CC BY
186
ИННОВАЦИИ № 10 (144), 2010
Бизнес-модели
малых инновационных компаний
На основе анализа итогов обследования малых инновационных компаний предлагается классификация их бизнес-моделей, уточняется понятие «малая инновационная компания», а также описываются характеристики выделенных типов бизнес-моделей.
Ключевые слова: малые инновационные компании, классификация бизнес-модели.
В. Д. Маркова,
д. э. н., профессор, Новосибирский государственный университет (НГУ), зав. сектором Института экономики и организации промышленного производства СО РАН e-mail: markova_vera@ngs.ru, mark@nsu.ru
Интерес к исследованию сектора малых инновационных компаний обусловлен его предназначением в развитии инновационной экономики. Вместе с тем это сложный для исследования объект в силу «подвижности» его состава, уникальности входящих в него компаний и их определенной закрытости, глобальности рынка инноваций при функционировании компаний в рамках национальных инновационных систем. Более того, среди исследователей и практиков отсутствует договоренность относительно понятия «малая инновационная компания», и считается, что данное понятие объединяет компании по признаку их участия в стадиях инновационного процесса при широком разнообразии содержания деятельности и форм такого участия.
При всем многоообразии и уникальности малых инновационных компаний все они используют (создают) определенные бизнес-модели, под которыми следует понимать способы организации бизнеса, отражающие экономическую логику деятельности компании [1]. Важнейшими составляющими такой бизнес-модели являются:
• место (позиция) компании в отраслевой бизнес-системе, которое показывает, как бизнес создает добавленную стоимость, обеспечивая свое развитие;
• формула или модель прибыли, которая показывает, как компания получает деньги (создает стоимость и извлекает прибыль), создавая ценность для потребителей, которая превышает затраты компании;
• инновационная составляющая бизнеса, которая объясняет как новые продукты, технологии, организационные инновации будут создавать экономическую ценность для потребителей, самой компании, ее акционеров и партнеров (заинтересованных групп);
• дополнительные характеристики бизнес-модели компании — ее ключевые ресурсы и ключевые процессы.
Актуальность проблемы анализа бизнес-моделей деятельности инновационных компаний, их встраивания в производственные системы крупных международных и российских компаний определяется объективным трендом современного развития, получившим название модель открытых инноваций, или открытых инновационных сетей. В соответствии с моделью (парадигмой) открытых инноваций крупные корпорации, ранее выполнявшие практически все стадии инновационного цикла внутри организации, начинают делегировать другим компаниям все более существенные стадии (элементы) разработки инновационных продуктов. Иными словами, происходит дробление стадий инновационного цикла и их выполнение разными участниками. В русле этой тенденции российские инновационные компании встраиваются в глобальные цепочки производства новых знаний, выполняя заказы глобальных компаний (втягивающие инновации), а глобальные компании размещают в России свои R&D-центры.
С целью выявления организационных моделей функционирования малых инновационных компаний, их места в отраслевых бизнес-системах и инновационных циклах крупных компаний было проведено исследование деятельности малых инновационных компаний Новосибирской области по специально разработанной авторской методике1.
Среди механизмов создания малых инновационных компаний преобладает spin-off механизм (более трети опрошенных компаний созданы таким путем), на втором месте идет «гаражный» механизм (20% компаний), затем создание компаний на базе кооперативов (13%), по программе СТАРТ (10%), лишь одна компания прошла через бизнес-инкубатор, одна возникла на руинах крупной компании. Сравнительная
1 Исследование проведено летом-осенью 2010 г. совместно с аспиранткой Института экономики и ОПП СО РАН Е. А. Алещенко. Были проведены углубленные интервью с руководителями/собственниками 30 инновационных компаний, 5 из них являются сложными структурами, объединяющими три и более компаний.
Справка
Характеристика обследованных компаний
Среди опрошенных компаний есть как «старожилы» (компании созданные в конце 1980-х - начале 1990-х гг., так и новички, созданные в последние 2-3 года. Но более 50% — это компании «среднего» возраста, образованные в период 1995-2007 гг. Треть опрошенных компаний входит в ассоциацию «СибАкадемИнновация».
В компаниях работает более 1300 человек, не считая привлекаемых к работе по совместительству или работающих на временной основе сотрудников, численность работающих колеблется от 200 (компания формально уже вышла за рамки малого инновационного предприятия) до 3-4 человек.
Подавляющее большинство опрошенных компаний работает на рынке В2В. Лишь 10% компаний работают на потребительском рынке (В2С), еще две компании собираются выходить на этот рынок. Девятнадцать компаний (63%) работают только на внутреннем рынке, три компании работают только на экспорт, восемь компаний — одновременно на внутреннем и зарубежном рынках. Из девятнадцати компаний шесть планируют выйти на международные рынки.
Сферы деятельности компаний разнообразны: научное приборостроение, инжиниринг, информационные технологии, нано- и биотехнологии, строительство, электротехника, медицина и фармакология, производство потребительских товаров.
Подавляющее большинство опрошенных компаний имеют организационную форму ООО (общество с ограниченной ответственностью), примерно 20% компаний — это закрытые акционерные общества, две компании, точнее группы компаний, используют форму некоммерческого партнерства.
характеристика основных механизмов создания малых инновационных компаний приведена в табл. 1.
Среди запрашиваемой информации преобладает качественная информация, для систематизации которой была предложена классификация инновационных компаний, которая стала важным результатом исследования. По итогам опроса было выделено 4 группы малых инновационных компаний:
• Компании, производящие продукты/технологии для традиционных отраслей промышленности.
• Компании, производящие продукты/технологии для наукоемких отраслей (отраслей хай-тека).
• Компании, предлагающие готовые продукты для широкого рынка (рынка В2С и/или В2В).
• Оболочечные, виртуальные компании.
Компании, производящие продукты/технологии
для традиционных отраслей. Среди обследованных компаний четко выделяется группа наукоемких компаний, производящих инновационные продукты и технологии для предприятий традиционных отраслей промышленности: это отрасли топливно-энергетического комплекса, машиностроения, а также строительство. Компании этой группы работают с улучшающими (инкрементальными) инновациями, формируя и занимая на рынке определенные ниши. Они предлагают потребителям комплексные инновационные решения их проблем в части энеросбережения, автоматизации, измерений и контроля, причем эти решения не приводят к смене технологических парадигм (укладов)
Таблица 1
Механизмы создания малых инновационных компаний
^^\Механизмы Факторы Spin-off Гаражный Инкубиро- вание
Поддержка. Материнской организации Родственников и партнеров Бизнес- инкубатора, технопарка
Источники финансирова- ния Гранты, «скрытое» финансирование (сотрудники — совместители, ресурсы материнской организации) Собственные средства учредителей, в том числе средства от других бизнесов Гранты, бизнес- ангелы
Сильные стороны (для малых компаний) Защита от недружественных поглощений Развитие в дружественной среде аналогичных компаний
Слабые стороны Сложность ухода сотрудников из науки Угроза недружественных поглощений
потенциальных потребителей, а направлены, скорее, на повышение эффективности их деятельности.
Компании этой группы, которые прошли стадию старт-апа и преодолели «долину смерти» Дж. Мура, сформировали круг своих потребителей, которые считают их компетентными специалистами, имеют относительно стабильный штат сотрудников (в среднем 40-50 человек, но есть и больше), а также, как правило, собственные отделы разработок, давно работают на рынке (большинство более 15 лет, но появляются и новички). Они выступают в роли «специализированных поставщиков»2 для своих потребителей, играя роль «придатка» рынка другой отрасли. У них нет своего рынка, а есть лишь рынок потребителей. Именно поэтому многие опрошенные не могли указать, на каком рынке они работают, так как рынок определяется прикладными задачами потребителей, а не продуктами.
В эту группу попало 9 компаний (30% обследованных компаний), но среди них есть компания, которая, по сути, представляет собой группу бизнесов с численностью более 150 человек.
Были выделены основные составляющие бизнес-модели компаний этой группы, которые давно работают на рынке (долгожители):
• Место в отраслевой бизнес-системе — специализированный поставщик инновационных решений для компаний-потребителей.
• Ценности для потребителей — решения, способствующие повышению эффективности бизнеса компаний-потребителей.
• Способ создания стоимости и получения прибыли — ценообразование на основе воспринимаемой
2 Специализированные поставщики — компании, обеспечивающие вклад в бизнес-системы своих компаний-потребителей в форме оборудования, комплектующих, инструментов, систем контроля, программных продуктов и т. д. Инновационное развитие в таких компаниях происходит через производство и проектирование необходимых крупным компаниям специализированных элементов.
ИННОВАЦИИ № 10 (144), 2010
ИННОВАЦИИ № 10 (144), 2010
ценности для потребителей. Импортозамещение (решения на уровне мировых аналогов при меньшей цене). Организационные императивы — близость к потребителю + лидерство по продукту.
• Инновации — заказной тип, постоянные улучшения существующих и разработка новых продуктов (инкрементальные инновации) на основе, как правило, собственных ресурсов. Заметим, что чуть меньше половины опрошенных компаний поддерживают договорные отношения с научными организациями либо привлекают к работе сотрудников этих организаций на условиях совместительства. Ключевым процессом наряду с инновациями является партнерство с заказчиками.
Отличительные особенности бизнес-моделей компаний-долгожителей в части ключевых ресурсов заключаются в том, что у них, как правило, есть собственная ресурсная база (постоянный персонал, материальные активы), собственное производство с незначительной долей аутсорсинга, имеются, как правило, объекты интеллектуальной собственности. Автор назвал это контролируемым типом ресурсов.
Все рассмотренные компании работают на рынке В2В и активно используют инструменты промышленного маркетинга в своей деятельности, но главное в их работе — репутация компании на рынке.
Часть рассмотренных компаний комфортно чувствует себя в занимаемых нишах (окопались в нишах в терминологии Дж. Мура), хотя в них, как правило, существует конкуренция, которая и заставляет эти компании постоянно заниматься инновациями (совершенствование существующей продукции и разработка новой продукции для существующих потребителей). Другая часть компаний этой группы планирует выход в новые сегменты рынка, где можно использовать свои компетенции, но, как правило, это схожие рынки, то есть сохраняется ориентация на потребителей из традиционных отраслей промышленности.
Новички, которые появляются в этой группе, как правило, предлагают модульные инновации на основе объектов интеллектуальной собственности (рис. 1), которые не меняют структуру отрасли и отраслевого продукта, но вносят элементы новизны в традиционную технологию (новая технология «прогрева бетона» в строительстве, например). Именно такие модульные инновации дают новым компаниям шанс войти в консервативные отрасли, хотя барьеры входа, конечно же, существуют, и главный барьер, как отмечают руководители многих компаний, — «ничего не делать (не менять)». Естественно, что со временем модульные инновации переходят в разряд инкрементальных, а перспектива такой инновационной компании — превращение в производственную фирму (если она захо-
Архитектура и конфигурация (отрасли и продуктов)
Новая Старая
Новое Радикальные Модульные
Технологическое инновации инновации
измерение Старое Архитектурные Инкрементальные
инновации (постепенные)
инновации
Рис. 1. Классификация инноваций К. Кларка и Р. Хендерсон (цитируется по [2])
чет стать таковой). Отметим, что компании-новички сразу занимаются поиском других сфер применения своих разработок, других рынков, зачастую изначально ориентированы на привлечение инвестиций.
Вместе с тем опрос показал, что далеко не все разработчики готовы расстаться с наукой, поэтому в нашей выборке оказалась компания группы, которая решила сменить специализацию, отказавшись от производства аппаратуры диагностики и управления высокотемпературными процессами, которая не имеет отечественных аналогов и сопоставима с продукцией иностранных производителей, в пользу разработки принципиально новых перспективных технологий (стратегия ухода от производства в сторону НИОКР).
Ключевыми факторами успеха таких наукоемких компаний являются их экспертные знания в узкой специализированной сфере и умение адаптировать эти знания к потребностям заказчиков, непрерывное развитие предлагаемых продуктов и методов работы (инновации), сервисное обслуживание и умение «слушать» заказчиков, коммуникации с ними и умение предугадать потребности, которых пока нет.
Проблемные моменты компаний-старожилов — обременение активами, смещение в сторону производственного типа компаний.
Этот тип бизнес-моделей был назван интегрированным — компании осуществляют интеграцию в бизнес-систему отечественных заказчиков.
Компании, производящие продукты и технологии для наукоемких отраслей. Во вторую группу попало 8 компаний (26,7%), среди них руководители двух бизнесов позиционируют себя как группа компаний, однако численность каждой группы невелика (не превышает нескольких десятков человек), что позволяет сделать предположение о формировании группы бизнесов в связи с проблемами налогообложения.
Как правило, это компании небольшого размера (от 10 до 40 человек), способные быстро реагировать на изменения внешней среды. Все опрошенные компании поддерживают тесные связи с научным сообществом, в том числе с научными организациями СО РАН и РАН (Москва), а также НГУ и НГТУ. В половине компаний сотрудники «сидят на двух стульях», то есть работают в научной организации/университете и одновременно в малой инновационной компании, постоянно публикуют статьи в специализированных изданиях, участвуют в международных конференциях. Другая половина компаний использует разработки научных институтов на основе лицензионных соглашений, либо в процессе совместной деятельности (договора, некоммерческое партнерство).
Компании этой группы ориентированы на коммерциализацию научных разработок, они все занимаются опытно-конструкторскими разработками и производством, однако объемы производства в натуральном выражении невелики, например, по приборам и оборудованию — от 15 до 30 штук в год. Но это дорогостоящая, часто уникальная продукция, которая позволяет компаниям «безбедно» жить, однако существенного влияния на экономику страны и региона она оказать не может.
Была предпринята попытка типизировать бизнес-модели компаний этой группы, хотя сделать это оказалось довольно сложно в виду разнообразия бизнесов.
• Место в отраслевой бизнес-системе — выделить сложно, так как речь идет о пространстве технологий, поэтому большинство опрошенных компаний занимают нишу в пространстве своих технологий (ИТ, опто-волоконные, био-, нанотехнологии и их сочетания).
• Ценности для потребителей — уникальность товаров/услуг, комплексные решения.
• Способ создания стоимости и получения прибыли — настройка товаров в соответствии со спецификациями заказчика, лучшее соотношение цена-качество, сервисные услуги. Ориентация на экспорт. Организационные императивы — лидерство по продукту.
• Инновации — продуктовые на основе тесных связей с наукой. При этом часто речь идет о создании рынка и/или специализированной ниши в пространстве своей технологии, либо на стыке технологий (например, биоинформатика). Инициативный характер инноваций обуславливает необходимость их проталкивания на рынок (ршЬ-стратегия) и соответственно высокие коммерческие риски. Ключевыми процессами у компаний этой группы
наряду с тесными связями с наукой являются процессы коммерциализации и управления проектами.
Спецификой бизнес-моделей компаний является доступный тип ключевых ресурсов, иными словами компании имеют доступ к ресурсам, в том числе интеллектуальным своих более крупных партнеров, как правило, это академические институты и университеты. Компании, которые прошли стадию старт-апа, накопили опыт работы на рынке, развивают свою собственную ресурсную базу (строят помещения, приобретают станки, стенды и пр.), имеют патенты, ноу-хау, но используют также и доступные ресурсы (не отказываются от них).
Именно поэтому такой тип компаний преобладает в новосибирском Академгородке, научный потенциал которого дает возможность формирования на временной основе междисциплинарных проектных групп высококвалифицированных специалистов.
Все компании этой группы также работают на рынке В2В, но в отличие от компаний первой группы, часто ориентированных на импортозамещание, они в подавляющем большинстве занимаются экспортом продукции, участвуют в международных проектах и программах. У многих компаний практически нет конкурентов в России, а выпускаемая продукция находится на уровне, либо лучше чем у иностранных конкурентов.
Среди обследованных компаний оказалась компания, которая участвовала в формировании отраслевых стандартов у потребителей.
Вместе с тем у компаний этой группы нет законченного целостного продукта, чтобы сформировать свой самостоятельный рынок, товарную категорию рынка и стать там лидером. Такие компании выполняют разные роли в формировании и развитии своего пространства технологий, соответственно могут иметь разные стратегии развития:
• встраивание в глобальные цепочки либо занятие (формирование) специализированной ниши с ориентацией на экспорт;
• выполнение ОКР по заказу с перспективой превращения в R&D-компанию;
• превращение в инжиниринговую фирму, которая разрабатывает изделие, проводит его испытание и при необходимости сертификацию, понимая, где и как это изделие может быть использовано, а затем передает права на производство на условиях лицензионного соглашения.
Ключевыми факторами успеха таких наукоемких компаний являются связь с наукой, постоянное обновление, в том числе и выпуск новых продуктов, гибкость, умение адаптировать (коммерциализировать) технологию к потребностям рынка. Компании этой группы, как свидетельствуют данные опроса, развивают маркетинговую культуру, следят за тенденциями развития рынка и его участниками, ищут новые рыночные ниши.
Проблемные моменты компаний этой группы — чрезмерная зависимость от лидера, который чаще всего является и собственником, и администратором компании, а также нежелание сотрудников порывать связь с наукой и полноценно заниматься бизнесом.
Это специализированный тип бизнес-моделей — компании специализируются в пространстве технологий при отсутствии интеграции в бизнес-системы каких-либо отраслей. Как правило, данные технологии относятся к технологиям широкого применения, т. е. могут быть встроены во многие отрасли. Именно поэтому компании данной группы должны формировать особые (специализированные) бизнес-модели, либо приобретать уникальные компетенции.
Преобладание проектной формы организации работ в таких компаниях позволяет говорить о модульной структуре их бизнес-моделей. Именно модульность бизнес-модели облегчает процесс «отпочковывания» компаний со схожими названиями, которые могут функционировать вне рамок сложившейся бизнес-модели, перемещаясь при необходимости в первую или третью группу компаний. При этом успешная история функционирования «материнской» компании позволяет им легче привлекать инвестиции, облегчает работу с заказчиками, дает другие преимущества.
Можно предположить, что наукоемкие компании этой группы занимают промежуточное положение между компаниями первой и третьей группы. Их перспективы — сохранить статус-кво по обслуживанию узкоспециализированных потребностей, либо переместиться в другую группу компаний. Заметим, что среди опрошенных компаний одна «отпочковала» компанию в первую группу, две других думают о реализации проектов (ищут инвесторов), связанных с выпуском продукции для широкого рынка (вхождение в третью группу компаний).
Компании, предлагающие готовые продукты для широкого рынка. В эту группы были включены компании, работающие на потребительском рынке (В2С), а также компании из сферы В2В, выходящие на широкий рынок, где есть несколько разных групп потребителей, как правило, из разных отраслей, либо специализированная группа потребителей с большими объемами покупок.
Таких компаний оказалось 10 (треть опрошенных), но среди них есть компания, которая представляет
ИННОВАЦИИ № 10 (144), 2010
ИННОВАЦИИ № 10 (144), 2010
собой группу бизнесов с численностью работающих более 250 человек. Всего в компаниях этой группы работает порядка 700 сотрудников.
Три компании из 10 (лишь 30%) работают только на потребительском рынке, предлагая продукты для здоровья человека, три компании планируют наряду с работой на рынке В2В выход на потребительский рынок.
Лишь две компании поставляет свою продукцию на экспорт, четыре компании пытаются преодолеть барьеры входа и прорваться на зарубежные рынки.
Западные компании и специалисты считают, что потребительский рынок и широкий рынок В2В наиболее привлекательны и перспективны с позиций создания инноваций. Однако работа на таком рынке требует особых компетенций в сфере управления производством с ориентацией на операционную эффективность, а также компетенций в сфере маркетинга для преодоления барьеров входа на рынок, развития сбытовой сети, а зачастую — для формирования рынка.
В отличие от компаний второй группы, где производство по сути штучное, все опрошенные компании этой группы занимаются промышленным производством в разных масштабах: от мелкосерийного до массового производства. Превращение компаний этой группы в производственные компании обуславливает важность для них технологических инноваций и операционной эффективности бизнеса. Опрос показал, что три компании этой группы создали аффилированные компании, занимающиеся разработкой или усовершенствованием используемых ими технологий.
Заметим, что расширение бизнеса сопровождается развитием системы аутсорсинга и партнерства. Две компании этой группы сами вообще не занимаются производством, разместив его на специализированных предприятиях. Это фаблесс-компании, которые специализируются на разработке и продаже продукции. Отказываясь от собственного производства, компания-разработчик получает возможность более эффективного использования своих ресурсов, сосредоточив усилия на исследованиях и разработке конечного продукта. По сути, в этих компаниях реализуется модель «открытых инноваций». В то же время четыре компании в этой группе можно отнести к компаниям полного цикла.
Компании этой группы часто поддерживают связи с наукой путем личных контактов руководителя, а также размещая при необходимости заказы на исследования в научных институтах.
Основные характеристики бизнес-системы компаний этой группы:
• Место в отраслевой бизнес-системе — от компаний полного цикла с постепенной передачей функции сбыта партнерам до владельцев патента и технологического ноу-хау с аутсорсингом производства и сбыта.
• Ценности для потребителей — решение проблем потребителей.
• Способ создания стоимости и получения прибыли — управление издержками и рост продаж. Организационные императивы — лидерство по продукту + операционная эффективность.
• Инновации — совершенствование продукции в направлении расширения ассортимента и сопут-
ствующих товаров (устройств) и технологические
инновации для собственного бизнеса.
Ключевыми процессами у компаний этой группы, работающими на рынке В2В, являются производство, сбыт и сервис, а у компаний на рынке В2С — маркетинг, производство и сбыт. Важность маркетинга связана с необходимостью формирования рынка и продвижения продукции на высоко конкурентные потребительские рынки.
Большинство компаний этой группы работает с потребителями через дилеров или представителей, некоторые отдают маркетинг и сбыт на аутсорсинг. Дилером, как правило, является компания — крупный игрок данного или смежного рынка, имеющая общепризнанный бренд.
У опрошенных компаний, работающих на рынке В2В, преобладает контролируемый тип ключевых ресурсов, хотя встречаются компании со смешанным типом ресурсов, использующие систему аутсорсинга. У компаний на рынке В2С может быть как контролируемый, так и доступный (смешанный) тип ресурсов.
Большинство компаний этой группы имеет законченный целостный продукт, на основе которого может быть сформирован самостоятельный рынок (или сегмент рынка).
Лишь одна компания в этой группе работает на рынке, который уже сформирован, поделен между конкурирующими компаниями и вступил в стадию зрелости. Относительно этой компании возникает вопрос об инновационности (продукт уже не является новым). Но поскольку компания занимается технологическими инновациями, создав специализированную фирму по разработке технологии, она была оставлена в выборке.
Возможные стратегии компаний зависят от типа рынка, на котором они работают, но все компании озабочены ростом своих продаж. Именно сбыт чаще всего является сдерживающим фактором развития таких компаний.
Компании, работающие на рынке В2В, думают о привлечении или уже привлекли стратегических инвесторов, одна компания в перспективе планирует выход на IPO.
Компании, работающие на потребительском рынке, озабочены созданием собственных или проникновением в существующие сбытовые сети.
Ключевыми факторами успеха компаний этой группы являются лидерство по продукту, операционная эффективность, маркетинг и сбыт.
Проблемные моменты компаний — необходимость обеспечения правильного баланса при раскрытии информации о компании (это парадокс раскрытия информации в инновационной сфере К. Эрроу). Такая проблема возникает при использовании аутсорсинга, а также при привлечении инвестиций.
Компании этой группы используют как интегрированный, так и специализированный тип бизнес-моделей.
Интегрированный тип бизнес-моделей характерен для компаний, которые реализуют все стадии создания продукции, специализированный — для компаний, которые используют систему аутсорсинга.
Таблица 2
Сравнительная характеристика бизнес-моделей малых инновационных компаний
Типы компаний Параметры бизнес-модели Компании, работающие с традиционными отраслями Компании, работающие с отраслями хай-тека Компании, предлагающие готовые продукты для широкого рынка
В2В В2С
Ценности для потребителей Решения, способствующие повышению эффективности бизнеса компании-потре би те ля Уникальность товаров/услуг, комплексные решения Решение проблем потребителей
Позиция в отраслевой бизнес-системе Специализированный поставщик инновационных решений Ниши в пространстве технологий Полный цикл с постепенным аутсорсингом сбыта От полного цикла до владения патентом, ноу-хау по подготовке сырья и ТМ
Способы получения прибыли (доходов) Импортозамещение. Организационные решения — близость к потребителю + лидерство по продукту Ориентация на экспорт. Организационные решения — лидерство по продукту Управление издержками и рост продаж. Организационные решения — лидерство по продукту + операционная эффективность
Инновации Заказные (ри11-стратегия). Улучшения и разработка новых продуктов (инкрементальные инновации) на основе, как правило, собственных ресурсов. Модульные инновации — у новичков Инициативные (р^Ь-стратегия). Продуктовые инновации на основе тесных связей с наукой Совершенствование продукции в направлении расширения ассортимента. Технологические инновации.
Ключевые процессы Партнерство с заказчиками, постоянные инновации Партнерство с наукой, коммерциализация, управление проектами Производство, сбыт и сервис Маркетинг (формирование рынка), производство и сбыт
Ключевые ресурсы Контролируемые — собственная ресурсная база, постоянный персонал Доступные, в т. ч. объекты ИС, привлекаемый персонал + собственные ресурсы Контролируемые Контролируемые/до- ступные
Стратегии развития Комфортное существование в нише или новые (схожие) сегменты рынка (стратегия кегельбана) Возможные стратегии: встраивание в глобальные цепочки/ниши (экспорт); превращение в инжиниринговые компании; выполнение R&D по заказу Стратегический инвестор/IPO Создание собственных или проникновение в существующие сбытовые сети
Тип бизнес-модели Интегрированный Специализированный + модульность Интегрированный/специализированный
Виртуальные структуры. Среди опрошенных три компании (10%) представляют собой сетевые виртуальные структуры как новые формы бизнес-моделей, которые аккумулируют интересные идеи и создают для их реализации проектные группы/структуры. Как правило, постоянный состав подобных структур минимален, а руководитель является ключевой фигурой, поскольку реализация проектов осуществляется, как правило, на основе его личных связей и возможностей. Виртуальные структуры используют потенциал как научных институтов Сибирского отделения РАН, так и при необходимости промышленных предприятий, часто неофициально. По сути, эти компании занимаются лишь продвижением идей и организацией их коммерциализации, отдав все остальное сторонним организациям.
Работают эти компании как в традиционных, так и в наукоемких отраслях. Ключевыми факторами успеха структур четвертой группы являются гибкость и мобильности в принятии решений, территориальная близость ко всем участникам инновационного процесса, особые компетенции (навыки решения проблем, а также организации эффективных бизнес-процессов). Проблемные моменты компаний этой группы — чрезмерная зависимость от внешней среды. Основная угроза — это недостаточно проработанная правовая база, а также зависимость от порядочности неофициальных подрядчиков. Перспективы развития компании этой группы видят в поиске новых интересных идей.
Сравнительная характеристика бизнес-моделей малых инновационных компаний приведена в табл. 2.
Замечу, что среди опрошенных существуют компании, бизнес-модели которых не в полной мере соответствуют описанным типам. Анализ показал, что эти компании в данный момент находятся на перепутье: думают о смене направления разработок (что приведет к переходу в другую группу), либо об изменении модели бизнеса.
В заключение следует отметить, что наиболее продвинутыми с позиций организации бизнеса оказались 1Т-компании, которые нашли свое место во всех типах инновационных компаний.
Список использованных источников
1. В. Д. Маркова. Бизнес-модель: сущность и инновационная со-ставляющая//Проблемы современной экономики, № 2, 2010.
2. К. Кристенсен, С. Энтони, Э. Рот. Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений. М.: Альбина Бизнес Букс, 2008.
Business models of small innovation companies
V. D. Markova, PhD Econ., professor, Novosibirsk State University, section head, Institute of Economics and Industrial Engineering.
On the basis of analyzing the results of an investigation into small innovation companies, we offer the classification of their business models, specify the notion of a «small innovation company», as well as describe the characteristics of the singled out types of business models.
Keywords: small innovation companies, classification of business models.
ИННОВАЦИИ № 10 (144), 2010
