CC BY
34
С.М. ПЕРМИНОВ, д.ф.-м.н., член Ассоциации независимых директоров
Работа дистрибьюторских сетей
40 Г!!'1,1",! РШШиим
С ПРОИЗВОДИТЕЛЯМИ
Все рынки, в соответствии с законами экономики, имеют тенденцию к падению величины маржи. Первыми страдают дистрибьюторы — они между молотом и наковальней, между производителями и розницей. Потом маржа начинает падать у розницы (обычно из-за конкуренции, но иногда из-за влияния государства). И тут единственным источником «дохода» остаются производители. Но чтобы получить от них дополнительный ресурс (финансовый или организационный), нужно им первоначально что-то предложить.
Ключевые слова: дистрибьюторы, производители, оптовые продажи, розничные продажи
На этом этапе у дистрибьюторов начинается переосмысление — до сих пор дистрибьютор оказывал услуги рознице, а розница — конечным покупателям. Но делать нечего, и все они (одни раньше, другие позже) обращаются к работе с производителем.
Любая работа с производителем начинается с определения сфер, где пересекаются интересы. Это верно и для дистрибьюторов, и для розницы (рис. 1). И с каждым производителем мы должны найти точки пересечения, т. к. только стратегия WIN + WIN приносит успех на любых рынках.
• ЧТО СЕТЬ МОЖЕТ ПРЕДЛОЖИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЮ?
По нашему мнению, дистрибьютор может оказать следующие услуги производителю, выходящему на рынок: 4 Предоставление информации о товарах на рынках (цены, объемы продаж).
4 Предоставление известной информации об основных конкурентах (доли на рынке, методы продвижения, цены). Предоставление экспресс-информации о методах продвижения наиболее успешных фирм, действующих в близких сегментах.
4 Таможенное оформление, хранение товара, хранение рекламной продукции, выдача по указанию производителя, отправка товаров и рекламы нашим транспортом в наши филиалы.
4 Обеспечение товарного запаса в филиалах потоварно (на примере фармацевтического рынка: в России зарегистрировано 40 000 лекарственных форм, в рознице присутствует 5 000— 8 000 товаров, поэтому в своих интересах дистрибьютор обеспечивает их наличие в филиалах, наличие прочего товара — это услуга производителю). 4 Экспресс-анализ рекламных акций, рекламных агентств и набираемого персонала. В редких случаях — помощь в наборе персонала. Внимание! Разработка методов продвижения не входит в сферу наших компетенций. 4 Предоставление помещения для начального размещения офиса. 4 При покупке предприятия помощь в
ЯШИН
Keywords: distributors, manufacturers, networks, suppliers
According to economic laws applicable to all markets, margin tends to drop. Distributors are the first to suffer: they are between hammer and anvil, between manufacturer and retailer. Then margin begins to fall in the retail sector, usually due to competition, though sometimes impacted by the state. And then the only «source of income» remains, and this is the manufacturer. However, in order to gain an additional resources from the manufacturer (financial or management), one has first to offer something. SM PERMINOV, D.Sc. (Phys-Math). RELATIONSHIP OF DISTRIBUTION NETWORKS WITH MANUFACTURERS.
экспресс-анализе производства, возможностей сбыта, персонала, кроме деталей технологии, а также юридического и финансового duediligence. 4 В редких случаях возможен прием представителей производителя в свой штат и контроль их работы (от тренингов до организационного контроля).
4 Помощь в регистрации товаров (на рынках, где это необходимо) возможна только на уровне технического взаимодействия с фирмами-посредниками, занимающимися данными вопросами.
4 На начальном этапе организации сбыта — экспресс-информация о потенциальных покупателях (дистрибьюторах) по критериям, что известно о них на рынке.
Для производителя, давно работающего на рынке, набор услуг со стороны дистрибьютора уже другой. В первую очередь это согласованная c производителем система рассылки товаров по регионам и наличие согласованного уровня товарного запаса в регионах. (Внимание! Наличие продаваемых товаров на складах дистрибьютора — это внутренняя проблема дистрибьютора. Однако 75% ассортимента для дистрибьютора — это фоновый ассортимент, а для производителя — это обычно фокус продвижения.) С этой услугой перекликается предложение о создании прозрачной системы снабжения, согласованной в отношении таких понятий, как товарный запас (ТЗ), резервный товарный запас, оценка потребностей. Параметры снабжения могут быть изменены:
4 представителем производителя в регионе,
4 маркетологом филиала, 4 группой снабжения филиала, 4 отделом поставок, 4 штаб-квартирой производителя. Это позволяет всем заинтересованным сторонам влиять на процесс. Локальные изменения — до 33% — совершаются по просьбе производителя, свыше
АПРЕЛЬ 2 0 14
этого значения — при предоставлении тех или иных опций, уменьшающих наши финансовые риски. Возможно предоставление и таких услуг, как рассылка «новинок» и поддержание запаса этих товаров, планирование производства (разработка планов на год поквартально, потоварно), телемаркетинг (предложение специально обученными людьми новых товаров покупателю по телефону), директ-мар-кетинг (использование наших менеджеров по сбыту в помощь производителю).
Достаточно популярны маркетинговые программы и мероприятия, например: 4 СПП в Москве и филиалах — совместное планирование продаж филиалом и производителем (помесячно, потоварно); план должен быть подкреплен списком совместных действий, обязательных для обеих сторон. 4 Совместные конкурсы и акции в Москве и филиалах, рассчитанные на покупателей.
4 Анализ привлекательности акции и конкурса.
4 Совместное составление списка клиентов, заинтересованных в конкурсе.
4 Организационные меры по продвижению конкурса (на нашем рынке не менее 250 производителей одновременно проводят те или иные акции, и, чтобы выделиться из общего числа, нужно проводить индивидуальную подготовку).
4 Участие в проведении круглых столов — семинаров, рассчитанных на 20—30 клиентов, с разнообразной программой: новости рынка, новости законодательства и т. д. Это дает производителю возможность представить информацию о себе, о своих конкурсах и их преимуществах, что облегчает дальнейшую работу с покупателями. 4 Мероприятия по обучению клиентов с участием производителей (участие производителей с представлением информации о товарах в тренингах по управлению, мерчандайзингу). 4 Реклама в газете для клиентов, на интернет-сайте компании, в модемной программе, по которой наши покупатели заказывают товар. 4 Доставка рекламной продукции клиентам.
рисунок Г1 Пересечение интересов дистрибьютора и производителя
/ Интересы / и сфера дея-1 тельности / \ производителя / у Интересы \ и сфера \ деятельности 1 дистрибью- / тора
4 Витрины-стеллажи у наших клиентов. Товарный запас у наших клиентов. Предоставление нашим лояльным клиентом места для представителя производителя.
Производителя могут также заинтересовать:
4 отчеты по продажам и товарному запасу в филиалах, в т. ч. и детализированные потоварно и поклиентно, допуск к информации онлайн; 4 обучение наших сотрудников по промотируемым товарам (информация по товарам, которую торговые представители и операторы сбыта могут в тех или иных случаях использовать);
4 совместная политика в тендерах по регионам;
4 совместные визиты к клиентам (с которыми у нас налажены хорошие отношения, но у представителя производителя — нет) для помощи представителю производителя в начале работы;
4 совместная работа с сетевыми клиентами: обеспечение непрерывного товарного запаса продукции производителя в сети, трансляции скидок производителя в сеть; 4 доставка покупателям от имени производителя, включая все этапы предпродажной подготовки; 4 работа с образцами продукции, включая их ввоз с целью сертификации;
4 работа с независимыми клиентами, мелкими и средними сетями от имени производителя, включая трансляцию скидок, доставку целевых заказов, все типы презентаций, конкурсов. Особо хочется отметить, что влияние на структуру ТЗ в регионах — одна из основных услуг поставщику. Большинство зарубежных и российских произ-
водителей хотят, чтобы весь их товар был представлен повсеместно. И поэтому так часто поставщики «смотрят» товарные запасы в регионах и анализируют их. Смотрят и анализируют, а повлиять не могут. Но мы должны быть готовы дать им такую возможность. Мы готовы согласовать ТЗ потоварно в филиале (месячную потребность) со всей цепочкой, заинтересованной в планировании товарных остатков.
1. Представитель производителя в регионах определяет эту потребность при проведении промоакций, рекламы на ТВ и т. д.
2. Маркетолог филиала корректирует или меняет ТЗ.
3. Группа снабжения филиала проверяет заказы путем сравнения с продажами предыдущих месяцев и продажами других филиалов (но если есть обоснованное требование производителя, то не корректирует, полагаясь на «заказчика»).
4. Сотрудники отделов поставок вносят договоренности с поставщиками, если эти договоренности транслированы через них.
5. Штаб-квартира производителя определяет потребность при необходимости (в случае существенного отклонения от норм, принятых для стандартного снабжения).
Такой подход, на первый взгляд, может нести нам риски затоваренности. Но это не совсем так. С одной стороны, по «диким» отклонениям можно и нужно запрашивать «обоснования». Во-вторых, если обоснования или прогноз, сделанный представителем производителя или головной организацией производителя, не оправдаются, это прекрасная возможность для конструктивной работы с производителем: 4 по активизации его сотрудников; 4 получению новых условий; Кроме того, это повод для неплатежей производителю и т. д. Все это верно, если мы отслеживаем неудачи в планировании ТЗ и принимаем меры, не откладывая в долгий ящик. Дистрибьютору для оказания услуг производителю необходимо создание специального подразделения — коммерческого отдела (КО). КО должен координировать деятельность отделов поставок и сбыта в той области, которая явно или
МЕНЕДЖМЕНТ
рисунок Г 2 Схема работы с поставщиком
ШТАБ-КВАРТИРА ПОСТАВЩИКА
РЕГИОНАЛЬНЫЕ ПРЕДСТАВИТЕЛИ ПОСТАВЩИКА
42 IfoTIPtMtDUUM
неявно выходит за рамки обязанностей этих подразделений. Необходимо понимать, в чем заключается цель «оказания услуги» производителю. В общем, это получение дополнительных условий от поставщика. В этом нет ни меркантильности, ни ханжества, стратегия WIN + WIN — это нормально, это краеугольный камень бизнеса. И за счет чего КО может повлиять на условия поставщика? За счет создания у него ощущения нашей нужности. Это достигается работой менеджеров развития отдела поставок, КО с головной организацией (ГО) производителя и обратной связью с мест. Обратная связь, в свою очередь, создается давлением ГО производителя на его региональных представителей при наличии работы на местах (рис. 2).
Почему мы говорим о создании ощущения, а не о самой работе? Во-первых, невозможно создать долгосрочное ощущение без реальной работы. Так что в понятие «создание ощущения» входит весь комплекс реальных работ, которые мы должны вести, понимая, что, если хочешь что-то получить, надо что-то отдать. Во-вторых, мы употребляем словосочетание «создание ощущения», т. к. только реальной работы часто недостаточно, достижения нужно подчеркивать, недоработки нужно обсуждать, не замалчивая, для коррекции действий. И все это должно происходить на уровне людей, которые принимают решение, а также обязательно подкрепляться информацией от представителей производителя «снизу». Последнее, в свою очередь, зависит от давления на них «сверху» и реальной работы с ними. Кроме того, давление на производителя «сверху» помогает преодолеть субъективные проблемы в работе, если они есть. Таким образом, мы должны и создать реальную работу/услугу, и научиться использовать ее для построения сотрудничества. Обе части данного тезиса равноправны, равнозначны. Применительно к сбыту КО отвечает за разработку (включая пилотные проекты) акций (как совместных с произво-
дителями, так и собственных), оценку их привлекательности для клиентов, за обучение персонала, контроль внедрения, корректирующие действия. То есть КО является мозговым центром вне актов купли-продажи, отвечающим за действия, осуществляемые как совместно с поставщиками, так и без них. И конечно, не только мозговым, но и организационным.
В организации работы с производителем имеется и другая цель, кроме «улучшения отношений». При организации совместных с производителями акций у клиента мы создаем PR-событие, которое позволит (должно позволить) дополнительно поддерживать с ним отношения. Это верно, если: ф акция интересна клиенту; 4 цель ее достижима для клиента; ф менеджер по сбыту понимает необходимость использования акций в повседневной жизни и работает с ними.
• РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ МЕЖДУ ГОЛОВНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И СБЫТОВЫМИ СТРУКТУРАМИ ПО СОВМЕСТНЫМ АКЦИЯМ С ПРОИЗВОДИТЕЛЯМИ
Лозунг 1. Коммерческий отдел является проводником действий/проектов,
необходимых отделу поставок, в сбытовых структурах, а также организатором WIN + WIN деятельности и генератором прочих проектов.
Лозунг 2. Основная тяжесть таких проектов ложится на сбытовые структуры, обязанностью КО становится «понукание» (организация, обучение, контроль, коррекция, обратная связь с руководством, поставщиками, отделом поставок). Что сбытовые структуры могут сделать для поставщика? В общем, немного (или немало, оценка зависит от того, с какой стороны посмотреть). 1. Централизованная рассылка товара, необходимого для проведения проектов или технической поддержки акций поставщика в регионе. Ответственность за необходимый товарный запас по этим проектам лежит на коммерческом отделе (в рамках нормативов, обсужденных с поставщиком). Ответственность за предоставление КО списков рассылки новинок, товаров, которые поставщики «просто» просили иметь в регионе в данном количестве, лежит на департаментах поставок.
2. «Доставка» в регионы рекламной и сувенирной продукции, ее распространение среди наших клиентов.
3. Проведение среди сотрудников компании «обучения ассортименту» и другой работы, позволяющей транслировать цели поставщика.
4. Сбытовые конкурсы и другие акции с поставщиками, направленные на клиентов.
5. Круглые столы и другие акции, позволяющие собрать «много» клиентов одной целевой группы в одном месте.
6. Проект «эффективность» (по заранее спланированному графику). Напомним, это тренинги по мерчандай-зингу.
7. Совместное планирование продаж.
8. Реклама в нашей газете (только для товаров, «потенциально интересных» клиентам).
Но мир меняется, и с течением времени дистрибьютор должен оказывать более сложные услуги производителю.
АПРЕЛЬ 2 0 14
• СХЕМА РАБОТЫ
ПО ПРОЕКТАМ С ПОСТАВЩИКАМИ
Инициатива может исходить: + от поставщика (доносится через ОП — отдел поставок); 4 ОП при выявлении потребности у поставщика в том или ином проекте;
♦ КО — на основе знаний о потребности поставщика и презентации ему наших предложений.
При этом новые проекты рассматриваются и обсуждаются с поставщиком в деталях только вместе с коммерческим отделом. Обязательным является обоюдное понимание целей проекта, деталей (цель прописывается в листе согласования). Переговорный процесс по вопросам проекта, согласование условий акции с поставщиком проводятся КО, при этом информируются менеджер ОП, курирующий поставщика в ОП, начальник отдела и при необходимости директор по поставкам. На этом этапе требуется получение КО одобрения сбыта — проект должен быть интересен клиентам. Условия акции фиксируются письменно и согласуются КО и ОП. Любой проект утверждается в устной или письменной
форме директором по поставкам или лицом, его замещающим. Внедрение проекта включает: ф обеспечение логистики при необходимости путем представления группе снабжения инструкции по рассылке с разделением по филиалам; + информирование, подготовку маркетологов;
4 контроль и корректировку процессов; + при необходимости работу с управляющими и руководством сбыта. Обратная связь о реализации проекта осуществляется через менеджера ОП и начальника ОП с определенным заранее интервалом.
Подведение итогов, презентация итогов поставщику (контактному лицу поставщика) и ОП (менеджеру ОП и начальнику ОП) проводятся в заранее установленные сроки.
• О РАЗРАБОТКЕ «ДОЛГОВРЕМЕННЫХ» АКЦИЙ С ПРОИЗВОДИТЕЛЕМ
Большинство проектов, которые были рассмотрены выше, имеют для производителя поддерживающее значение. Основная роль физического националь-
ного дистрибьютора — логистическая цепь, он может оказывать услуги только «вблизи своей тропы». Однако если мы хотим предложить производителю более значимую услугу, то должны исходить из следующего. Для достижения своих целей, т. е. увеличения сбыта, производителю надо: + обеспечить товар в регионах; ф обеспечить закупку ретейлом и непрерывный товарный запас в ретейле; + проводить стимуляцию покупок конкретным потребителем. То есть более масштабная акция должна включать, как, к примеру, в случае с розницей, комплекс из двух мероприятий — мотивации клиента на закупку и постоянное наличие товара и мотивации на продажу (мотивация продавцов, мерчандайзинг, рекламные лотереи, презентации бренда/товара и т. д.). И если по крупным сетям производитель часто может сделать эту работу сам, то по средним и мелким (не говоря о независимых покупателях) — нет, и здесь ему без нашей помощи не обойтись. И если мы предлагаем ему подобную услугу, то мы его верные друзья.
