CC BY
29
по оказанию услуг инфраструктуры и приносить прибыль.
К среднесрочным мерам тарифного регулирования можно отнести создание новой модели государственного тарифного регулирования, основным принципом которой становится формирование уровня тарифов на основе экономически обоснованных затрат на перевозку грузов, включающее:
- сокращение межотраслевого субсидирования. На данном этапе должно происходить последовательное сокращение ценового разрыва между тарифами на перевозку грузов различных тарифных классов;
- поэтапную отмену исключительных тарифов, приводящих к потерям в доходах ОАО «РЖД», переход, в случае необходимости, к прямому государственному субсидированию отдельных отраслей и субъектов экономики.
Кроме того, с целью обеспечения гибкости тари-фообразования на услуги по перевозке грузов в среднесрочной перспективе необходимо осуществить:
- введение дополнительных качественных параметров в расчет тарифа, определяющих условия доставки (скорость, качество обслуживания и др.), а также вид отправки (маршрутная, повагонная);
- введение гибкого ценообразования - наделение хозяйствующего субъекта правом реализовывать механизм гибкого тарифообразования с учетом экономической обоснованности в рамках определенного ценового коридора. Границы ценового коридора и принципы реализации гибкого тарифообразования определяются в соответствии с методологией, разрабатываемой органами государственного регулирования естественных монополий.
Таким образом, развитие рынка грузовых транспортных услуг требует изменения методологии и модели государственного регулирования тарифообразования на грузовые железнодорожные перевозки. Очень важным является поэтапное решение основных проблем тарифообразования с привлечением к их обсуждению государственных и научных организаций.
Статья поступила 25.12.2013 г.
Библиографический список
1. Борисова Л. А. Тарифная политика на железнодорожном транспорте: от реформирования к логистике // Вестник транспорта. 2009. №12. С.13-18..
2. Братцев В.И. Вопросы государственного регулирования тарифов на железнодорожном транспорте // Аналитический сборник. С.37.
3. Геда Д.В. Современные тенденции и проблемы развития железнодорожного транспорта России // Транспортное дело России. М.: Редакция газеты "Морские вести России", 2010. С.109-111.
4. Леонтьев Р.Г., Комарова В.В. Процессы формирования тарифов на железнодорожные грузовые перевозки: истори-
ческий аспект // Социальные и гуманитарные науки на Дальнем Востоке. 2006. №2. С.129-137.
5. Мазо Л. О грузовых тарифах // Отечественные записки. 2013. №3(54).
6. Положение о государственном регулировании и контроле тарифов, сборов и платы в отношении работ (услуг) субъектов естественных монополий в сфере железнодорожных перевозок, утвержденное Постановлением Правительства РФ от 5 августа 2009 г. N 643.
7. Российский статистический ежегодник. 2012: стат.сб./ Росстат. М., 2012. 786 с.
УДК 330
ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛЫХ ИННОВАЦИОННЫХ КОМПАНИЙ
© А.В. Волошин1
Московский государственный строительный университет, 129337, Россия, г. Москва, Ярославское шоссе, 26.
Статья посвящена путям повышения эффективности малого бизнеса в инновационной сфере, рассмотрению особенностей малых предприятий в зависимости от бизнес-модели, исследованию факторов успеха и проблемам функционирования. Библиогр. 4 назв.
Ключевые слова: инновации; инвестиционно-строительная сфера; проект; строительный рынок; виртуальные структуры; оболочечные компании; бизнес-функции; инвестиции; бизнес-модели; факторы; проблемы.
INTENSIFICATION TRENDS OF SMALL INNOVATIVE COMPANY ACTIVITIES A.V. Voloshin
Moscow State University of Civil Engineering, 26 Yaroslavskoe Shosse, Moscow, 129337, Russia.
The article covers the intensification trends of small business in the innovation sphere. It deals with the features of small enterprises depending on a business model and studies the success factors and operational problems. 4 sources.
Key words: innovation; investment and construction sphere; project; construction market; virtual structures; shell-type companies; business functions; investment; business models; factors; problems.
1 Волошин Александр Викторович, аспирант, тел.: 89265270340, e-mail: mcua3@yandex.ru Voloshin Alexander, Postgraduate, tel.: 89265270340, e-mail: mcua3@yandex.ru
Трансформация промышленного потенциала страны, его модернизация на основе развития рынка инноваций неразрывно связаны с устойчивым развитием малых инновационных предприятий (МИП). Их активность является значимым фактором экономического роста. Как показывает статистический анализ, в экономически развитых странах МИП обеспечивают примерно половину технологических нововведений [1]. Согласно статистике, в Российской Федерации имеется множество наукоемких компаний. Однако их вклад в валовый внутренний продукт страны пока небольшой. Более того, многие МИП ведут деятельность в полутеневом режиме, поэтому в стране, по мнению зарубежных экономистов и представителей западного инновационного менеджмента [2], мало «историй успеха». Отметим, что при всем многообразии и уникальности МИП чаще всего ориентируют свою деятельность на использование определенных бизнес-моделей. Под бизнес-моделью общепринято понимать способы организации бизнеса. Они отражают экономическую деятельность компании и реализуют на практике основные замыслы в отношении их эффективности.
Необходимость бизнес-моделирования МИП связана с важностью встраивания в производственные атракторные системы, где также участвуют крупные отечественные и зарубежные компании. Также для МИП востребован поиск внутренних источников роста.
Ряд отечественных и зарубежных ученых (Гохберг Л., Дебелак Д., Дежина И., Кристенсен К. и др.) исследовали различные аспекты деятельности малых инновационных компаний. Накопленный опыт теоретических и эмпирических исследований отличается значительной гетерогенностью. Это объясняется объективными трудностями интерпретации результатов инновационной деятельности МИП. Основной акцент в проведенных исследованиях касается специфики инновационной системы. Между тем, специфика МИП остается мало изученной. Более того, отраслевая специфика и вовсе не учитывается в анализе. Описанные методические подходы бизнес-моделирования (Дебелака Д., Кристенсена К. и др.) применительно к МИП в строительстве имеют ряд погрешностей. Их анализ позволил выявить связь ограничений с трудностями детерминации базовых характеристик бизнес-моделей, рассматриваемых в методиках. Это:
1) трудность выявления места МИП в отраслевой бизнес-системе (инвестиционно-строительной сфере);
2) фактическое отсутствие формализации организационной и производственной структуры МИП;
3) интуитивный характер разработки и реализации стратегий МИП.
В связи с указанными ограничениями для выявления содержательных характеристик и типизации бизнес-моделей МИП в строительстве необходима структуризация предметной области с последующей классификацией инновационных компаний, позволяющей учитывать опыт аналогов. Классификация МИП является необходимым этапом их изучения и важным результатом исследования, так как с ее помощью выяв-
ляются значимые различия, в т.ч. с позиций организации бизнеса.
Анализ показал, что отечественному строительному рынку в настоящее время присущи четыре группы МИП, каждая из которых реализует свой тип бизнес-модели с соответствующим «пакетом преобразований»:
1) компании, производящие продукцию/технологии для традиционных видов и проектов строительства;
2) компании, производящие продукцию/технологии для наукоемких инвестиционно-строительных проектов;
3) компании, предлагающие готовую инновационную продукцию для строительного рынка;
4) виртуальные компании.
МИП, производящие продукцию и технологии для традиционных видов и проектов строительства. Компании этой группы предлагают застройщикам инновационные решения в части реализации технологий энергосбережения, теплоизоляции и др. Этот вид инноваций не приводит к смене технологических парадигм инвестиционно-строительных процессов. Они направлены скорее на повышение их эффективности.
В первую группу входят МИП, которые выставляют на рынок аналоги зарубежной инновационной продукции. Их преимущества обусловлены либо меньшей ценой, либо дополнительными опциями, необходимыми для реализации конкретного проекта. Указанные МИП имеют относительно стабильное кадровое ядро работников, а зачастую и собственные отделы инновационных разработок. Они устойчиво функционируют на рынке, выступают в роли специализированных поставщиков. Как следствие, МИП на рынке в большей степени решают прикладные задачи реализации проектных решений, в меньшей - занимаются спецификой инновационной продукции.
Проведенный анализ выделил специфические элементы бизнес-моделей МИП первой группы: это поставщики инновационных решений для реализации инвестиционно-строительных проектов, способствующие повышению эффективности не только строительного бизнеса, но и эксплуатационных процессов. Используя партнерский тип взаимодействия с заказчиками, МИП ориентируются на импортозамещение, предлагая инновации при меньшей цене на уровне мировых аналогов. Продукция МИП рассматриваемой группы имеет заказной характер. В ее основе - постоянное улучшение существующих и разработка новых инноваций (инкрементальные инновации), которая осуществляется на основе собственных ресурсов. Чаще всего, этот вид МИП имеет объекты интеллектуальной собственности, а также собственное инновационное производство с небольшой долей аутсорсинга. В своей деятельности они активно используют инструменты промышленного маркетинга. Репутация компании на рынке является главным приоритетом в их деятельности.
Ключевыми факторами успеха наукоемких МИП первой группы являются:
1) экспертные знания в узкой специализированной
сфере технико-технологического обеспечения проекта;
2) умение адаптироваться к проектным решениям и требованиям конкретного заказчика;
3) сервисное обслуживание;
4) способность понять потребности заказчика, сопровождаемая постоянным улучшением предлагаемых инноваций.
Проблемы деятельности МИП первой группы -наличие материальных и нематериальных активов и смещение в сторону производственного типа инвестиционно-строительной деятельности.
МИП, производящие продукцию и технологии для наукоемких инвестиционно-строительных проектов. МИП второй группы продвигают инновационные решения в наукоемкие отрасли (к примеру, в производственную недвижимость в машиностроении, энергетике, нефтепереработке и др.). Среди МИП этой группы имеются компании со стажем, с устоявшейся репутацией на рынке, а также присутствуют новички, созданные за последние 2-3 года как spin-off. Проведенный анализ показал, что большая часть МИП данной группы ориентируется на экспорт. Поэтому важную роль для них играют лицензии, зарубежные патенты и «ноу-хау». С одной стороны, у многих из них практически отсутствуют конкуренты в России, с другой, имеется не так много заказчиков из целевых сегментов. В связи с этим МИП вынуждены поставлять инновационную продукцию в основном на международные рынки.
МИП второй группы постоянно отслеживают инновационную динамику и изменения в своей сфере, совершенствуют свои предложения. Как отмечают эксперты [1, 2, 4], благодаря этому они часто являются лидерами в своей сфере. МИП второго типа зачастую существуют на рынке продолжительное время, имеют высокую репутацию, характеризуются относительно постоянным штатом работников, имеют собственный отдел разработок, занятый прикладными и опытно-конструкторскими разработками. Примерно половина опрошенных в процессе исследования МИП второй группы работников является действующими научными сотрудниками-совместителями. Они имеют прямое отношение к научному сообществу. Другая часть МИП использует разработки материнских институтов либо в рамках некоммерческого партнерства, либо на основе лицензионных соглашений. Объемы производства и продаж этой группы МИП невелики. Однако сложность, а следовательно, и стоимость готовой инновационной продукции позволяет им осуществлять безубыточную деятельность и при малых оборотах.
В результате были выделены специфические признаки бизнес-моделей второй группы МИП: создание уникальных товаров (услуг) в соответствии со специфическими требованиями заказчика, в роли которого могут выступать научно-исследовательские центры, крупные международные hi-tech-компании, транснациональные корпорации, а также отечественные высокотехнологичные компании.
Тем не менее, этот тип МИП отличается небольшим размером, способностью быстро реагировать на
изменения внешней среды, отсутствием собственных ресурсов, арендой помещений и производственных мощностей в материнских НИИ и крупных промышленных предприятиях. МИП второй группы осуществляется стратегия market-push (маркетинговая культура организации). Репутация на рынке является главным в работе МИП второй группы. Большинство исследованных МИП пользуется стратегией «кегельбана», поскольку более конкурентными являются международные рынки. Конкурентная борьба осуществляется посредством маркетинговых и организационных инноваций, что совершенно отсутствует у МИП, входящих в первую группу. Варианты дальнейшего развития МИП второй группы могут быть такими, как:
1) формирование длительных партнерских отношений с глобальными компаниями, работа под их запросы только на экспорт;
2) превращение МИП в инжиниринговую фирму, которая разрабатывает и сертифицирует продукцию, а производство и продажу отдает партнерам на основе лицензионного соглашения.
Ключевые факторы успеха МИП второй группы характеризуются тесной связью с наукой, гибкостью, комплексными решениями, высокой репутацией.
Проблемы заключаются в чрезмерной зависимости от лидера, который чаще всего выступает в роли собственника и администратора. Он является профессионалом в своей сфере, но не имеет навыков управления. Эффективность деятельности МИП во многом зависит от подбора команды руководителем.
МИП, предлагающие готовую инновационную продукцию для строительного рынка. Данные МИП предлагают на широкий рынок в инвестиционно-строительной сфере готовую инновационную продукцию, потребность в которой уже существует. Однако данный рынок может быть не всегда сформирован. МИП этой группы осуществляют промышленное производство инновационной продукции в различных масштабах. Они уделяют большое внимание операционной эффективности бизнеса.
Как показал анализ, эту группу составляют в основном компании-новички. Численность их персонала колеблется от 10 до 100 человек, имеется собственная ресурсная база и отделы разработок. Данные МИП осуществляют организационные и маркетинговые инновации больше всех.
Наиболее значимой организационной инновацией является продажа франшиз, а также создание фаблесс-компании, специализирующейся на разработке и продаже продукции, но при этом не имеющей собственных производственных мощностей. Связь с наукой осуществляется либо через личные контакты руководителя, либо посредством договорных отношений с институтами.
Проведенный анализ выявил специфические элементы МИП третьей группы - выпуск «точечных» продуктов. МИП данной группы в отраслевой бизнес-системе - от компаний полного цикла с постепенной передачей функций сбыта партнерам до владельцев патента («ноу-хау») с максимальным аутсорсингом всех процессов. Ключевой характеристикой в осу-
ществлении их деятельности выступает масштаб производства с постоянным расширением ассортимента изготавливаемой инновационной продукции, а также управление издержками.
Основное внимание в этих МИП уделяется сбыту и работе с потребителями. Большинство из них работает через дилеров (крупных игроков смежного рынка, имеющих общепризнанный бренд) или представителей, некоторые отдают маркетинг и сбыт на аутсорсинг.
Ключевыми факторами успеха МИП третьей группы являются: налаженный сбыт продукции, знание своего потребителя, точечный продукт.
Проблемы заключаются в необходимости обеспечения правильного баланса при раскрытии информации о МИП. С одной стороны, они должны максимально защитить свои идеи и технологии, а с другой - получить капитал, нанять служащих и привлечь клиентов для будущего своего роста.
Возможные стратегии МИП зависят от типа рынка, на котором они работают. Зачастую МИП привлекают инвесторов, возможен выход на IPO. МИП третьей группы заинтересованы в создании собственных сетей сбыта или проникновении в уже существующие. Так МИП связывают стратегию с ростом продаж.
Виртуальные структуры. Среди опрошенных МИП выделяются три вида, представляющие собой некие сетевые виртуальные структуры. Два из них -это фабрика проектов, а третий - оболочечная компания. Данные виды бизнес-моделей появились недавно. По сути, это компании, которые занимаются только маркетингом и продвижением своего бренда. Остальные функции осуществляют сторонние организации.
Фабрика проектов - это компания, в которой лидер выступает ключевой фигурой: вокруг него аккумулируется пул идей, доводится до близкого к коммерциализации состояния и откладывается до момента спроса. Лидер выступает в роли системного интегратора, использующего свой статус, научные звания и личные связи для извлечения подходящих инноваций из среды.
Оболочечная компания - это компания, которая часть бизнес-функций (например, собственное производство продукции) передает сторонним подрядчикам на контрактной основе, а сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса. Команда создается под проект из сотрудников научных институтов и других сфер, обладающих ключевыми компетенциями для наилучшего выполнения рыночного заказа. Собственные производственные мощности отсутствуют, штат сотрудников минимален.
МИП четвертой группы работают как в традицион-
ных, так и в наукоемких отраслях. Они предлагают потребителям инновационные решения их проблем, повышающие эффективность их деятельности и снижающие издержки. Гибкость является главным конкурентным преимуществом таких МИП. Территориальная близость к потребителю позволяет оперативно и эффективно реагировать на запросы. В случае фабрики идей серьезным преимуществом является наличие практически доведенных до рынка разработок, которые быстро переводятся в материальный продукт. О продвижении подобные МИП не задумываются. К специфическим элементам МИП четвертой группы можно отнести: требования клиента, по существу, определяют структуру и функции самой виртуальной компании. К ключевым факторам успеха МИП данной группы относятся: повышение мобильности в принятии решений, уменьшение издержек, создание внутри МИП более эффективных бизнес-процессов.
Проблемы МИП этой группы заключаются в чрезмерной зависимости от внешней среды, а также связаны с конкуренцией со стороны собственных подрядчиков и невозможностью отследить качество производства. Нивелирование указанных вызовов является приоритетной задачей бизнес-моделирования оболо-чечных компаний.
Итак, можно сделать вывод, что наибольший интерес в инвестиционно-строительной сфере представляют три первые группы МИП. МИП первой группы имеют постоянных заказчиков, которым предлагают инновационные решения, что повышает эффективность их бизнеса. Эти МИП не испытывают потребности во внешних инвестициях.
МИП второй группы работают в высокотехнологичных отраслях, численность их сотрудников значительно меньше, чем в других группах. Стратегические перспективы развития таких МИП связаны либо с перемещением их в первую или третью группу, либо с изменением их роли (заказные исследования, превращение в инжиниринговые компании, встраивание в глобальные экспортные цепочки).
МИП третьей группы нуждаются в инвестициях для развития, так как важным аспектом их деятельности становится операционная эффективность бизнеса, развитие маркетинга и сбыта. С экономической точки зрения эти МИП наиболее перспективны.
Таким образом, пути повышения эффективности малого бизнеса в инновационном развитии инвестиционно-строительной сферы очерчены содержательными характеристиками присущих им бизнес-моделей, что выдвигает разработку методических подходов к их формированию на первый план.
Библиографический список
Статья поступила 29.12.2013 г.
1. Акиндинова Н., Ясин Е. Выбор пути: сценарии развития России. М.: ВШЭ, 2013. 127 с.
2. Волошин А.В. Использование особенностей малого бизнеса в контексте реализации управленческих новаций // Вопросы экономических наук. 2013. №1. С.13-14.
3. Диллон К., Кристенсен К. Стратегия жизни. М.: Альпина Паблишер, 2013. 243 с.
4. Яськова Н.Ю. Тенденции развития строительных корпораций в новых условиях // Научное обозрение. 2013. №6. С.174-177.
