CC BY
0
Хаев Тотраз Эдуардович, доцент, [email protected]. Россия, Москва, Национальный исследовательский Московский государственный строительный университет
IMPROVEMENT OF ORGANIZATIONAL AND MANAGERIAL DECISIONS IN DETERMINING THE TECHNICAL CONDITION OF BUILDING LOAD-BEARING STRUCTURES
T.E. Khaev
The article explores the issue of improving organizational and managerial decisions in determining the technical condition of building load-bearing structures. The main focus is on the analysis of problems related to the management and assessment of the condition of the building's load-bearing structures. The article discusses various methods and approaches that can be used to determine the technical condition of building load-bearing structures. The article also describes the experience and practice of various organizations in this field and offers recommendations for improving the process of management and assessment of the condition of building load-bearing structures. As a result of the conducted research, it is stated that it is necessary to develop new organizational and managerial solutions for more effective determination of the technical condition of the building's load-bearing structures.
Key words: organizational and managerial decisions, the state of load-bearing structures, determination of the technical condition, improvement of organizational and managerial work.
Khaev Totraz Eduardovich, docent, [email protected], Russia, Moscow, National research Moscow state University of civil engineering
УДК 658.5
DOI: 10.24412/2071-6168-2024-2-623-624
РАНЖИРОВАНИЕ ПРОЕКТОВ В ПОРТФЕЛЕ ЗАКАЗОВ АВИАСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
НА ОСНОВЕ КВАЛИМЕТРИЧЕСКОЙ ОЦЕНКИ
М.Н. Фетисов, С.А. Васин, Н.Н. Трушин
Рассмотрены особенности авиастроения как наукоёмкой отрасли машиностроения. Перечисляются проблемы, существующие в отечественной авиастроительной промышленности. Решение поставленных задач менеджментом предприятия-разработчика осуществляется на принципах проектного подхода и методах разрешения неопределённостей при проведении проектно-конструкторских работ. Оптимизация планирования проектной деятельности предприятия-разработчика выполняется на основе ранжирования проектов из портфеля заказов авиастроительного предприятия. Рассматриваются основные положения методики трёхуровневой приоритезации проектов. В результате оптимизации процессов организации и планирования проектов удалось повысить количество проектов, выполненных в установленные сроки.
Ключевые слова: проект, планирование, экспертиза проекта, приоритет проекта, ранжирование проектов.
Перед Россией сейчас стоит важнейшая задача - создать условия для качественного роста своей промышленности. Реализация российской промышленной политики осуществляется в условиях воздействия широкого комплекса рисков, в том числе макроэкономических (глобального и национального уровня), технологических, социальных. Для улучшения позиций российской экономике необходимо опережающими темпами наращивать инновационный потенциал, повышать производительность труда, технологический уровень промышленности и скорость внедрения новых разработок в производство. Необходимость дальнейшего совершенствования механизмов формирования и реализации промышленной политики объясняется складывающейся макроэкономической ситуацией и поставленными стратегическими задачами [1].
Общемировой тенденцией экономического развития является возрастание роли наукоёмких производств, конкурентоспособных на мировом рынке производств и их опережающий рост в структуре обрабатывающих отраслей промышленности [2]. Машиностроение как ведущая обрабатывающая отрасль является основой промышленности и источником разностороннего роста национальных экономик. Современные машиностроительные предприятия характеризуются высокой стоимостью своих компонентов, функциональной и структурной сложностью, многовариантностью возможных технических, технологических, плановых и организационных решений, необходимостью поиска в кратчайшие сроки оптимального решения для конкретного заказчика. Последнее обстоятельство получило наименование «кастомизация производства» или «индивидуализированное производство», характерные свойства которого неоднократно рассмотрены в зарубежных и отечественных публикациях [3-5]. В этих условиях основной задачей при планировании проектно-конструкторских работ является формирование совокупности конструкторской, технологической, эксплуатационной и другой необходимой документации в заданные сроки и при минимальных издержках [6]. А поэтому в сложившихся технико-экономических условиях необходимо создание новых и модернизации существующих методов организации, планирования и подготовки машиностроительных производств [7-9].
Авиастроение является одной из ведущих отраслей машиностроения России, обладающее громадным научно-техническим потенциалом. С момента своего появления авиастроение играет роль одного из драйверов развития мировой и отечественной экономики [10]. Однако в сфере авиастроения России существуют серьёзные проблемы. Во-первых, парк отечественных самолетов и вертолётов морально и физически устарел, но его обновление объективно не может быть быстрым. Во-вторых, в ряде случаев для новых разработок необходимо преодолеть отставание от зарубежных аналогов по некоторым экономическим показателям, что также требует дополнительных ресурсов. В-третьих, авиастроительная отрасль испытывает колоссальное санкционное давление со стороны недружественных государств, отказавшихся от сотрудничества с российскими предприятиями и ранее взятых обязательств. В-четвёртых, научно-технический и конструкторский потенциал российской авиапромышленности испытывает проблемы, все острее становится дефицит научных и инженерных кадров в области авиастроения.
623
Сложившаяся структура крупного авиастроительного холдинга «Вертолеты России» включает в себя предприятие-разработчик и предприятия-производители. Предприятие-разработчик АО «НЦВ Миль и Камов» выполняет основной объём проектно-конструкторских работ по созданию новой и модернизации эксплуатируемой авиационной техники. Производственные возможности предприятия-разработчика ограничены рамками изготовления отдельных опытных образцов вертолетов. Серийное производство новой авиационной техники, ее ремонт и модернизацию осуществляют предприятия-производители, которые в своей производственной деятельности руководствуются технической документацией, поступающей от предприятия-разработчика. Очевидно, что любой сбой в работе цепочки «предприятие-разработчик - предприятие-производитель» приводит к срыву производственных заданий и государственных заказов.
В настоящее время наиболее эффективным методом реализации идей, доведения их до практического использования в необходимые сроки и с потребным расходом материальных и финансовых ресурсов, является проектный подход к организации и осуществлению управления. Применение проектных методов в организации производства машиностроительной продукции позволит значительно ускорить процесс организации производства за счёт применения специальных методов проектного управления. Как отмечают специалисты в области менеджмента, основные недостатки при организации машиностроительного производства - перерасход ресурсов, планируемых для подготовки производства, невыполнение сроков, в которые необходимо организовать производство, несоответствия в технологических процессах, которые должно реализовывать производство для обеспечения требуемого качества продукции [11].
В процессе выполнения проектов, которые управляются на базе рамочных стандартов, многие компании неизбежно переходят к управлению по корпоративным стандартам, смысл и содержание которых состоит в их детализации и специализации. Введение в корпоративный стандарт только тех методик, которые имеют отношение к проектному управлению именно на этом предприятии и ориентированы, прежде всего, на реальную деятельность этого предприятия, называется специализацией. При этом корпоративный стандарт выделяет и описывает организационные структуры, входы и выходы процессов управления, области знаний и т. д. [12].
Данный подход используется и в системе менеджмента на предприятиях холдинга «Вертолеты России», в котором была разработана иерархическая система универсальных и специальных локальных нормативных актах (ЛНА): «Положение о проектной деятельности», «О планировании производственной деятельности», «Порядок исполнения и контроль исполнения производственного плана», «План-график проекта», «Кодификатор заказов» и ряда других При этом реализация процедур организации и планирования проектов, управления проектной деятельностью осуществляется в том числе и на основе методологии управления программными процессами и вычислительными ресурсами, используемыми в операционных системах ЭВМ [13, 14].
На предприятиях холдинга «Вертолеты России» проект в соответствующих стандартах организации (СТО) трактуется как «организационные рамки для планомерной, систематической и построенной на методических правилах уникальной деятельности, имеющей определенную дату начала и продолжительность, и направленной на достижение определенных целей с помощью использования ресурсов». На предприятии-разработчике холдинга одновременно ведётся разработка несколько сотен проектов, различающихся в широких пределах по своим свойствам. Проект характеризуется свойствами коллектива его исполнителей и имеет своего руководителя, выполняющем все функции управления проектом в целом. В рамках проекта выделяется также работа, или задача, под которой понимается отдельный плановый элемент работ проекта, который имеет оценочную длительность, стоимость и предполагаемые требования к ресурсам (исполнителям).
Проект может иметь три статуса; «Прогноз», «Планируется», «Выполняется». Статус «Прогноз» присваивается проекту, в отношении которого на предприятии-разработчике производится процедура восприятия и согласования заявки со стороны организации-заказчика. Статус «Планируется» присваивается проекту, в отношении которого осуществляется процесс формирования и оформления некоторого предусмотренного документа: официального договора, протокола о намерениях и т. п. После завершения предварительных процедур проект получает статус «Выполняется»; это означает, что проект актуализируется соответствующими приказами (распоряжениями) руководителя предприятия-разработчика с формированием плана-графика. План-график проекта формируется в соответствии с локальными нормативными актами холдинга и предприятия-разработчика, включает информацию о содержании, объемах, сроках исполнения работ, необходимых ресурсах для выполнения работ, учитывает технологический цикл проведения работ.
Кроме статуса, проект может иметь одно из трёх предусмотренных состояний: активный, отложенный, закрытый (точно так же, как это принято в отношении программных процессов в теории операционных систем ЭВМ). Так же, как в теории распределения вычислительных ресурсов в ЭВМ, каждый проект в обязательном порядке наделяется свои приоритетом, под которым понимается относительная значимость (важность) конкретного процесса в общей совокупности исполняемых проектов предприятия-разработчика. Кроме этого, каждый проект характеризуется плановым периодом исполнения (завершения), а также другими метрическими и неметрическими параметрами, необходимыми для организации и планирования проектных работ. Такими параметрами, в частности, являются плановая трудоёмкость работ по проекту в нормо-часах, плановые сроки начала и завершения проекта, процент исполнения на данный момент времени, конкретные исполнители проекта (кроме руководителя проекта) и др.
Совокупность текущих проектов предприятия-разработчика образует портфель проектов. Внутри портфеля проектов организуется их группирование по степени близости решаемых задач.
Поскольку количество исполняемых проектов на предприятии-разработчике велико, то с целью повышения качества планирования проектной деятельности необходимо было реализовать методику приоритезации проектов, на основе которой осуществлять их ресурсное обеспечение. С целью преодоления сложившихся организационно-плановых проблем на предприятии-разработчике была организована трёхуровневая система приоритетов проектов, в соответствии с которой приоритет каждого проекта может быть высокий, обычный (средний) или низкий.
В 2021 г. менеджмент предприятия-разработчика принял решение упорядочить процесс назначения приоритетов проектам. В итоге был разработан и принят к исполнению корпоративный стандарт «Методика определения приоритета проекта», в котором регламентируется система конкретных методических приёмов, способов и средств для обоснования целесообразного проведения какой-либо работы (проекта) на основе присваивания приоритетов проектам при управлении портфелем проектов предприятия. Ранжирование проектов предусматривается в соответ-
ствии со стратегией предприятия, финансовыми аспектами его работы, периодом инвестирования, значениями риска и доходности, организационными аспектами.
Были приняты следующие характеристики ранжирования проектов. Проекты высокого приоритета соответствуют стратегическим разделам производственного плана головного предприятия (холдинга), как правило, такие проекты устанавливаются государственными заказами. Кроме проектов из государственных заказов высокий приоритет может присваиваться и иным, изначально менее приоритетным проектам по специальному решению менеджмента холдинга. Осуществление таких проектов должно происходить в первую очередь. Для реализации высокоприоритетного проекта возможно привлечение дополнительных ресурсов и специалистов, которые участвуют в реализации других, менее приоритетных проектов. В этом случае выполнение низкоприоритетного проекта может замедляться или приостанавливаться.
Проекты обычного приоритета также соответствуют стратегическим целям холдинга, осуществление такого проекта имеет обычную важность и срочность. Реализация такого проекта может быть приостановлена по специальному решению менеджмента холдинга, если для реализации проекта высокого приоритета требуются дополнительные ресурсы и исполнители. Обычный приоритет устанавливается по умолчанию всем проектам, которые не относятся к государственным заказам.
Проекты низкого приоритета в своей массе тоже соответствуют стратегическим целям холдинга, но их исполнение часто может происходить по так называемому «остаточному» принципу по мере высвобождения ресурсов и исполнителей при завершении проектов высокого и обычного приоритетов.
Процедура ранжирования и назначения приоритетов проектов включает: 1) расчет и назначение весов (баллов) для ранжирования проектов; 2) определение, какой проект должен получить наивысший приоритет в системе планирования предприятия.
Для расстановки приоритетов проектов используется многокритериальная модель ранжирования. Для определения приоритета проекта используются оценки, получаемые расчетным и экспертным методами [15, 16]. Критерии оценки проекта и их относительные веса отражены в табл. 1.
Таблица 1
Критерии оценки проекта
ГРУППА ВЕС ГРУППЫ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ВЕС КРИТЕРИЯ
Управляемость (У) 0,8 Важность заказчика ( Св ) 0,4
Соблюдение сроков по договорам ( Сер ) 0,2
Отставание по срокам от графика ( Сос ) 0,3
Наличие в плане НИОКР ( Снп ) 0,1
Финансовая привлекательность (фП) 0,2 Выручка от выпонения НИОКР (Сф ) 1,0
Рассмотрим далее методы вычисления критериев.
1. Критерий «Важность заказчика» вычисляется по целочисленной шкале рангов от 1 (Гособоронзаказ) до 4 (прочие заказы).
2. Критерий «Соблюдение сроков по договорам» отражает, сколько дней осталось до выполнения договорных обязательств или на сколько дней сорван срок выполнения договорных обязательств по отношению к дате расчета критерия. Для расчета данного критерия с целью корректного определения веса по установленным константным коэффициентам, определяющим важность каждого отдельного критерия, применяется метод «нормализации данных методом линейного нормирования» со следующим алгоритмом:
1) определить в перечне проектов дату окончания проекта по договору и дату проведения расчета;
2) путём вычитания из даты проведения расчета даты окончания по договору, рассчитать количество дней до завершения по договору ( Ссо ). В случае если срок по договору не выдержан, количество дней получает отрицательное значение (т. е присваивается знак «минус»);
3) для перевода всех отрицательных значений ( С со ) в положительные значения, выбирается минимальное значение ( Смсс ) и отнимается от полученного значения ( Ссо ) по каждому проекту по формуле:
ссп = ссо - смсс , где Ссп - приведенное количество дней до срока по договору.
4) критерий «Соблюдение сроков по договорам» (Сер ) рассчитывается по формуле:
г = 5ссп Сер = —р, ,
СН
где Сер - значение критерия «Соблюдение сроков по договорам»; Сн - максимальное значение из всех значений ссп .
Минимальное значение критерия «Соблюдение сроков по договорам» получает проект с максимальным количеством дней отставания от срока по договору.
3. Критерий «Отставание по срокам от графика» ( Сос ) отражает, сколько дней осталось до даты окончания проекта или на сколько дней произошло отставание по срокам от утвержденного плана. Для расчета критерия данного критерия с целью корректного определения веса по установленным константным коэффициентам, определяющим важность каждого отдельного критерия, также применяется метод «нормализации данных методом линейного нормирования по следующему алгоритму:
1) определяется в перечне проектов базовую дату окончания проекта и дату окончания проекта по план-графику, далее рассчитываются сроки до окончания проекта в днях;
2) путём вычитания из даты окончания проекта даты базового окончания проекта рассчитывается количество дней до завершения по договору (Ссв ). Все значения по отставанию от срока базового окончания проекта получаются отрицательными (т. е. со знаком «минус»);
3) для перевода всех отрицательных значений ( Ссв ) в положительные значения, выбирается минимальное значение ( Смсо ) и отнимается от полученного значения ( Ссв ) по каждому проекту по формуле:
ссоп = ссв - смсо , где Ссоп - приведенное количество дней до срока по договору;
4) Критерий «Отставание по срокам от графика» ( Сос ) рассчитывается по формуле:
5ССОП
СОС -■
Сн
где Сос - значение критерия «Отставание по срокам от графика»; Сн - максимальное значение из всех значений ссоп ;
4) минимальное значение критерия «Отставание по срокам от графика» получает проект с максимальным количеством дней отставания от срока по договору.
4. Критерий «Наличие в утвержденном плане НИОКР» ( СНп ) определяется по наличию или отсутствию проекта в утвержденном плане НИОКР: он равен 1, если проект включён в план НИОКР предприятия-разработчика, или равен 5, если проект не был включён в план НИОКР.
5. Критерий «Выручка» (Сф ) определяется в расчетном периоде (квартале) следующим образом: если финансовая выгода от реализации проекта не ожидается или незначительна, то критерий равен 5; если же от реализации проекта финансовая выгода ожидается, то критерий равен 1 или 2 в зависимости от ожидаемого объёма выручки (1 - максимальная ожидаемая финансовая выгода).
6. Обобщенная оценка проекта по критериям группы «Управляемость» производится по формуле:
У - 0,4СВ + 0,2ССР + 0,3СОС + 0,1СНП, где У - оценка проекта по критериям группы «Управляемость»; Св - оценка критерия «Важность заказчика»; Сср - значение критерия «Соблюдение сроков по договорам»; Сос - значение критерия «Отставание по срокам от графика»; Снп - значение критерия «Наличие в утвержденном плане НИОКР».
7. Оценка проекта по критериям группы «Финансовая привлекательность» производится по формуле:
ФП - Сф,
где Сф - финансовая выгода (выручка).
8. Приоритет проекта (Р ) далее рассчитывается на основании оценки проекта по критериям:
Р - 0,8У + 0,2ФП ,
где У - оценка проекта по критериям группы «Управляемость»; ФП - оценка проекта по критериям группы «Финансовая привлекательность».
По результатам проведения всех расчетов приоритетным считается проект, который по итогам расчета получил более низкий балл. В соответствии с присвоенным баллом проекты ранжируются в порядке значимости. Если при расчете приоритета, проекты набрали равнозначное количество баллов, такие результаты пересчитываются с наибольшей точностью расчета. Приоритеты проектов периодически подтверждаются менеджментом холдинга (как правило, каждый месяц), при необходимости выполняется коррекция приоритетов в ту или иную сторону.
Для повышения процента выполнения планов с учетом возникновения внеплановых работ было предложено разделить ресурсные возможности предприятия-разработчика на две неравные части. Первая часть - это плановые работы, обязательные к выполнению. Вторая часть - это работы, выполняемые из дополнительного перечня работ и срочно возникающих работ. Далее возникла задача: как определить рациональное соотношение ресурсов между проектами с различными приоритетами. Для определения этого соотношения на предприятии-разработчике решили параллельно применить две методики для выработки оптимального решения: проанализировать статистические данные по выполнению проектов прошлых лет и использовать мнение специалистов-экспертов. В табл. 2 приведены результаты анализа соотношений плановых и сверхплановых (внеплановых) проектов за пять лет, где н/ч -нормо-часы, затраченные на выполнение проектных работ. Приведённые статистические данные в определённой мере присущи и для других проектных организаций, проектирующих сложные технические объекты.
Соотношения между трудоёмкостью плановых и сверхплановых проектов за 5 лет
Таблица 2
№ п/п Год План, н/ч Фактическое выполнение, % Сверхплановые проекты, н/ч Плановые проекты, % Сверхплановые проекты, %
1 2018 3 514 972 77 630 000 18 82
2 2019 3 007 726 83 685 000 23 77
3 2020 2 930 589 87 753 000 26 74
4 2021 2 764 340 91 772 077 28 72
5 2022 2 825 952 61 1277420 45 55
На основе анализа статистических данных менеджментом предприятия-разработчика было принято решение установить соотношение 70 %-30 %, или просто 70-30, где 70 % мощности (ресурсов) предприятия выделяются на проекты, обязательные к выполнению, а 30 % мощности - на проекты из дополнительного перечня и сверхплановые (сверхсрочные) проекты.
Результатом внедрения разработанной методики стал рост количества проектов, выполненных в ранее запланированные сроки (табл. 3).
Таблица 3
Результаты проектной деятельности после ^ внедрения методики ранжирования проектов_
№ п/п Год Количество проектов, шт. Количество выполненных проектов в плановые сроки, шт. Выполнено проектов в срок, %
До внедрения методики приоритезации
1 2018 1378 619 45
2 2019 1527 801 52
3 2020 1324 699 53
После внедрения методики приоритезации
4 2021 1647 1100 67
5 2022 1428 1022 72
6 2023 1479 1106 75
Практическая реализация предлагаемого подхода к эффективному планированию проектно-конструкторских работ за счет оптимального распределения проектов по подразделениям предприятия-разработчика поэтапно осуществляется в холдинге «Вертолеты России». В результате первого этапа внедрения методов оптимального планирования увеличился выход качественной научной и технической документации в установленные планами сроки. Возможно, что в ходе дальнейшего использования методики ранжирования проектов трёхуровневая система приоритетов будет расширена с целью более точной оценки значимости проектных работ.
Список литературы
1. Мантуров Д.В. О промышленной политике России на перспективу 2018-2030 гг. // Вестник МГИМО-Университета. 2018. № 4 (61). С. 7-22.
2. Латышенко Г.И. Наукоемкие технологии и их роль в современной экономике России // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М.Ф. Решетнева. 2009. № 3 (24). С. 136140.
3. Вапнярская, О.И. Генезис и современные подходы к определению кастомизации // Сервис в России и за рубежом. 2014. Т. 8. № 6. С. 189-201.
4. Жилкин О.Н., Лопаткин Р.В. Массовая кастомизация. Влияние на конкурентоспособность авиастроительных предприятий и развитие их индустриальных моделей // Вестник Евразийской науки. 2018. №5. [Электронный ресурс]. URL: https://esi.today/PDF/49ECVN518.pdf (дата обращения: 15.01.2024).
5. Романовский Р.С., Петросова И.А., Андреева Е.Г. Массовая кастомизация как перспективное направление в развитии промышленного производства // Костюмология. 2021. Т. 6. № 4. [Электронный ресурс]. URL: https://kostumologiya.ru/PDF/05TLKL421.pdf (дата обращения: 15.01.2024).
6. Фетисов М.Н. Формализация процесса планирования работы проектно-конструкторской организации // Известия ТулГУ. Технические науки. 2023. № 12. С. 74-79.
7. Майбородин А.Б., Крамаренко К.Д., Васильев В.А. Исследование особенностей календарного планирования и организации работ по подготовке производства к выпуску новых образцов авиационной техники // Технология машиностроения. 2021. № 9. С. 51-57.
8. Аникеева О.В., Ивахненко А.Г. Обеспечение достижимости долгосрочных целей в области качества при скрытом управлении социально-экономическими системами предприятий // Известия Тульского государственного университета. Технические науки. 2023. № 9. С. 461-468.
9. Аникеева О.В., Ивахненко А.Г. Долгосрочное планирование достижения невзаимосвязанных целей в области качества промышленных предприятий // Известия Тульского государственного университета. Технические науки. 2022. № 4. С. 285-287.
10. Мантуров Д.В., В.Д. Калачанов Организация производства наукоёмкой продукции в авиационной промышленности России в современных экономических условиях // Вестник МАИ. 2012. Т. 19. № 4. С. 186192.
11. Родионов В.В., Суетина Т.А. Проектное управление организацией машиностроительного производства // Российское предпринимательство. 2010. № 10 (1). С. 95-100.
12. Рассказова-Николаева С.А., Шебек С.В. Корпоративные стандарты: от концепции до инструкции. 2-е изд. М.: Книжный мир, 2008. 320 с.
13. Соловьев Г.Н., Никитин В.Д. Операционные системы ЭВМ: Учеб. пособие. М.: Высш. шк., 1989. 254
с.
14. Гордеев А.В. Операционные системы: Учеб. пособие. СПб.: Питер, 2006. 416 с.
15. Трушин Н.Н. Организационно-технологическая структура производственного процесса на машиностроительном предприятии. Тула: ТулГУ, 2003. 230 с.
16. Волков В.И. Основы теории и практики экспертной деятельности. М.: Академия менеджмента инноваций, 2003. 192 с.
Фетисов Михаил Николаевич, заместитель исполнительного директора, mkhl. ftsv@gmail. com, Российская Федерация, Московская область, Люберецкий район, поселок Томилино, НЦВ Миль и Камов,
Васин Сергей Александрович, д-р техн. наук, профессор, [email protected]. Россия, Тула, Тульский государственный университет,
Трушин Николай Николаевич, д-р техн. наук, профессор Trushin@tsu. tula. ru, Россия, Тула, Тульский государственный университет
RANKING OF PROJECTS IN THE ORDER PORTFOLIO OF AN AIRCRAFT MANUFACTURER ON THE BASIS OF
QUALIMETRIC EVALUATION
M.N. Fetisov, S.A. Vasin, N.N. Trushin
The features of aircraft manufacturing as a knowledge-intensive branch of mechanical engineering are considered. The problems existing in the domestic aircraft industry are listed. The solution of the assigned tasks by the management of the development enterprise is carried out on the principles of the project approach and methods for resolving uncertainties when carrying out design work. Optimization of the planning ofproject activities of the development enterprise is carried out on the basis of ranking projects from the order portfolio of the aircraft manufacturing enterprise. The main provisions of the three-level project prioritization methodology are considered. As a result of optimizing the processes of organizing and planning projects, it was possible to increase the number of projects completed on time.
Key words: project, planning, project examination, project priority, project ranking.
Fetisov Mikhail Nikolaevich, deputy executive director, mkhl.ftsv@gmail. com, Russian Federation, Moscow region, Lyubertsy district, Tomilino village, NCV Mil and Kamov,
Vasin Sergey Alexandrovich, doctor of technical sciences, professor, vasin_sa53@mail. ru, Russia, Tula, Tula State University,
Trushin Nikolay Nikolaevich, doctor of technical science, professor, [email protected], Russia, Tula, Tula State University
УДК 631.354.23
Б01: 10.24412/2071-6168-2024-2-628-629
ПОВЫШЕНИЕ ДОЛГОВЕЧНОСТИ НОЖА ИЗМЕЛЬЧИТЕЛЯ-РАЗБРАСЫВАТЕЛЯ СОЛОМЫ
ЗЕРНОУБОРОЧНОГО КОМБАЙНА
В.Н. Маликов, В.М. Середин, Д.И. Лосоногов, С.А. Войнаш
В современных агротехнологиях, при утилизации незерновой части вороха различных сельскохозяйственных культур в зерноуборочных комбайнах осуществляется ее измельчение и разбрасывание по полю специальным агрегатом - измельчителем-разбрасывателем соломы (ИРС). Качество измельчения зависит от состояния рабочих органов ИРС - его ножей, при их износе и затуплении ухудшаются не только агротехнология, но и растут энергозатраты. В работе установлено, что острота лезвия ножа ИРС - 3, обеспечивающая энерго-эффективное резание соломы яровой пшеницы, одновременно зависит от высоты ее исходного слоя - h и высоты его сжатия - ЬСж. Для увеличения долговечности ножа ИРС, с оптимизированной остротой лезвия 100 мкм, без потери производительности и загрузки агрегата, необходимо поддерживать величину коэффициента сжатия исходного слоя соломы — кСж в пределах оптимальных значений 1,02...1,03.
Ключевые слова: нож, зерноуборочный комбайн, измельчитель-разбрасыватель соломы (ИРС), износостойкость энергоэффективность, толщина лезвия, ресурс, упрочнение, процесс резания.
Переработка и утилизация незерновой части вороха различных продовольственных и технических культур в современных технологиях растениеводства, при широком использовании комбайнов и других сельскохозяйственных машин, осуществляется, как правило, их измельчением и разбрасыванием по полю, либо укладкой в валок, для чего в большинство зерноуборочных комбайнов (ЗК) агрегатирован специальный агрегат -измельчитель-разбрасыватель соломы (ИРС), различных конструкций [1, 2]. При работе ИРС солома, являющаяся основным компонентом незерновой части вороха, измельчается до отрезков длиной 5...15 см, при этом степень измельчения, как и ширина рассеивания, регулируются конструктивно и технологически, в зависимости от положенияпланки противоножей, ширины захвата жатки ЗК, скорости движения по полю, частоты вращения ротора ИРС и пр. [3].
Поэтому во всех импортных и в большинстве отечественных ЗК, ИРС конструктивно объединены с энергоустановкой машины, отбирая при этом до20... 30 % всей мощности привода для своей эффективной работы [4]. Высокие энергозатраты ИРС зависят не только от его загрузки и свойств соломы, но и от характера взаимодействия его рабочих органов - ножей, с измельчаемым материалом. Основным механизмом разрушения соломы в ИРС является ее разрезание ножами, которые в ходе естественных процессов затупляются, что влияет на качество измельчения, периодичность их заменыи долговечность.
