабатывалась матрица аутсорсинга (рис. 2).

На основе применения матрицы аутсорсинга относительно исследуемой организации сделаны следующие выводы:

Экономическое возрождение России. 2012. № 3 (33)

качественная оценка бизнес-процессов ооо «Грейп»

Бизнес-процесс Стоимость затрат, р. Уровень компетенции

Участники процесса «Грейп» Сторонние поставщики услуг «Грейп» Сторонние поставщики услуг

Обеспечение кадрами: 25156,00 40000,00

специалист по работе с персоналом 12578,00 10000,00 Средний Высокий

специалист по кадровому делопроизводству 12578,00 30000,00 » »

ИТ-услуги: 47806,90 46000,00

системный администратор 23903,45 21000,00 Выше среднего Высокий

программист 23903,45 25000,00 » »

Маркетинговая деятельность: 98284,11 47000,00

специалист по обучению 27690,62 12000,00 Средний Высокий

специалист по маркетингу: 28761,32 25000,00 » »

PR-менеджер 41832,17 10000,00 » »

Бухгалтерский учет: 151218,35 48100,00

главный бухгалтер 48701,54 24000,00 Высокий Высокий

бухгалтер (2 ед.) 68231,55 14100,00 » »

ревизор 34285,26 10000,00 » »

Техническое обеспечение: 165043,07 134260,00

энергетик 16955,90 17000,00 Средний Высокий

специалист по охране труда 25011,30 7000,00 » »

технический работник (2 ед.) 53626,44 26400,00 Ниже среднего Средний

уборщик служебных помещений (5 ед.) 50406,90 68860,00 » »

дворник 19042,53 15000,00 » Ниже среднего

• бизнес-процесс бухгалтерский учет, участниками которого являются главный бухгалтер, бухгалтер и ревизор, попадает в поле «Развитие или аутсорсинг», значит, данный процесс можно вынести на аутсорсинг. Но так как он имеет высокое стратегическое значение, целесообразно его развивать;

• бизнес-процесс ИТ-услуги (участники — системный администратор и программист) попадает в поле «Развитие» и остается в ведении предпринимательской структуры. Для улучшения результатов деятельности компании его нужно развивать;

Качество

Выше

Равно

Ниже

Развитие или '""■■■-..¡аутсорсинг (главйъщ бухгалтер, бухгалтер, ревизор) ""■■■■■.....

Аутсорсинг

(специалисты по обучению, по охране труда)

Аутсорсинг

(PR-менеджер)

Развитие

(системный администратор, программист)

Развитие или аутсорсинг

(специалисты по маркетингу, по работе с персоналом, энергётвд)

Выделение из бизнес-модели

Развитие

Развитие цли аутсорсинг

(специалист нр кадровому делопроизводству)

Выше

Равно

Ниже

-> Стоимость

Рис. 2. Матрица аутсорсинга ООО «Грейп» для вспомогательных бизнес-функций

• часть бизнес-процесса маркетинговая деятельность (участник — специалист по обучению) попадает в поле «Аутсорсинг». Функцию этого участника можно передать сторонней организации, так как сумма затрат по нему выше, чем на рынке услуг, а уровень компетенции ниже;

• часть бизнес-процесса техническое обеспечение (участник — специалист по охране труда) также попадает в поле «Аутсорсинг», соответственно эту функцию можно передать поставщикам данных услуг;

• часть бизнес-процесса маркетинговая деятельность (участник — специалист по маркетингу) находится в поле «Развитие или аутсорсинг», так как стоимость услуг на рынке и сумма затрат по этому участнику практически одинаковы, как и уровень компетенции. Однако уровень стратегической важности достаточно высок, поэтому мы не рекомендуем передавать данный процесс на аутсорсинг, его стоит развивать;

• часть бизнес-процесса техническое обеспечение (участник — энергетик) находится в поле «Развитие или аутсорсинг», однако, уровень стратегической важности не так высок, поэтому целесообразно передать выполнение этих функций поставщикам услуг;

• часть бизнес-процесса обеспечение персоналом (участник — специалист по работе с персоналом) находится в поле «Развитие или аутсорсинг». Его функции можно передать на аутсорсинг, поскольку согласно SWOT-анализу, квалификация ОПП недостаточна;

• часть бизнес-процесса маркетинговая деятельность (участник — PR-менеджер) находится в поле «Аутсорсинг», так как сумма затрат на данного специалиста гораздо выше, чем на рынке услуг, а компетенция ниже;

• часть бизнес-процесса техническое обеспечение (участник — МОП — уборщики служебных помещений, технические работники, дворник) попадает в поле «Аутсорсинг».

Экономическое возрождение России. 2012. № 3 (33)

При равной стоимости выполнения работ уровень компетенции работников предприятия рынка услуг выше, к тому же уровень стратегического значения ниже среднего;

• часть бизнес-процесса обеспечение персоналом (участник — специалист по кадровому делопроизводству) также находится в поле «Развитие или аутсорсинг», его функции целесообразно передать на аутсорсинг.

Таким образом, проведенное нами исследование показывает, что применение аутсорсинга предпринимательскими структурами обеспечивает конкурентные преимущества и эффективное функционирование компании за счет сокращения затрат и улучшения качества бизнес-процессов.

список литературы

1. Гончарова, Н. А. Инновационный аутсорсинг в малом и среднем бизнесе/Н. А. Гончарова/Экономическое возрождение России. — 2010. — № 4 (26). — С. 91-97.

2. Мартыненко, А.В. Использование инновационного аутсорсинга в деятельности корпоративных структур/А. В. Мартыненко, С. И. Удовиченко//Экономическое возрождение России. — 2010. — № 3 (25). — С. 116-120.

3. Митрофанова, Е. Как оптимизировать бизнес-модель компании/Е. Митрофанова// Финансовый директор. — 2005. — № 7-8. — С. 25-32.

4. Омаров, М. М. Концепция реализации управленческих решений в предпринимательских структурах/М. М. Омаров, В. Ю. Сергеев//Российское предпринимательство. — 2011. — № 1, вып. 2. — С. 147-152.

5. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса/А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева. — СПб.: АНО «ИПЭВ», 2007. — 224 с.

The list of the literature

1. Goncharova, N. A. Innovative outsourcing in small and medium business/N. A. Goncha-rova//The economic revival of Russia. — 2010. — № 4 (26). — P. 91-97.

2. Martinenko, A. V. Using an innovative outsourcing of corporate structures/A. V. Mar-tinenko, S. V. Udovichenko//The economic revival of Russia. — 2010. — № 3 (25). — P. 116-120.

3. Mitrofanova, E. How to optimize company business model/E. Mitrofanova//The Financial director. — 2005. — № 7-8. — P. 25-32.

4. The concept of implementation of administrative decisions in enterprise structures/M. M. Omarov, V. Yu. Sergeyev//The Russian business. — 2011. — № 1, vyp. 2. — P. 147-152.

5. Theory and practice of decision-making organizations to break out of the crisis/A. N. Asaul, I. P. Knyaz, Y. V. Korotayeva. — SPb.: ANO «IPEV», 2007. — 224 p.

Статья представлена в научно-редакционный совет 21.05.2012 г.