CC BY
27пути оптимизации hr-бюджета предприятия
WAYS OF ENTERPRISE HR-BUDGET OPTIMIZATION
ПОЛУЧЕНО 15.05.16 ОДОБРЕНО 30.08.16 ОПУБЛИКОВАНО 17.10.16
УДК 331 DOI 10.12737/22532
ПОВОРИНА Е.В.
Канд. экон. наук, доцент кафедры управления персоналом и кадровой политики Российского государственного социального университета
POVORINA E.V.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Human Resource Management and Personnel Policy Department, Russian State Social University
e-mail: [email protected]
Аннотация
Предприятия в России осуществляют хозяйственную деятельность в нестабильных экономических условиях, что вызывает необходимость оптимизации затрат предприятия, в том числе и затрат на персонал, что и определяет актуальность темы. Целью работы является определение путей оптимизации HR-бюджета предприятия. Исходя их поставленной цели, решалась задача разработки практических рекомендаций по оптимизации HR-бюджета предприятий без снижения эффективности их деятельности. В статье акцентируется внимание на актуальность именно оптимизации затрат на персонал, а не просто их сокращение. В статье рассмотрен процесс бюджетирования затрат на персонал, рассмотрены основные пути оптимизации затрат на персонал, особенности оказания услуг по предоставлению внештатного персонала. Предложенные пути оптимизации HR-бюджета предприятий приведут к нормализации бизнес-процессов с учетом условий неопределенности среды и проблем предприятий.
Ключевые слова: затраты на персонал, бюджетирование, HR-бюджет, оптимизация затрат на персонал, заемный труд, аутсорсинг. Abstract
Companies in Russia engaged in business activities in the unstable economic environment, which makes it necessary to optimize the costs of the enterprise, including personnel costs, which determines the relevance of the topic. The aim is to identify ways to optimize the enterprise HR-budget. Based on their goal it solved the problem of developing practical recommendations for optimizing HR-budget enterprises without compromising their effectiveness. The article focuses on the relevance is the optimization of personnel costs, and not simply their reduction. The article deals with the budgeting process in personnel costs, the main ways of optimizing personnel costs, particularly the provision of services for the provision of non-staff personnel. Proposed ways to optimize HR-budget enterprises will lead to the normalization of business processes, taking into account the conditions of uncertainty of the environment and business issues.
Keywords: personnel costs, budgeting, HR-budget, optimization of personnel costs, agency labor, outsourcing.
Главная стратегическая задача современного бизнеса — повышение конкурентоспособности предприятия, для чего необходимо в том числе определить пути оптимизации затрат и рационального управления имеющимися ресурсами [15, с. 72].
Затраты на персонал предприятия — это общепризнанный интегральный показатель для стран с рыночной экономикой, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала [2]. Оптимизация затрат на персонал — это достижение такого баланса между статьями расходов на персонал и рыночной ситуацией, который позволит предприятию функционировать наиболее эффективно с учетом стратегии развития [2].
Одним из путей достижения оптимизации затрат на персонал является процесс бюджетирования, который влияет на эффективность деятельности предприятия.
процесс бюджетирования затрат
на персонал
Система бюджетирования — один из современных инструментов управления предприятием, механизм планирования ее финансовой и хозяйственной деятельности в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном периодах.
Бюджетирование — метод распределения ресурсов на основе данных, выраженных в количественной форме. Бюджет HR-подразделения составляется сегодня далеко не на всех
предприятиях и технология его составления до конца не отработана. Бюджет HR-подразделения не имеет строго определенной формы, и каждое предприятие должно устанавливать свои стандарты (внутренние нормативные акты), которые по мере его развития должны меняться.
Бюджет HR-подразделения является составной частью общего бюджета предприятия.
Отметим основные пункты бюджета предприятия, которые важны для HR-подразделения [5]:
- формат отображения затрат на персонал для включения их в сводный бюджет предприятия;
- сроки предоставления данных и внесения корректировок в HR-бюджет;
- ключевые нормативы, которые будут использоваться для формирования HR-бюджета;
- планы предприятия (по объему услуг, новым структурным подразделениям), на основе которых в компании будет производиться нормирование;
- расходы, за которые отвечает непосредственно HR-под-разделение.
При построении системы бюджетирования персонала предлагается следующий алгоритм.
На первом этапе определяется структура бюджета. Для этого определяются все затраты на персонал в динамике за несколько лет. На втором этапе определяется принцип формирования бюджета. Для этого необходимо проанализировать долю затрат на персонал в общем бюджете компании, а также определить основные статьи бюджета на персонал, выделить наиболее затратные для предприятия
и определить долю каждой статьи в HR-бюджете. На следующем этапе формируется первичный прогноз бюджета на планируемый год.
Для этого могут применяться следующие методы прогнозирования расходов по управлению персоналом: прямой счет, твердый процент, остаточный принцип.
На четвертом этапе разрабатывается стандарт бюджета затрат на персонал. На данном этапе необходима координация с финансовыми и экономическими службами предприятиями , а также с линейными руководителями для уточнения статей затрат. На следующем этапе проводится анализ исполнения бюджета.
HR-бюджет должен включать не менее шести основных блоков, которые затем детализируются по статьям:
1. Бюджет Recruitment (наем и адаптация) — затраты на размещение объявлений о вакансиях, на участие в ярмарках вакансий, выплату сотрудникам компании вознаграждения за рекомендацию успешных кандидатов и т.д.
2. Бюджет T&D (обучение и развитие персонала) — расходы на обучение сотрудников во внешних обучающих учреждениях, на организацию внутренних тренингов, создание пособий и пр.
3. Бюджет содержания персонала — фонд оплаты труда (оклады, доплаты, надбавки, премии), компенсационные выплаты (пособия по беременности и родам, оплата больничных листков, учебных отпусков и т.д.), социальный пакет и пр.
4. Бюджет охраны труда и медицинских услуг — оплата оформления медицинских книжек, обязательных медицинских осмотров для отдельных категорий персонала, расходы на сертификацию, аттестацию рабочих мест по условиям труда и т.д.
5. Бюджет кадрового делопроизводства — оплата трудовых книжек, вкладышей, журналов, почтовые расходы для уведомлений, затраты на оформление иностранных граждан и т.д.
6. Бюджет прочих затрат и организационной культуры — расходы на корпоративные праздники и другие мероприятия и пр.
Степень детализации статей зависит от масштаба и вида деятельности предприятия, системы управленческого учета и возможностей автоматизированных систем, используемых на предприятии. Для каждой детализированной статьи бюджета должно быть подготовлено описание, разъясняющее, каким образом рассчитываются средства по ней, на какие нормативы при этом опирается специалист.
основные пути оптимизации затрат на персонал
В сложившейся в экономике ситуации многие предприятия вынуждены секвестировать свои бюджеты, в том числе (довольно часто в первую очередь) под сокращение попадают HR-бюджеты [3, с. 176]. В таких случаях перед HR-службой стоит задача — определить пути оптимизации HR-бюджета без снижения эффективности деятельности предприятия.
На многих предприятиях такая статья, как фонд оплаты труда занимает больший удельный вес в структуре затрат. В 2013 г. в структуре затрат организаций на рабочую силу доля затрат на заработную плату составила в среднем 75,1% [11]. Поскольку условие об оплате труда является обязательным пунктом трудового договора в соответствии с ч. 2 ст. 57 Трудового кодекса Российской Федерации (далее — ТК РФ), то пересмотреть его по инициативе работодателя в одностороннем порядке можно только по причинам, связанным с изменением организационных и технологических условий труда (ст. 74 ТК РФ). Если система оплаты труда регламен-
тирована локальным нормативным актом, а не коллективным договором, то основным способом сокращения ФОТ, не приводящим к нарушению трудового законодательства и ухудшению положения работников, стало уменьшение или отмена части стимулирующих выплат. Вообще отказываться от стимулирующих выплат довольно рискованно, так как это может привести к демотивации персонала из-за отсутствия эффективного механизма поощрения сотрудников за производительный труд и достижение высоких производственных показателей [13, с. 235].
Актуален также пересмотр соотношения постоянной и переменной частей заработной платы сотрудников в сторону увеличения доли переменной части, при которой оплата производится за конкретно выполненную работу [14, с. 520].
Еще одним способом сокращения ФОТ может стать внутреннее совместительство и совмещение профессий. Совместительство в соответствии с ч. 1 ст. 282 ТК РФ — это выполнение иной оплачиваемой работы в свободное от основной деятельности время.
Совместительство выгодно предприятию по нескольким причинам:
- совместителю положены не все гарантии и компенсации (например, оплачиваемые учебные отпуска);
- расторгнуть трудовой договор с совместителем можно при найме на работу работника, для которого она будет являться основной;
- оплата труда совместителя производится пропорционально отработанному времени, что позволяет в среднем экономить до 50% оклада по совмещенной должности.
При совмещении профессии (должности) сотрудник выполняет дополнительные функции в течение рабочего дня наряду с обязанностями, определенными трудовым договором. Размер вознаграждения за совмещение профессии (должности) устанавливается соглашением сторон. В данном случае возникает вопрос: насколько рационально используется рабочее время сотрудника, если у него остается время для выполнения дополнительных обязанностей? Одно дело — если сотрудник обладает более высокой производительностью труда, и другое дело — если есть нерациональное использование рабочего времени.
Если на предприятии практикуется сверхурочная работа, работа в выходные и праздничные дни, которая не вызвана производственной необходимостью, следует детализировать статью «Фонд оплаты труда» и включить в нее следующие подстатьи:
- сумма окладов списочной численности и вакансий;
- суммы доплат за переработку (подмену) работников; и суммы оплаты за работу в праздничные дни [1]
Анализ численности работников, работающих сверхурочно, в выходные и праздничные дни, эффективности использования их рабочего времени позволит оптимизировать их численность и сократить данную статью расходов. Если работа в выходные дни осуществляется в силу производственной необходимости, возможен перевод сотрудников на сменный режим работы, предупредив их об этом письменно за два месяца.
На сумму окладов списочной численности работников влияют такие факторы, как численность персонала и средняя заработная плата сотрудника. Для оптимизации численности персонала на предприятиях необходимо регулярно анализировать использование рабочего времени сотрудниками. С этой целью необходимо проводить фотографию рабочего дня.
Фотография рабочего дня — это вид наблюдений, с помощью которого фиксируют и анализируют все затраты
времени сотрудника или группы сотрудников в течение всего рабочего дня. Метод позволяет определить, насколько эффективно используется рабочее время сотрудниками, т.е. какую долю составляет оперативная работа сотрудников: выявить потери рабочего времени и установить причины этих потерь; связаны ли эти потери с простоями по организационно-техническим причинам или с нарушением трудовой дисциплины; сверхнормативные затраты времени на обслуживание рабочего места, личные надобности [7, с. 123].
При выявлении нерациональных затрат рабочего времени и его потерь за счет применение таких мер, как перераспределение должностных обязанностей; изменение технологии работы; наем ассистента, если руководитель занимается работой ниже своей квалификации; автоматизации процесса, укрепления трудовой дисциплины, возможно изменение численности сотрудников в сторону ее уменьшения, что приведет к экономии по статье «ФОТ».
Например, при проведении фотографии рабочего дня менеджера по продажам можно детализировать оперативное время по видам работ, что позволит не только определить те действия, которые можно передать ассистенту менеджера по продажам, но и эффективность введения данной должности и реорганизации отдела продаж. Данный метод необходимо применять и при открытии вакансии. Открывать вакансию можно только после того, как выявлено эффективное использование рабочего времени сотрудниками подразделения, где собираются открывать вакансию.
Для сокращения затрат на наем и адаптацию сотрудников можно предложить варианты, которые зависят от следующих факторов: наличие текучести кадров на предприятии; развивается ли предприятие и требуется ли дополнительный набор сотрудников; необходим ли массовый набор сотрудников или подбор уникальных специалистов; требуется ли закрытие вакансии, связанной с текучестью кадров, низкой лояльностью персонала [10, с. 192]. Снизить расходы на наем сотрудников возможно за счет отказа от услуг рек-рутинговых агентств, поиск кандидатов силами кадровой службы предприятия, уменьшения расходов на размещение объявлений [6, с. 92]. HR-службы предприятий должны вести учет ранее обращающихся кандидатов, по тем или иным причинам не прошедших отбор, но интересных предприятию, для того, чтобы при открытии вакансии не тратить средства на подбор кандидатов, а пригласить ранее обращающихся. Кроме того, необходимо активно использовать внутренние источники найма — родственников, друзей, знакомых, работающих на предприятии, при этом разработав меры поощрения работающих сотрудников [8, с. 49].
С целью сокращения затрат на наем и адаптацию также актуально использовать перевод сотрудника на вышестоящую должность с расширением полномочий, т.е. вертикальную ротацию. Затраты на наем и адаптацию руководителя среднего уровня менеджмента выше, чем, например, специалиста соответствующего отдела, поэтому использование кадрового резерва для закрытия вакансии путем последовательного перевода сотрудников на вышестоящие должности позволит снизить затраты на их наем и последующую адаптацию.
Если на предприятии существует высокая текучесть кадров, то при снижении стимулирующих выплат становится актуальным вопрос удержания сотрудников. Одним из актуальных способов удержания нужных сотрудников являются отсроченные выплаты, которые можно сделать зависимыми от различных факторов, в частности от стажа работы в организации [9]. Определяются категории работников, для которых вводятся отсроченные выплаты. Для каждого работника создается индивидуальный стабилизационный фонд, в который ежемесячно идет отчисление установлен-
ного процента от его заработной платы. Время выплат из индивидуального стабилизационного фонда зависит от динамики текучести кадров на предприятии по месяцам года и устанавливается в период прохождения пика текучести кадров на предприятии. Если сотрудник увольняется раньше установленного срока, он теряет выплаты из индивидуального стабилизационного фонда. Данная программа позволяет снизить текучесть кадров на предприятии, а следовательно, и затраты на наем и адаптацию персонала.
Для оптимизации затрат на обучение необходимо выделять в данной статье такие подстатьи, как [1]:
- обязательное обучение;
- обучение с целью профессионального развития;
- обучение навыкам менеджмента.
К обязательному обучению относится оплата курсов для получения рабочими необходимых сертификатов, обучение технике безопасности и т.п. Эта подстатья не подлежит сокращению, так это скажется на производственной деятельности предприятия.
Для сокращения затрат по двум другим подстатьям необходимо проанализировать их необходимость и первоочередность, проанализировать предложения на рынке по стоимости обучения, эффективность обучения. Например, если планируется обучить сотрудников приемам тайм-менеджмента, необходимо проанализировать потери их рабочего времени с помощью фотографии рабочего дня и только после этого решать вопрос о целесообразности данного обучения.
В каждой компании есть наиболее опытные профессионалы, которым можно поручить роль тренеров-наставников, что позволит сократить затраты на обучение без снижения его качества. Труд тренеров-наставников необходимо мотивировать путем установления доплат, соответствующей записи в трудовой книжке.
Стоимость обучения варьируется в зависимости от вида обучения. Очное обучение стоит значительно дороже, чем дистанционное. Это актуально для компаний, имеющих представительства в регионах, и для сетевых компаний, сотрудники отделов обучений которых регулярно отправляются в командировки на места. Перевод обучения сотрудников на дистанционное обучение позволит сократить затраты на обучение.
особенности оказания услуг по предоставлению внештатного
персонала
При оптимизации затрат на персонал предприятия использовали и такой метод, как аутстаффинг. Услуга появилась в России в начале 1990-х, но спрос на нее возник во время кризиса 1998 г., когда многие компании, чтобы выжить, были вынуждены сокращать расходы. В последующие годы спрос на услугу продолжал расти со стороны как западных, так и российских организаций. Заключая договор аутстаффинга, компания нанимает нужных ей сотрудников, не расширяя при этом свой штат. Формально работодателем является агентство, а фактическим — сама компания.
Использование аутстаффинга давало компаниям такие преимущества, как:
- на внештатных сотрудников не распространяются социальный пакет, стимулирующие выплаты;
- если необходимость в сотруднике отпала, ему не надо платить выходного пособия;
- если арендованный работник заболел или находится в отпуске, на его место предоставляется замена;
- снижается нагрузка на кадровую службу, так как не надо осуществлять подбор персонала, его мотивацию и т.п., так как все это делает агентство.
При этом сами работники, работающие по договору аут-стаффинга, оказывались весьма незащищенными. Для защиты интересов таких работников с 2016 г. запрещается использовать заемный труд (ст. 56.1 ТК РФ). В данной статье впервые дается определение заемному труду, которого ранее не было в Трудовом кодексе РФ, как труд по распоряжению работодателя в интересах, под управлением и контролем другой компании [12]. Вводятся также особенности регулирования труда работников, направленных временно работодателем к другим физическим или юридическим лицам, которые существенно ограничивают его предоставление (глава 53.1 ТК РФ) [12].
Предоставление персонала, направляемого временно для работы у принимающей стороны, допускается в случаях, если это:
- заведомо временная работа (до 9 месяцев), связанная с расширением производства или объема услуг;
- замещение временно отсутствующего штатного сотрудника;
- обслуживание и помощь по ведению домашнего хозяйства гражданам.
Определяется круг лиц, с которыми агентство занятости может заключить трудовой договор с условием о временном предоставлении, которые не планируют работать постоянно:
- студенты очной формы обучения;
- одинокие и многодетные родители, воспитывающие несовершеннолетних детей;
- освобожденные из исправительных учреждений.
Их разрешено направлять к принимающей компании на тех же условиях, как и при заключении срочного трудового договора.
В Трудовом кодексе РФ четко прописано, в каких случаях запрещается брать персонал, направляемый временно для работы, у принимающей стороны. При этом в Трудовом кодексе РФ прописаны требования и к самим компаниям, которые предоставляют персонал. Предоставлять персонал, направляемый временно для работы у принимающей стороны, смогут только частные агентства, которые прошли специальную аккредитацию в Федеральной службе по труду и занятости.
Это будет возможно только при соблюдении следующих условий:
- уставный капитал компании не менее 1 млн рублей;
- нет задолженности по налогам, сборам и иных обязательных платежей;
- у руководителя агентства должно быть высшее образование и стаж работы в области трудоустройства не менее двух лет за последние три года;
- отсутствие у руководителя агентства судимости за совершение преступлений против личности или в сфере экономики;
- применение общей системы налогообложения, так как специальные режимы для них запрещены.
Помимо агентств занятости, предоставлять персонал, направляемый временно для работы у принимающей стороны, с их согласия смогут и некоторые организации, в том числе иностранные. Например, материнская организация дочерней или компании-стороны акционерного соглашения — друг другу.
Основной целью изменений в Трудовом кодексе РФ стала защита интересов работников. Ответственность у принимающей компании становится значительно выше. Если раньше работник заключал трудовой договор только с агентством, то в настоящее время с работником будет необходимо заключать специальное дополнительное соглашение к его основному трудовому договору с указанием всех данных принимающей стороны. Факт временной работы также будет фиксироваться в трудовой книжке работника, что позволит ему официально подтвердить факт данной работы.
Меняется порядок оплаты труда персонала, направленного временно для работы у принимающей стороны. Несмотря на то что заработная плата выплачивается такому персоналу агентством, размер заработной платы персонала должна быть не меньше, чем у штатных сотрудников принимающей стороны аналогичной должности и квалификации. На размер заработной платы будут влиять и условия труда персонала, направляемого временно для работы у принимающей стороны, в том числе компенсироваться и работа на вредных и опасных работах.
Принимающий работодатель будет нести ответственность за условия труда персонала, направленного временно для работы у принимающей стороны, и если с работников произойдет несчастный случай, то расследовать его будет фактический работодатель.
Повышается защищенность работников, направленных временно для работы у принимающей стороны, в случае невыплаты им агентством заработной платы. Если агентство не выплатило такому работнику заработную плату, он может потребовать заработную плату у той компании, где фактически трудится.
С учетом новых правил привлекать персонал, направленный временно для работы, становится для компании не так выгодно и существенно сократить на затратах уже не получится. Тем более что не все агентства пройдут аккредитацию. В этом случае выходом для компании будет заключить с агентством договор аутсорсинга, который представляет собой договор возмездного оказания услуг, что регулируется нормами гражданского законодательства.
Таблица 1
Сравнение основных условий предоставления персонала, направленных временно для работы у принимающей стороны, и услуги аутсорсинга
Условия Предоставление персонала, направляемого временно для работы у принимающей стороны Аутсорсинг
Условия предоставления Частные агентства занятости, прошедшие аккредитацию Предмет деятельности
Срок действия договора Не более 9 месяцев Без ограничений
Ограничения Перечень ограничений Без ограничений
Условия оплаты работы Не ниже чем у штатных сотрудников на аналогичной должности и квалификации По договоренности сторон
Документальное оформление Дополнительное соглашение к трудовому договору, запись в трудовой книжке работника Договор возмездного оказания услуг
Несчастные случаи с внештатным персоналом Расследует компания-заказчик Расследует компания-исполнитель
Ответственность за невыплату зарплаты Субсидиарная ответственность Несет компания-исполнитель
Проведем сравнение основных условий предоставления персонала, направленных временно для работы у принимающей стороны, и услуги аутсорсинга (см. табл. 1).
Таким образом, компаниям становится во многих случаях выгоднее обратиться к услугам аутсорсинга.
В целом следует отметить, что каждой компании нужно вырабатывать свою модель оптимизации затрат на персонал, учитывая факторы ее деятельности. Решения необходимо принимать индивидуально, в зависимости от состояния внешней и внутренней среды компании.
литература
1. Бодрова О.А. Сокращаем HR-бюджет [Электронный ресурс] / О.А. Бодрова // Справочник по управлению персоналом / HR-Portal. — М., 2009. — № 8. — URL: http:// www.hr-portal.ru/article/sokrashchaem-hr-byudzhet
2. Габдрафикова О.А. Современные подходы к оптимизации затрат на персонал [Электронный ресурс] / О.А. Габдрафикова, С.Б. Гиниева // Arbir.ru арсенал бизнес решений. — URL: http://arbir.ru/articles/a_4593.htm (дата обращения: 21.04.2016).
3. Кириллов А. В. Технологии управления персоналом и конъюнктура [Текст] / А.В. Кириллов // Социальная политика и социология.- 2014. — № 4 (105). — С. 173-184.
4. Курбанова А. Делу — время: фотография рабочего дня [Электронный ресурс] / А. Курбанова // Справочник по управлению персоналом / HR-Portal. — М., 2008. — № 9. — URL: http://www.hr-portal.ru/article/delu-vremya-fotografiya-rabochego-dnya
5. Милютина А. Бюджетирование HR-подразделения: общее и частное [Электронный ресурс] / А. Милютина // Справочник по управлению персоналом / HR-Portal. — М., 2009. — № 5. — URL: http://www.pro-personal.ru/journal/310/
6. Поворина Е.В. Особенности отбора кандидатов с помощью интервью [Электронный ресурс] / Е.В. Поворина // Наука в современном обществе: закономерности и тенденции развития. Сборник статей Международной научно-практической конференции / ООО «ОМЕГА САЙНС». — Уфа, 2016. — С. 92-95. — URL: http://os-russia.com/SBORNIKI/ K0N-104-1.pdf
7. Поворина Е.В. Пути повышения эффективности использования рабочего времени сотрудников предприятия [Электронный ресурс] / Е.В. Поворина // Материалы Афанасьевских чтений. — РГСУ. — М.: 2016. — Вып. 2(15). — С. 120-128. — URL: http://elibrary.ru/author_items.asp? authorid=649237
8. КирилловА.В. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения: монография [Текст] / А.В. Кириллов [и др.]. — М.: РУСАЙНС, 2015 — 280 с. — DOI: 10.15216/978-5-43650603-6
9. Свергун О. Программы оптимизации затрат на персонал [Электронный ресурс] / О. Свергун // Справочник по управлению персоналом / HR-Portal. — М., 2009. — № 4. — URL: http: / /www. hr-portal.ru/ article/programmy-optimizacii-zatrat-na-personal
10. Староверова А.С. Технология формирования лояльности сотрудников [Электронный ресурс] / А.С. Староверова, Е.В. Поворина // Новое поколение. — РГСУ. — М.: 2016. — Вып. 8. — С. 192-195. — URL: http://elibrary.ru/author_ items.asp?authorid=649237
11. Труд и занятость в России. 2015. Статистический сборник [Электронный ресурс] // URL: http://www.gks.ru/free_doc/ doc_2015/trud15.pdf
12. Федеральный закон от 05.05.2014 № 116-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».
13. Фролова М.И. Возможности применения японской системы оплаты труда в России [Электронный ресурс] / М.И. Фролова, Е.В. Поворина // Новое поколение. — РГСУ. — М.: 2016. — Вып. 8. — С. 231-236. — URL: http:// elibrary.ru/author_items.asp?authorid=649237
14. Ananev A.N., Lustina T.N., Morozova L.S., Bogacheva T.V. Improvement of the system of personnel evaluation in the circumstances of contemporary Russia // Life Science Journal. 2014. Т. 11. № 5. Рр. 519-522.
15. Zaitseva N.A., Zubakova N.N., Bobrovskaya A.N. Fundamental bases and key tools of personnel management within tourism enterprises // Life Science Journal. 2014. Т 11. № 11. Рр. 70-74.
references
1. Bodrova O.A. Sokrashchaem HR-byudzhet [We reduce HR-budget]. Spravochnik po upravleniyu personalom [Handbook of Human Resources]. Moscow, 2009, I. 8. Available at: http:// www.hr-portal.ru/article/sokrashchaem-hr-byudzhet
2. Gabdrafikova O.A., Ginieva S.B. Sovremennye podkhody k op-timizatsii zatrat na personal [Modern approaches to the optimization of personnel costs]. Arsenal biznes resheniy [arsenal of business solutions]. Available at: http://arbir.ru/ articles/a_4593.htm (accessed 21 April 2016).
3. Kirillov A.V. Tekhnologii upravleniya personalom i kon"yunktura. [personnel management and technology environment]. Sotsial'nayapolitika isotsiologiya [Social Policy and sotsiologiya]. 2014, I. 4 (105), pp. 173-184.
4. Kurbanova A. Delu — vremya: fotografiya rabochego dnya [Cause — time of the day Photo]. Spravochnik po upravleniyu personalom [Handbook of Human Resources]. Moscow, 2008, I. 9. Available at: http://www.hr-portal.ru/article/delu-vremya-fotografiya-rabochego-dnya
5. Milyutina A. Byudzhetirovanie HR-podrazdeleniya: obshchee i chastnoe [Budgeting HR-departments: the general and the particular]. Spravochnik po upravleniyu personalom [Handbook of Human Resources]. Moscow, 2009, I. 5. Available at: http:// www.pro-personal.ru/journal/310/
6. Povorina E.V. Osobennosti otbora kandidatov s pomoshch'yu interv'yu [Features of selection of candidates through interviews] . Nauka v sovremennom obshchestve: zakonomernosti i ten-dentsii razvitiya. Sbornikstatey Mezhdunarodnoy nauchno-prak-ticheskoy konferentsii [Science in modern society: patterns and trends. Collection of articles of the International scientific-practical conference]. «OMEGA SAYNS» Publ., Ufa., 2016, pp. 92-95. Available at: http://os-russia.com/SBORNIKI/ K0N-104-1.pdf
7. Povorina E.V. Puti povysheniya effektivnosti ispol'zovaniya rabochego vremeni sotrudnikov predpriyatiya [Ways to improve the efficiency of the use of working time of employees of the enterprise]. Materialy Afanas'evskikh chteniy [Proceedings of the Athanasian readings]. RGSU Moscow, 2016, I. 2(15), pp. 120-128. Available at: http://elibrary.ru/author_items. asp?authorid=649237
8. Kirillov A.V., Vinichenko M.V., Mel'nichuk A.V., Makushkin S.A. Problemnye voprosy razvitiya tekhnologiy upravleniya personalom v otechestvennoy praktike i puti ikh resheniya: monografiya [The issues of personnel management technology development in the domestic practice and their solutions: monograph]. Moscow, RUSAYNS Publ., 2015. 280 p. DOI: 10.15216/978-5-4365-0603-6.
9. Svergun O. Programmy optimizatsii zatrat na personal [Program optimization of personnel costs]. Spravochnik po upravleniyu personalom [Handbook of Human Resources]. HR-Portal. Moscow, 2009, I. 4. Available at: http://www.hr-portal.ru/ article/programmy-optimizacii-zatrat-na-personal
10. Staroverova A.S., Povorina E.V. Tekhnologiya formirovaniya loyal'nosti sotrudnikov [Technology of formation of loyalty of employees]. Novoe pokolenie [New Generation]. RGSU. Moscow, 2016. Vyp. 8, pp. 192-195. Available at: http://elibrary. ru/author_items.asp?authorid=649237
11. Trud i zanyatost' v Rossii. Statisticheskiy sbornik [Labor and Employment in Russia. Statistical Yearbook]. 2015. Available at: http://www.gks.ru/free_doc/doc_2015/trud15.pdf
12. Federal'nyy zakon ot 5.05.2014№ 116-FZ «O vnesenii izmeneniy v otdel'nye zakonodatel'nye akty Rossiyskoy Federatsii» [Federal law from 5/5/2014 number 116-FZ "On Amendments to the Russian Federation some legislative acts"].
13. Frolova M.I., Povorina E.V. Vozmozhnosti primeneniya yapon-skoy sistemy oplaty truda v Rossii [Possible applications of the Japanese wage system in Russia]. Novoe pokolenie [New Generation]. Moscow, RGSU Publ., 2016, I. 8, pp. 231-236. Available at: http://elibrary.ru/author_items.asp?authorid= 649237
14. Ananev A.N., Lustina T.N., Morozova L.S., Bogacheva T.V. Improvement of the system of personnel evaluation in the circumstances of contemporary Russia // Life Science Journal. 2014. T 11. I. 5. pp. 519-522.
15. Zaitseva N.A., Zubakova N.N., Bobrovskaya A.N. Fundamental bases and key tools of personnel management within tourism enterprises // Life Science Journal. 2014. T 11. I. 11s. pp. 70-74.
Г. Я. Реймаров
КОМПЛЕКСНАЯ
□ЦЕНКР
ПЕРСОНЯДЯ
Реймаров Г.А.
комплексная оценка персонала.
инженерный подход к управлению качеством труда
М.: ЛКИ, 2017. — 422 с.
Настоящая книга посвящена методологии и практике использования компьютерных систем, предназначенных для комплексной оценки качества труда руководителей и специалистов промышленности, а также лиц, занятых в научно-производственной сфере. Описаны разработанные программно-методические комплексы и результаты их применения в энергетике, атомной промышленности, других отраслях. Изложение ведется с использованием большого числа реальных примеров и обобщений. Представлены результаты исследований неочевидных эффектов и закономерностей оценивания. Развитая методология и философия комплексной оценки деятельности персонала ориентирована на отечественную специфику трудовых ресурсов. Книга адресована руководителям и специалистам служб персонала, а также ведущим специалистам, связанным с обеспечением безопасности, надежности, качества, эффективности управления производством.
ИНЖЕНЕРНЫМ ПОДХОД К УПРПВЛЕНИЮ ВИ КПЧЕСТВОМ ТРУДЕ) 1
Руденко А.М., Котлярова В.В.
управление персоналом
Учебное пособие. — М.: Феникс, 2017. — 416 с.
В пособии доступно и в увлекательной форме раскрываются основы и технология управления персоналом, особенности отбора, планирования, адаптации, привлечения и обучения, аттестации и оценки персонала, а также анализируются вопросы управления карьерой. Большое внимание уделено вопросам нормирования, организации, оплаты труда и управления мотивацией персонала. Подробно освещены аспекты кадровой политики, управления конфликтами и формирования стабильного персонала, показана роль организационной, этической и психологической культуры руководителя и многое другое. Часть материала представлена в виде удобных таблиц и схем, сопровождающихся комментариями. В конце каждой главы приведены тесты для самоконтроля.
Данное пособие предназначено студентам укрупненной группы специальностей 38.00.00 «Экономика и управление» при изучении дисциплины «Управление персоналом». Вместе с тем управление структурным подразделением, организация работы исполнителей — темы, изучаемые в рамках различных профмодулей, в том или ином виде представленных в учебных планах инженерных, сельскохозяйственных и прочих специальностей. Издание также будет полезно руководителям различных уровней управления персоналом, менеджерам, консультантам, психологам, организаторам внутрифирменного обучения, а также всем интересующимся вопросами управления персоналом.
Оксинойд К.Э.
организационное поведение
Учебник. — М.: КноРус, 2017. — 472 с. Для грамотного управления персоналом необходимо изучение дисциплины «Организационное поведение». Предпочтение методов силового давления, использование преимущественно административных рычагов воздействия на трудовое поведение подчиненных глубоко укоренились в отечественной управленческой практике, стали своего рода традицией, которая должна быть преодолена как можно скорее, если бизнес хочет быть конкурентоспособным за пределами местной экономики. Решению этой задачи и посвящен этот учебник. Для студентов, обучающихся по специальности «Управление персоналом», менеджеров по персоналу и сотрудников кадровых служб.
