CC BY
1
DOI 10.46320/2077-7639-2024-3-124-144-150
Работа с персоналом как релевантный критерий оценки поставщика: к вопросу о социально-психологических факторах управления кадрами
Даценко С.В.
Автор проводит обоснование значимости учета человеческого фактора и управления персоналом поставщика при размещении заказа производственного предприятия, выделяет его особое место в анализе поставщика на фоне эмпирически устоявшейся структуризации критериев технического аудита, аналитические рамки которого, как правило, не включают вопросы мотивации и организации работы сотрудников. Специфика оценки и учета кадрового ресурса рассмотрена в статье через призму накопленной зарубежными учеными (Ф. Герцберг, А. Маслоу) экспериментальной базы научного анализа данной проблемы. Это подтверждает релевантность социальных и психологических факторов развития мотивации в коллективе как «нового» идейного нарратива системы корпоративного управления, арсенал инструментов которой уверенно эволюционирует от вертикальной мобильности бизнеса в сторону нематериальной мотивации и холократического построения клиенто-ориентированных команд.
ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ ГОСТ 7.1-2003
Даценко С.В. Работа с персоналом как релевантный критерий оценки поставщика: к вопросу о социально-психологических факторах управления кадрами // Дискуссия. - 2024. -Вып. 124. - С. 144-150.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
Персонал, управление персоналом, нематериальная мотивация, оценка, поставщик, технический аудит.
DOI 10.46320/2077-7639-2024-3-124-144-150
Work with personnel as a relevant criterion for evaluating a supplier: on the issue of socio-psychological factors of personnel management
Datsenko S.V.
The author substantiates the importance of taking into account the human factor and managing the supplier's personnel when placing an order for a manufacturing enterprise, highlighting its special place in the analysis of the supplier against the backdrop of the empirically established structuring of technical audit criteria, the analytical framework of which, as a rule, does not include issues of motivation and organization of employee work. The specifics of assessing and accounting for human resources are considered in the article through the prism of the experimental base of scientific analysis of this problem accumulated by foreign scientists (F. Herzberg, A. Maslow). This confirms the relevance of social and psychological factors in the development of motivation in a team as a "new" ideological narrative of the corporate governance system, the arsenal of tools of which is confidently evolving from vertical business mobility towards non-material motivation and holocratic construction of customer-oriented teams.
FOR CITATION APA
Datsenko S.V! Work with personnel as a relevant criterion for evaluating a supplier: on the issue of socio-psychological factors of personnel management. Diskussiya [Discussion], 124, 144-150.
KEYWORDS
Рersonnel, personnel management, non-material motivation, assessment, supplier, technical audit.
Проблематика учета человеческого фактора и его влияния на результативность бизнеса становится общим местом современных прикладных исследований. Более того, в развитии стартапов и платформенных рынков, применение инновационной концепции конкуренции (например, «голубые океаны» В Чан Кима и Рене Моборна) опирается на кадровый ресурс и его профессиональные качества. Они становятся важным дифференцирующим фактором роста на рынке, масштабирования бизнесов, создания точек отличия, которые сложно скопировать или воспроизвести
стандартными методами сегментирования и конкурентной отстройки.
Конкретизация данного тезиса с учетом специфики производственно-коммерческого цикла предприятия, его отраслевого профиля и хозяйственной специализации позволяет актуализировать важность учета и диагностики персонала в системе снабжения, которая создает входящий поток материально-технических ресурсов (МТР). Это создает зависимость от поставщика, уровень кадров которого определяет точность и эффективность контрактации, возможность учета ин-
тересов обеих сторон, которые должны «слушать и слышать друг друга». Проблема достижения необходимого уровня эмпатии требует не только выработки адекватных алгоритмов и методик формализации работы с поставщиками, проведения технического аудита и др. Ее решение требует выработки более сложных измерительных практик оценки результативности контрактации, включая деловой климат в компании поставщика, корпоративную культуру и многое другое.
Подчеркивая важность оценки поставщика и проведения технического аудита, теория и практика имеют общий крен в сторону выработки критериев такой оценки без должного учета того, кто ведет диалог с закупщиком заказчика по ту сторону контрактации.
Авторы известного учебника по закупочной деятельности утверждают: «Независимо от того насколько совершенно описание заявки специалист по закупкам должен обязательно выяснить сможет ли поставщик действительно поставить то, что требуется. Для этого используется программа гарантии качества, тестирование, проверки, контроль качества» [2].
Технический аудит поставщика включает в себя оценку разнообразных аспектов, в том числе:
финансовое состояние предприятия;
— текущая и перспективная загруженность мощностей со стороны сторонних заказчиков, которые могут размещать на предприятии критический объем заказов;
— порядок проведения шефмонтажных и пу-сконаладочных работ (в т.ч., собственными силами или с привлечением сторонних организаций);
— наличие у поставщика мощностей для хранения, в т.ч. достаточно ли площадей для сборки крупногабаритного оборудования и др.
Отдельным и немаловажным дополнением этого списка является наличие на предприятии квалифицированного персонала, уровень его компетенций, организация работы, кроссфунк-циональное взаимодействие и др.
В 1930-х гг. в Америке было проведено так называемое Хоторнское исследование, в ходе которого на заводе по производству электротехнического оборудования в г. Хоторн прошел ряд экспериментов, посвященных влиянию условий труда на производительность рабочих.
Один из ключевых выводов по итогам Хоторнских экспериментов, звучит так: «Успех экономической деятельности организации определяется в большей мере человеческими про-
блемами предприятий: остротой конфликтов рабочих с администрацией, степенью их удовлетворенности работой, процентом текучести рабочей силы, отношением к нововведениям, характером взаимоотношений внутри рабочего коллектива и т.п.» [1].
Основной посыл состоял в указании релевантности кадрового ресурса как фактора успешного развития предприятия. Попутно возвращаясь к маркетингу отметим, что модель отношений в коллективе, построения вертикали управления сложно скопировать.
Человеческий фактор равным образом становится и источником аварийных ситуаций. Так, по данным Ростехнадзора за 2019 г. 90% аварий на производстве происходят из-за человеческого фактора [5]. Данная цифра наглядно указывает на тот факт, что каким бы новейшим оборудованием и системами управления мы ни располагали, важнейшее влияние на конечный результат оказывает именно человек.
Поэтому, как ни был обширен список критериев оценки поставщика, включая более «тяжеловесные» метрики (Total cost of ownership (TCO) -совокупная стоимость владения и др.), в настоящей статье мы акцентируем внимание на вопросах, связанных исключительно с персоналом.
Данные вопросы формируют емкую проблему мотивации сотрудников и построения эффективной системы управления персоналом на предприятии.
На предприятиях ТЭК для определения того, в состоянии ли поставщик выполнить заказ, нужно в целом выяснить следующее:
— сколько специалистов и какой квалификации имеется на предприятии;
— достаточно ли специалистов (например, сварщиков 6 разряда), необходимых для выполнения именно нашего конкретного заказа с учетом специфики изготавливаемых материально-технических ресурсов (МТР);
— загружены ли нужные нам специалисты другими заказами и, если да, то насколько;
— как соотносится количество рабочего персонала (занятого непосредственно на производстве) с числом инженерно-технических работников;
— уровень культуры производства на предприятии, а также соблюдение сотрудниками технологической дисциплины;
— при международных закупках - насколько персонал владеет русским языком и/или располагает ли компания достаточным штатом пере-
водчиков для коммуникации между заказчиком и поставщиком;
— и др.
Перечисленные вопросы в той или иной степени формируют структуру опросных листов и технического аудита в целом, что дает достаточно целостное представление о персонале поставщика.
Однако задача закупщика - всегда «смотреть глубже». Сотрудники закупочного подразделения должны не только убедиться, что у поставщика достаточное количество квалифицированных специалистов, но и выяснить:
— насколько они заинтересованы в рабочем месте на данном предприятии;
— какова вероятность их дальнейшего присутствия в коллективе с учетом мотивации, климата в компании и др. Насколько устойчиво это желание не только в краткосрочной перспективе, но и «в длинную».
То есть, основная цель - оценить текущие возможности сотрудников и спрогнозировать ситуацию с персоналом на месяцы и даже годы с момента размещения заказа. Для этого необходимо изучить рынок труда конкретного региона, его конъюнктуру, выяснить количество фирм или производственных площадок конкурентов, производящих аналогичные виды продукции. Например, в Башкирии, Татарстане, на Урале, в Поволжье сосредоточено множество промышленных предприятий. Жители этих регионов имеют широкий выбор для смены работы - если условия труда в других организациях схожего профиля сколько-нибудь лучше. В такой конъюнктуре сотрудники достаточно легко увольняются и переходят на другие производственные площадки.
В данном случае большое количество предприятий на одной территории, скорее есть фактор отрицательный с точки зрения возможной «текучки» кадров.
Также, а возможно и прежде всего, следует разобраться в том, как на предприятии организована система подбора персонала, обучения и мотивации. Имея ввиду подбор персонала, мы подразумеваем основные этапы отбора кандидатов, требуемый опыт для устройства на работу в компанию, длительность испытательного срока, оперативность оформления при трудоустройстве.
Качество работы персонала также определяется мониторингом его работы, наличием на предприятии периодических аттестаций и устоявшегося и понятного порядка увольнения сотрудников. Это формирует механизм поддержа-
ния профессиональной экспертизы в коллективе, расширяет стимулы для непрерывного наращивания компетенций, которые создает также механизм вертикальной мобильности. Возможна и обратная ситуация, когда процесс увольнения настолько сложен, что оказывается практически невозможным попрощаться даже с недостаточно квалифицированными сотрудниками.
Помимо прочего, сделать выводы о том, как в компании работают с персоналом, можно, выяснив, организуются ли вводные курсы для новоприбывших, существует ли система наставничества. Этот пункт тесно связан с таким важным аспектом оценки, как обучение. Важно определить, занимается ли предприятие развитием сотрудников: организовывает ли курсы повышения квалификации, обучает ли узкопрофильных специалистов, расширяется ли перечень производимой номенклатуры и т.п.
Интерес заказчика состоит в том, чтобы квалификация сотрудников потенциального поставщика поддерживалась на должном уровне и повышалась. Например, в процессе производства оборудования для нефтеперерабатывающего завода (НПЗ), кроме прочего, важно учитывать, что по введении объекта в эксплуатацию работающему на установке персоналу будет необходимо проведение соответствующего обучения. Его проводят сотрудники поставщика. Также вероятно, что персонал установки НПЗ будет меняться и на протяжении длительного времени обучение потребуется неоднократно. Таким образом, следует убедиться, что предприятие сможет предоставлять необходимых специалистов на протяжении многих лет.
То есть, специфика контрактации и организация поставок сложного технологического оборудования предполагает длинный цикл взаимодействия, связующим звеном в котором выступает персонал, и, персонифицированные в нем функции.
Заказчик должен получить прозрачную картину реализации этих функций на всем периметре жизненного цикла закупаемого оборудования и МТР, понимать, как будет происходить работа над заказом, компетенции и устойчивость мотивации сотрудников поставщика для выполнения всего комплекса задач до - во время - и после поставки.
В реальном мире ментальной доминантой, как правило, выступает материальная мотивация в виде денежного вознаграждения, которое позволяет реализовывать наши жизненные по-
требности. Это создает мотивацию включения в проект и выполнения функций, которое при правильной организации работы «становится на поток». В производственной реальности на эффективность работы влияет множество факторов: от жизненных ценностей до сквозняка в цеху.
Обратным этого теоретически рафинированного посыла может быть ситуация, когда после размещения заказа на производстве и аудита уже проверенного ранее поставщика, несмотря на достигнутые на уровне руководства договоренности, происходит торможение и операционные затяжки в работе над проектом. Выезд закупщик на объект показывает, что после его выхода из цеха, рабочие прекращают заниматься заказом и переходят к работе с серийной продукцией ввиду наличия плана и премирования за его выполнение.
«Силовой» диспаритет между важностью премии рабочих на «низовом» уровне, вовлеченных непосредственно в процесс выпуска продукции и премирования руководства завода по нашему заказу создает невыгодный для заказчика перевес, который было сложно диагностировать на этапе контрактации. И иногда сложно устранить по факту подписания договора, авансирования или полной оплаты стоимости поставки.
Приведенный пример наглядно иллюстрирует важность учета таких факторов, как организация оплаты труда и мотивации у поставщика, наличия перекосов, которые могут демотивировать коллектив и снижать стимулы к выполнению заказа в рамках сроков и достигнутых договоренностей в целом.
Рассматривая мотивацию, зачастую мы упоминаем лишь материальную сторону вопроса -зарплаты, премии и т.п. Однако для каждого человека «ключ» к эффективности может оказаться разным, и многих людей мотивируют вовсе не деньги.
В ходе одного из экспериментов уже упомянутого ранее Хоторнского исследования наблюдатели изучали работу изолированной группы сборщиц телефонных реле. Условия труда девушек регулярно менялись: вводили разные способы оплаты, длину рабочей недели, количество перерывов, продолжительность рабочего дня, варьировали интенсивность отопления и освещения.
При этом в самом начале девушкам сообщили, что они участвуют в эксперименте, который важен для общества и науки, призван изменить к лучшему условия труда. Работу группы никто не контролировал, а наблюдатели старались выстроить с участницами хорошие отношения - общались
с ними, выслушивали, расспрашивали о личных делах.
За два с половиной года выработка в экспериментальной бригаде возросла у каждой работницы с 2400 до 3000 реле в неделю.
Дальнейшие корректировки условий труда ничего не изменили - выработка оставалась высокой. Было сделано предположение, что выработка росла благодаря переходу на групповую сдельную оплату. Для проверки был организован еще один эксперимент - пять девушек, занятых расщеплением слюды, поместили в точно такие же условия, что и сборщиц реле, с одним различием: теперь оплата была индивидуальной и не зависела от производительности группы. Результаты двух экспериментов оказались во многом одинаковы.
Когда экспериментаторы обратились к самим участницам, выяснилось, что девушки оценивали не количество заработанных денег или уровень своей усталости, а уровень свободы и самостоятельности, взаимоотношения друг с другом и наблюдателями. Наиболее важными для сотрудниц оказались именно отношения - взаимная симпатия, неформальное общение с наблюдателями. Кроме того, организаторы интересовались мнением участниц об эксперименте, принимали их поправки, выслушивали жалобы. Также важную роль сыграло осознание значимости происходящего - сотрудниц изначально убедили в том, что их труд имеет большое значение. В ходе эксперимента девушкам неоднократно говорили об этом, они начали гордиться своей работой и принадлежностью «к чему-то большему» [1].
То есть решающее влияние на производительность оказала мотивация именно нематериальная.
Во второй половине 1950-х гг. американский психолог Фредерик Герцберг провел эксперимент, в котором 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы попросили ответить на вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».
Ответы Герцберг разделил на категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией». В первую категорию попали факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа, во вторую - связанные с самим характером и сущностью работы.
По итогам эксперимента Герцберг резюмировал, что «факторы, действующие в процессе ра-
боты, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со сторон окружающих, ответственность, рост возможностей» [4].
Такое распределение вполне соответствует и теории потребностей по А. Маслоу. Удовлетворив базовые запросы, человек начинает стремиться к большему, и именно это стремление становится самым эффективным «топливом» в работе: «Те, кто достиг достаточного уровня базового удовлетворения, чтобы искать любви и уважения (а не пищи и безопасности), склонны к проявлению таких качеств, как преданность, дружелюбие, гражданская сознательность; эти люди становятся лучшими родителями, мужьями, учителями, должностными лицами и т.д.» [3].
Таким образом, не менее действенной мотивацией является нематериальное стимулирование, дающее сотрудникам упомянутые признание, развитие, ощущение успеха и т.п.
Отдельно стоит отметить социальный пакет -различные выплаты и компенсации. Этот вид мотивации может быть отнесен к смешанному, так как, с одной стороны, он подразумевает материальные затраты компании, а с другой - это стимулирование, связанное с человеческими отношениями. Различные социальные гарантии -способ работодателя подчеркнуть значимость сотрудника, предложить льготы, актуальные именно ему.
Нематериальная мотивация крайне эффективна - она не только позволяет сократить расходы компании, но и способствует увеличению доходов за счет роста производительности сотрудников. Удовлетворение высших потребностей человека ведет к улучшению качества его жизни и, как следствие, работоспособности. По словам А. Маслоу, «существование на уровне высших потребностей предполагает более высокую биологическую продуктивность, большую продолжительность жизни, снижение заболеваемости, улучшение сна, аппетита и т.д.» [ з ].
Подобные выводы, ставшие откровением в области управления персоналом, были сделаны и в результате хоторнских экспериментов. Одним из них является следующий. «Все проблемы производства и управления должны рассматриваться
через призму «человеческих отношений», с учетом «социального» и «психологического» факторов; сам производственный процесс и «чисто физические» требования к нему имеют относительно меньшее значение»[1 ].
Таким образом, при проведении оценки персонала поставщика, далеко не в последнюю очередь, если не в первую, необходимо обращать внимание на такие аспекты, как наличие в организации методов нематериального поощрения, отношение руководства к персоналу, атмосферу в коллективе, взгляд сотрудников на дело, которым они занимаются.
Итак, помимо факторов, указанных в начале статьи, исходя из всего сказанного выше, при размещении заказа у поставщика необходимо учитывать:
— как организован подбор персонала;
— порядок увольнения сотрудников;
— средний стаж работы специалистов на предприятии (позволяет косвенно понять «текучесть» кадров);
— ротация кадров, а также причины, которые могут влиять на стабильность работы персонала (иными словами, необходимо понять уровень удовлетворенности сотрудников работой и рабочей средой);
— механизм осуществления коммуникации между сотрудниками и руководством, а также между структурными подразделениями предприятия (насколько руководство понимает реальное положение дел на предприятии), как организована коммуникация при постановке задач (руководитель - подчинённый), а также при выполнении задач (подчинённый - руководитель);
— организация обучения и развития персонала, направленные на постоянное совершенствование навыков и адаптацию к изменениям в отрасли (есть ли программы обучения, проводимые предприятием для повышения квалификации своих сотрудников - если есть, то какие и как часто они проводятся, для каких сотрудников и в каком количестве - все ли сотрудники могут/ должны проходить эти программы);
— как выстроена система материального стимулирования персонала, включая среднюю заработную плату, бонусы, премии, и другие льготы (особенно актуально при наличии в регионе других поставщиков схожей специализации, у которых финансовые условия более привлекательные);
— состояние системы нематериальной мотивации персонала и способ ее построения на предприятии.
Перечисленные вопросы, как правило, не рассматриваются достаточно подробно и не задаются напрямую, в том числе при технических аудитах и знакомстве с поставщиками. Тем не менее, они зачастую являются решающими факторами успешной реализации проектов.
Чувство комфорта сотрудников, открытость и прозрачность отношений, наличие развитого диалога в коллективе, прежде всего с руководством, мотивация и осознание собственного
вклада в общий результат и его реальная оценка топ-менеджментом создают предпосылки для достижения на предприятии высокой производительности труда и низкой текучести кадров. Такая организация работы сотрудников снижает риск нарушения условий поставки при размещении заказа на предприятии поставщика, что позволяет рассчитывать на его своевременное выполнение и долгосрочное сотрудничество в целом.
Список литературы
1. Бурганова Л. А., Савкина Е. Г. «Человеческие отношения»: уроки Хоторнского эксперимента. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://cyberLeninka.ru/ а^^е/п/сИе^уесИеБкгё-о^оБИетуа-игокМ-ю^гпБкодо-eksperimenta-1/viewer (дата обращения: 01.11.2023).
2. Линдерс М., Джонсон Ф., Флинн А., Фирон Г. Управление закупками и поставками. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 751 с.
3. Маслоу А. Х. Мотивация и личность. - СПб.: «Питер», 2014. -297 с.
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1997. - 492 с. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: 1пир:/А^^и.ат/ореп_ books/416590.pdf (дата обращения: 08.02.2024).
5. Причиной 90% аварий на производстве в России стал человеческий фактор // «Деловой Петербург». От 13 декабря 2019 г. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www. dp.ru/a/2024/01/26/sin-peterburgskogo-milliardera (дата обращения: 23.12.2023).
References
1. Burganova L. A., Savkina E. G. «Human Relations»: Lessons from the Hawthorne Experiment. - [Electronic resource]. - Access mode: https://cyberleninka.ru/article/n/chelovecheskie-ot-nosheniya-uroki-hotornskogo-eksperimenta-1/viewer (access date: 11/01/2023).
2. Linders M., Johnson F., Flynn A., Fearon G. Purchasing and supply management. - M.: UNITY-DANA, 2007. - 751 p.
3. Maslow A. H. Motivation and personality. - St. Petersburg: "Peter", 2014. - 297 p.
4. Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management: Transi. from English. - M.: «Delo», 1997 - 492 p. -[Electronic resource]. - Access mode: http://lib.ysu.am/open_ books/416590.pdf (access date: 02/08/2024).
5. The cause of 90% of industrial accidents in Russia was the human factor // «Business Petersburg». From December 13, 2019. - [Electronic resource]. - Access mode: https://www. dp.ru/a/2024/01/26/sin-peterburgskogo-billardera (access date: 12/23/2023).
Информация об авторе
Даценко С.В., доцент кафедры «Корпоративные финансы и учётные технологии» Уфимского государственного нефтяного технического университета (г. Уфа, Российская Федерация).
Information about the author
Datsenko S.V., Associate Professor of the Department of Corporate Finance and Accounting Technologies at Ufa State Petroleum Technical University (Ufa, Russian Federation).
© Даценко C.B., 2024.
© Datsenko S.V., 2024.
150
эКОНОМИКА ТРУДА И ДЕМОГРАФИчЕСКАя эКОНОМИКА
DISCUSSION №3 ( 124) MARCH 2024
