CC BY
1392
Удк 336.018
пути совершенствования системы управления кредитным риском в оао «сбербанк России»
К. Г. ШУМКОВА, кандидат экономических наук, консультант Московской бизнес-школы Всемирного технологического университета Е-mail: shu-ksenia@mail. ru Московский технологический институт
Д. О. КОВЕРНИК, начальник управления сопровождения банковских карт ЦСКО Е-mail: dmitri@irlan. ru Байкальский банк Сбербанка России
В статье отмечается, что существующий процесс управления кредитным риском, включающий управление кредитным портфелем, управление кредитным риском в системе «банк—клиент», контроль за кредитным риском, имеет ряд недостатков. Предложены стратегические инструменты, которые позволят улучшить эту систему управления.
Ключевые слова: система управления кредитным риском, управление кредитным портфелем, управление в системе «банк—клиент», контроль за кредитным риском, матрица БКГ, матрица McKinsey, матрица Ансофа, модель 4Р, стандарт Ferma.
Процесс управления кредитным риском можно условно разбить на три базовые составляющие (этапы):
1) система управления кредитным портфелем и ее составляющие;
2) система управления взаимоотношениями типа «банк—клиент»;
3) система управленческого контроля за кредитным риском.
Рассмотрим их подробнее.
Этап I. Система управления кредитным портфелем.
1. Основные направления кредитной политики банка определяются Советом директоров банка (Наблюдательным советом) ОАО «Сбербанк России». Координацию кредитной работы и принятие решений о выдаче кредитов осуществляют кредит-но-инвестиционные комитеты (постоянный рабочий орган банка). Все вопросы, связанные с кредитованием, решаются заемщиком и банком на основании кредитных договоров, в которых определяются:
— предмет договора;
— объект кредитования;
— срок и размеры кредита;
— порядок выдачи и погашения кредита.
Основные проблемы управления на данном
этапе состоят в том, что лимитирование задолженности находится на стадии становления, а также при формировании кредитного портфеля превалирует формальный подход и практически не учитывается деловой риск.
2. Определение и установление лимитов кредитования — важнейший способ контроля за формированием кредитного портфеля, используемый для уменьшения рисков и улучшения банковской деятельности. Кроме того, установление кредитных
1 000
500
лимитов как способ определения пределов кредитных полномочий способствует ускорению и повышению эффективности принятия кредитных решений, поскольку снижает нагрузку на правление банка, которое не может участвовать в принятии решений по каждой кредитной заявке.
Банки по-разному подходят к вопросу определения лимитов. Но обычно кредитные лимиты подразделяются на следующие группы:
— лимиты по регионам (странам);
— отраслевые лимиты;
— лимиты кредитования одного заемщика.
При установлении лимитов кредитования в
Сбербанке России учитываются также общие ограничения, влияющие на деятельность банка.
Каждый банк может самостоятельно определять величину своего кредитного портфеля. В то же время данная статья доходов подвержена жесткому контролю макрорегулятора. Банк России контролирует отношение выданных кредитов по отношению к собственному капиталу банка:
— Н6 — норматив риска на одного заемщика или группу созаемщиков;
— Н7 — норматив на сумму всех выданных кредитов банка;
— Н9 — норматив риска на акционеров банка;
— НЮ — норматив риска на одного инсайдера банка [6].
Рассмотрим максимально допустимые значения лимитов (рис. 1).
3. На процесс ценообразования влияют несколько факторов кредитного риска (рис. 2).
Этап II. Управление риском в системе «банк—клиент». Данный этап процесса управления кредитным риском сфокусирован на оценке кредитных рисков конкретных заемщиков. Кредитный анализ, проводимый в рамках данного этапа, заключается в изучении кредитоспособности индивидуальных заемщиков и в структурировании индивидуальных кредитов в целях уменьшения и выявления индиви-
800
25
50
3..
т
т
т
Н6 Н7 Н9 НЮ
Рис. 1. Нормативы лимитирования кредитного риска, %
дуальных рисков, минимизации ущерба от каждого из них.
Процесс управления риском в системе «банк— клиент» в Сбербанке России разбивается на несколько подэтапов (рис. 3) [9].
1. Инициирование кредита и анализ кредитоспособности заемщика.
2. Расчет основных финансовых коэффициентов на основании данных финансовой отчетности заемщика.
3. Анализ движения денежных средств.
4. Структурирование кредита.
5. Кредитный мониторинг и восстановление проблемных кредитов.
Инициирование кредита и проведение анализа должны быть вписаны в общий процесс проверки кредитного предложения, который начинается со сбора информации о заемщике. При этом следует отметить, что оценка потенциального заемщика
Соответствие потребностям заемщика
<
■н1 Деловой риск
Г 1 Факторы кредитного риска в Сбербанке России ШША
т Надежность источников погашения
Ш
ш Достаточность и
■н качество обеспечения
По сроку
По сумме
Технологические ошибки
Факторы / Бухгалтерские
операционного £- ошибки в
риска \ документах
Злоупотребления
Рис. 2. Факторы кредитного риска Сбербанка России
рис. 3. Процесс управления риском в системе «банк—клиент» в Сбербанке России
не сводится исключительно к финансовому анализу. Лишь после того, как собрана информация о кредитной истории заемщика, руководителях предприятия и качестве менеджмента, изучены перспективы и особенности сферы, в которой трудится заемщик, актуальным становится проведение финансового анализа. Перечисленные процедуры не могут заменить финансового анализа при оценке кредитоспособности предприятия, но и финансовый анализ ни в коей мере не способен компенсировать их отсутствия.
Проблемы управления на данном этапе возникают следующие.
1. Существующая система характеризуется:
— невозможностью в режиме онлайн выработать рекомен -дации по параметрам кредитования клиента, адекватным его текущему состоянию;
— неспособностью выработать рекомендации по дополнительным финансовым услугам, актуальным в текущее время для клиента (хеджирование рыночных рисков, формирование и управление инвестиционным портфелем).
2. В свою очередь у клиента-заемщика экспертная система должна обеспечивать онлайн-определе-ние размера необходимых кредитных ресурсов при планируемых бизнес-процессах. Использование такой системы в перспективе позволит (но пока не позволяет) клиенту-заемщику избежать ненужного завышения сумм необходимых кредитных ресурсов и планировать бизнес-процессы при существующих ограничениях на параметры привлекаемых кредитных средств. Все это должно способствовать повышению финансовой устойчивости и платежеспособности клиентов-заемщиков.
Этап III. Система контроля за кредитным риском. Вид кредита также позволяет классифицировать кредитные риски Сбербанка России — риски кредитования по овердрафту, на основе кредитной линии и т. д. Для видов кредита характерно как общее, так и специфическое проявление кредитных рисков.
Каждый вид кредита сопряжен с разными видами рисков [2, 5, 7] (рис. 4). Это предъявляет особые требования к системе контроля за кредитными рисками Сбербанка России:
— необходима разработка различного методологического обеспечения;
— целесообразно применение различных методов управления кредитными рисками.
В банке должен присутствовать независимый механизм управленческого контроля, предметом которого являются:
— кредитные решения по договору;
— состав кредитного портфеля;
— процесс контроля за принятием решений.
рис. 4. Примеры рисков по видам кредитов
Элементы управленческого контроля и одновременно процесса управления кредитным риском в Сбербанке России представлены на рис. 5.
Элементы управленческого контроля за кредитным риском должны решать следующие задачи:
— кредитный аудит является квалифицированной, независимой проверкой отдельных кредитных решений и качества кредитного портфеля в целом;
— кредитная информационная управленческая система предоставляет точную и оперативную информацию для мониторинга состояния конкретного кредита и качества кредитного портфеля в целом как сотрудникам кредитных подразделений, так и контролерам;
—контроль за движением средств предотвращает получение денег заемщиками до выполнения всех формальностей и завершения процедуры авторизации.
После предоставления кредита требуется непрерывный контроль для гарантии правильности ведения кредитования и вероятности погашения долга. Качественные характеристики кредита редко остаются постоянными в течение всего периода кредитования. Финансовые возможности клиента,
Рис. 5. Элементы управленческого контроля за кредитным риском
состояние экономики, цена залога подвержены многочисленным изменениям. Это также оказывает влияние на качество кредита.
Выделим проблемы управления при управлении кредитными рисками (рис. 6).
Предлагаются определенные изменения в управлении кредитным риском в Сбербанке России с использованием ряда инструментов (табл. 1).
Система управления кредитным портфелем
Высокие
процентные
ставки
Гарантии, поручительства, залог, страхование не всегда позволяют реально снизить кредитные риски
Лимитирование
задолженности
находится на стадии
становления
Низкая квалификация
риск-менеджеров
Недостатки системы управления кредитным риском
Рис. 6. Диаграмма Исикавы «Основные проблемы банка при управлении кредитным риском, выявленные в процессе исследований»
Таблица 1
Перечень предлагаемых изменений в ОАО «сбербанк россии»
существующее положение «А8 Те» Предлагаемые инструменты изменений Результат «То Ве»
Система управления кредитным портфелем: — высокие процентные ставки; — ограниченность критериев оценки кредитного портфеля Портфельный анализ, матрица БКГ, матрица McKinsey, матрица Ансофа Произойдет оценка конкурентных позиций, будут выбраны наиболее сильные позиции кредитного портфеля и разработана стратегия управления портфелем
Система управления «банк—клиент»: невозможно в режиме онлайн выработать рекомендации по параметрам кредитования клиента Модель 4P Совершенствование предложения кредитных услуг
Система управления контролем: превалирует формальный подход, практически не учитывается деловой риск; гарантии, поручительства, залог, страхование не всегда позволяют реально снизить кредитные риски Стандарт Ferma Качественная всесторонняя оценка рисков
Рассмотрим их подробнее.
Пути совершенствования системы управления кредитным портфелем. В настоящее время кредитный портфель Сбербанка России в денежном выражении находится на уровне 8,5 млрд руб. В процентном соотношении кредитный портфель выглядит следующим образом:
— 78,5 % кредитов выдано юридическим лицам,
— 21,5 % — физическим лицам [3].
Коммерческое кредитование юридических
лиц представлено ссудами юридическим лицам, индивидуальным предпринимателям, субъектам Российской Федерации и муниципальным органам власти. Кредитование осуществляется на текущие цели (пополнение оборотных средств, приобретение движимого и недвижимого имущества, портфельные вложения в ценные бумаги, расширение и консолидацию бизнеса и др.). Кредиты предоставляются на срок до 5 лет в зависимости от оценки рисков заемщиков. Коммерческое кредитование включает также овердрафтное кредитование и кредитование экспортно-импортных операций. Источником погашения кредитов является денежный поток, сформированный текущей производственной и финансовой деятельностью заемщика.
Специализированное кредитование юридических лиц представляет собой финансирование инвестиционных и строительных проектов, а также кредитование предприятий, осуществляющих девелоперскую деятельность. Сроки, на которые предоставляются ссуды данного класса, как правило, связаны со сроками окупаемости инвестиционных, строительных проектов, сроками выполнения контрактных работ и превышают сроки предоставления коммерческих кредитов
юридическим лицам. Возврат кредита и получение доходов могут происходить на этапе эксплуатации инвестиционного проекта за счет генерируемых им денежных потоков.
Потребительские и прочие ссуды физическим лицам представлены ссудами, выданными физическим лицам на потребительские цели и текущие нужды, не связанные с приобретением, строительством и реконструкцией недвижимости, а также с автокредитами. Данные кредиты включают ссуды на неотложные нужды и овердрафты.
Жилищное кредитование физических лиц представляет собой кредитование физических лиц на приобретение, строительство и реконструкцию недвижимости. Данные кредиты носят долгосрочный характер и обеспечены залогом недвижимости.
Автокредитование физических лиц представлено ссудами, выданными физическим лицам на покупку автомобиля или другого транспортного средства. Автокредиты предоставляются на срок до 5 лет.
На основании данных кредитного портфеля ОАО «Сбербанка России» можно составить матрицу Бостонской консалтинговой группы (далее — матрица БКГ) для действующей продуктовой линейки кредитов (рис. 7) (табл. 2) [1].
В матрице БКГ используются два критерия:
— темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности;
— доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности.
Получается матрица, разбитая на 4 квадрата.
По матрице БКГ можно сделать следующие выводы.
Таблица 2
Показатели матрицы БКГ в 2011—2012 гг.
Виды кредитов Объем реализации, млн руб. Рост рынка, % Относительная доля рынка, °%
2011 2012
Коммерческие (юридические лица) 2 708 692 4 012 885 48,15 32
Специализированные (юридические лица) 2 163 486 2 563 695 18,50 33
Потребительские (физические лица) 635 689 943 964 48,49 34
Ипотечные (физические лица) 603 778 777 357 28,75 32
Автокредиты (физические лица) 80 265 84 206 4,91 30
Всего... 6 191 910 8 382 107 35,37 —
Звезды Коммерческое кредитование юридических лиц; потребительское кредитование физических лиц Знаки вопроса
Специализированное кредитование юридических лиц; ипотечные кредиты Коровы Автокредиты Собаки
Рис. 7. Матрица БКГ для ОАО «Сбербанк России»
1. Коммерческое кредитование юридических лиц и потребительское кредитование физических лиц приносят основную прибыль ОАО «Сбербанк России».
2. Специализированное кредитование юридических лиц, ипотечное кредитование ОАО являются источниками финансовых средств для развития и лидерами рынка.
3. Автокредиты имеют низкий коэффициент прибыльности, пользуются относительно небольшим спросом. Причиной этого являются специальные кредитные программы производителей и салонов, которые предлагают более низкие процентные ставки. Надежды на увеличение доли рынка в этой позиции мало, рыночная борьба в основном завершена. Приоритетная стратегия — деинвес-тирование или уход с рынка. Однако совсем отказаться от автокредитов Сбербанк России не может, так как это ослабит его позиции по сравнению с конкурентами.
На основе макроэкономического анализа PEST (в совокупности с анализом внешнего и конкурентного окружения) целесообразно оценить привлекательность каждого сегмента для Сбербанка России и скорректировать стратегию изменений. Для этого сформулируем критерии привлекательности/конкурентоспособности бизнеса для каждого из случаев и оценим их экспертным путем и на основании проведенных исследований (табл. 3, 4, 5, 6).
Полученные результаты, наложенные на матрицу McKinsey (рис. 8), приводят к следующему выводу: матрица позволяет приоритезировать привлекательность сегментов «корпоративные клиенты» (1), «физические лица» (2).
Учитывая поставленные финансовые цели и стратегию компании, а также ограничения рынка, необходимы укрупнение текущей стратегии, развитие банковских технологий и альтернативных каналов продаж во всех трех сегментах.
Таблица 3
Привлекательность сегмента «физические лица»
Параметр Вес Оценка по шкале от 1 до 5 баллов Взвешенная оценка
Емкость рынка 0,2 2 0,4
Темпы роста 0,15 2 0,3
Интенсивность конкуренции 0,2 3 0,6
Барьеры для входа 0,1 3 0,3
Прибыльность 0,15 5 0,75
Потребность в технологических инвестициях 0,1 4 0,4
Интенсивность государственного регулирования 0,1 3 0,3
Итого... — — 3,05
Таблица 4
Конкурентная позиция сегмента «физические лица»
Параметр Вес Оценка по шкале от 1 до 5 баллов Взвешенная оценка
Доля рынка 0,1 1 0,1
Относительная доля рынка 0,2 1 0,2
Качество услуги 0,1 5 0,5
Доступность (количество отделений) 0,2 4 0,8
Репутация и известность 0,2 2,5 0,5
Средняя стоимость услуг 0,2 2,5 0,5
Итого... — — 2,6
Таблица 5
Привлекательность сегмента «корпоративные клиенты»
Параметр Вес Оценка по шкале от 1 до 5 баллов Взвешенная оценка
Емкость рынка 0,2 5 1
Темпы роста 0,15 5 0,75
Интенсивность конкуренции 0,1 3 0,3
Барьеры для входа 0,1 3 0,3
Прибыльность 0,2 5 1
Потребность в реструктуризации 0,1 3 0,3
Социально-политический фактор (диспетчер) 0,1 3 0,3
Степень изменчивости вследствие государственного регулирования 0,05 4 0,2
Итого... — — 4,15
Таблица 6
Конкурентная позиция сегмента «корпоративные клиенты»
Параметр Вес Оценка по шкале от 1 до 5 баллов Взвешенная оценка
Доля рынка 0,1 1 0,1
Средняя стоимость услуг 0,15 3 0,45
Интенсивность конкуренции 0,15 4 0,6
Программа скидок 0,15 2 0,3
Доступ к онлайн-серсивам 0,15 4 0,6
Репутация и известность 0,1 2 0,2
Комплексное обслуживание 0,2 4 0,8
Итого... — — 3,05
-И-И-
Корпоративные клиенты
При
ельн
рынка
Физические лица
Рис. 8. Матрица МсКтзеу
Таблица 7
Матрица Ансоффа
Показатель Имеющиеся рынки Новые рынки
Имеющиеся продукты Стратегия проникновения Стратегия развития рынка
Новые продукты Стратегия развития продукта Диверсификация
Определив ключевые факторы успеха, следует оценить возможности роста. Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей. К числу стратегий роста относятся стратегии, входящие в матрицу Ансоффа (табл. 7).
Основное направление роста сформулируем на основе модели И. Ансоффа, а именно — стратегию развития продукта. При этом банк может эксплуатировать следующие возможности:
— развитие первичного спроса (привлечение новых клиентов, увеличение повторных обращений);
— привлечение клиентов конкурирующих банков за счет позиционирования своих услуг как выигрывающих в качестве, а также реализации программ лояльности.
Использование стандарта FERMA в системе контроля за кредитным риском. В соответствии со стандартом цель управления рисками — придание максимальной устойчивости всем видам
Реестр рисков ОАО
деятельности компании. Основная задача управления рисками — идентификация рисков и воздействие на них (табл. 8). Стандарт FERMA задает значительное количество возможных методов идентификации и анализа рисков, среди которых SWOT-анализ, PEST-анализ, анализ сценариев, анализ бизнес-процессов, анализ «деревьев», анкетирование, мозговой штурм, построение карты риска и др. [8].
В качестве показателя приемлемости риска выберем требуемый объем финансирования в размере 12 млрд руб., что составляет менее 5 % от чистого дохода. Шкала по ущербу:
— от 0 до 1 999 млн руб. — малый;
— от 2 000 до 7 999 млн руб. — средний;
— от 8 000 до 12 000 млн руб. — большой;
— от 12 001 млн руб. — неприемлемый.
Шкала по вероятности:
— от 0 до 25 % — небольшая;
— от 26 до 49 % — средняя;
— от 50 до 100 % — высокая.
Таблица 8
«Сбербанк России»
№ риска Наименование Текущая вероятность, % Текущий ущерб, млн руб. Метод реагирования Ожидаемая вероятность, % Ожидаемый ущерб, млн руб.
1 Риск возникновения несанкционированного овердрафта 60 4 500 Удержание 30 1 500
2 Риск нарушения очередности платежей при овердрафте 20 600 Удержание 7 600
3 Риск непрерывности ссудной задолженности 30 900 Удержание 30 900
4 Риск неправильного определения потребности клиента в кредитовании 60 300 Избегание риска 60 200
5 Риск неокончания строительства 30 1 500 Передача риска 20 1 500
6 Риск устаревания проекта 60 1 000 Передача риска 20 1 000
7 Риск обесценивания обеспечения 60 200 Передача риска 40 50
8 Риск отсутствия рынка сбыта 40 1 080 Удержание 15 360
9 Риск неправильного расчета потоков наличности 50 200 Избегание риска 50 100
10 Риск нарушения очередности платежей 60 200 Контроль за заключением договоров 60 200
11 Риск неплатежеспособности поручителя 80 100 Контроль за заключением договоров 10 10
12 Риск неплатежеспособности кредитора 30 1 500 Контроль за заключением договоров 20 500
13 Риск мошенничества 20 1 000 Снижение риска 20 100
После принятия превентивных мер значительно повышается уровень управляемости. Снижены уровни значительных угроз бизнеса. Основная масса угроз переходит в разряд «малый ущерб».
Построим карты риска с разной линией толерантности для ситуации до и после принятия превентивных мер (рис. 9, 10).
После принятия превентивных мер значительно повышается уровень управляемости. Снижены
Вероятность, %
,0 7 5 9
♦ 3»
Высокая
*
8
Малый
о
«ф
Линия толерантности
Средний Большой Неприемлемый
Рис. 9. Карта риска 1 (до принятия превентивных мер): номера рисков даны в табл. 8
Вероятность, %
о
Высокая
©
7 ♦
3 '
со
«ф
11
Малый
Средний Большой Неприемлемый
Рис. 10. Карта риска 2 (после принятия превентивных мер): номера рисков даны в табл. 8
уровни значительных угроз бизнеса. Основная масса угроз переходит в разряд «малый ущерб».
Использование модели 4Р в системе управления «банк—клиент». Джером МакКарти в 1960 г. предложил концепцию четырех «пи» (4P) [4]. Маркетинговый микс в каждой компании преимущественно состоит из четырех «Р»:
— продукта (Product);
— места (Place);
— продвижения (Promotion);
— цены (Price). Каждый из четырех «Р»
включает ряд маркетинговых видов деятельности.
1. Продукт — выбор правильного продукта для целевого потребителя, включающий следующие составляющие:
— вспомогательные устройства: количество банкоматов у ОАО «Сбербанк России» наибольшее по сравнению с конкурентами в РФ (почти 64 тыс. шт.);
— название бренда: Сбербанк России — самый узнаваемый и дорогой брэнд в стране;
— глубина и ширина продуктовой линии: ОАО «Сбербанк России» предлагает кредитные продукты для всех видов потребителя и для разных целей;
— характеристики, гарантии, возврат: условия кредитования различны для каждого конкретного случая и могут рассматриваться индивидуальные случаи.
2. Место — достижение целевого потребителя:
— ассортимент, охват: ОАО «Сбербанк России» предлагает программы кредитования и вложения средств для всех видов потребителя и для разных целей, число
Ущерб, млн руб.
Линия толерантности
Ущерб, млн руб.
->
клиентов приближается к 70 млн чел. при общей численности населения страны 145 млн чел.;
— каналы дистрибуции (розничные торговцы, оптовики, представители): Сбербанк России обладает самой большой филиальной сетью по сравнению с другими банками — более 19 000 отделений по всей стране.
3. Продвижение — общение с потребителями и продажа:
— реклама, общая направленность, типы медийных средств: ОАО «Сбербанк России» ис -пользует все виды рекламы (медиа, Интернет, информационные материалы на стойках);
— продавцы, мотивация, отбор, профессиональная подготовка: в последнее время Сбербанк России серьезно изменил систему обслуживания в отделениях, в том числе персонал стал гораздо приветливее и отзывчивее.
4. Цена — выбор правильной цены для потребителя и компании:
— кредитные условия: могут быть чуть хуже по сравнению с конкурентами, так как Сбербанк России пользуется лидирующим положением на кредитном рынке, устанавливая ростовщические процентные ставки;
Рис. 11. Концепция 4П для ОАО «Сбербанк России»
— скидки, гибкость, географические параметры, время оплат: по договорам кредитования.
По аналогии с концепцией «4Р» Дж. МакКарти можно сформулировать концепцию «4Р» или «4П» конкретно для ОАО «Сбербанк России» — после расширения линейки продуктов, имеющих ценность для клиентов. Здесь «П» обозначают:
— продукты;
— пакеты;
— платформы;
— персонал (рис. 11).
Проведем SWOT-анализ предлагаемых ме -роприятий после реализации мер по управлению кредитным риском (рис. 12).
Strength/сильные стороны Weaknesses/слабые стороны
Выборка наиболее сильных позиций кредитного портфеля и разработка стратегии управления кредитным портфелем. Совершенствование маркетинговых предложений для различных видов кредитных продуктов. Всесторонняя оценка рисков с учетом вероятности и возможного ущерба Значительное отвлечение финансовых ресурсов на операционное обеспечение. Значительное отвлечение финансовых ресурсов обучение персонала. Увеличение штата аналитиков кредитных продуктов и процессов
ОррогШиШеБ/возможности ТЫ^Б/угрозы
Улучшение инвестиционного климата в регионе и по всей России и рост доходов населения. Рост спроса на отдельные виды банковских услуг и продуктов Постоянный выход на рынок новых конкурентов. Насыщенность рынка услугами кредитования. Изменение предпочтений клиентов. Нехватка качественных заемщиков. Ужесточение политики Банка России. Давление государства на банк
Рис. 12. SWOT-анализ деятельности ОАО «Сбербанк России»
Список литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. М. 1989.
2. Высоковский Д. В. Управление рисками в коммерческом банке // Расчеты и операционная работа в коммерческом банке. 2011. № 5.
3. Концепция развития Сбербанка России до 2014 года. Годовой отчет ОАО «Сбербанк России» за 2010 г. URL: http://www. sberbank. ru.
4. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг. Менеджмент: пер. с англ. 12-е изд. СПб.: Питер. 2007.
5. Макеев Р. В. Постановка систем внутреннего контроля: от проверок отчетности к эффективности бизнеса. М.: Вершина. 2008.
6. Об обязательных нормативах банков: инструкция Банка России от 16.01.2004 № 110-И.
7. Севрук В. Т. Методы оценки и прогнозирования банковских рисков // Управление в кредитной организации. 2010. № 3.
8. URL: http://www. ferma. eu.
9. URL: http://www. sbrf. ru/moscow/ru/about/ today.
Вниманию руководителей и менеджеров высшего и среднего звена, экономистов, финансистов, преподавателей вузов и аспирантов!
Журнал «Финансы и кредит»
ISSN 2071-4688
Выпускается с 1995 года. Включен в перечень ВАК.
Включен в Российский индекс научного цитирования (РИНЦ).
Журнал реферируется ВИНИТИ РАН.
Формат A4, объем 80—100 с. Периодичность - 4 раза в месяц.
ПОДПИСКА ПРОДОЛЖАЕТСЯ !
Индекс по каталогу «Почта России» Индекс по каталогу «Роспечать» Индекс по каталогу «Пресса России»
34131 71222 45029
За дополнительной информацией обращайтесь в отдел реализации Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» телефон/факс: (495) 721-85-75, E-mail:podpiska@fin-izdat.ru
Возможна подписка на электронную версию журнала, а также приобретение отдельных статей: Научная электронная библиотека: eLibrary.ru Электронная библиотека: dilib.ru
www.fln-izdat.ru
