CC BY
181
и на
МЕТОДОЛОГИЯ BEE АКАДЕМИЯ МЕНЕДЖМЕНТА □а в
Путь к успеху современной компании:
подход методологии И. Адизеса
Л. А. КОН АРЕВА,
к.э.н., ст. науч.сотрудник Центра проблем управления Института США и Канады РАН, член Международной академии проблем качества, член Американского общества качества, член Гильдии профессионалов качества
Так называлась конференция, прошедшая в Москве 26 апреля 2011 г. и организованная консультационной организацией «Институт Адизеса» (Adizes Institute,США,
Калифорния) и ее официальным коммерческим партнером в России тренинговой компанией «БЕСТ-Тренинг». На конференции доктор Ицхак Калдерон Адизес (Dr. Ichak Kalderon Adizes) выступил с тремя лекциями. Основные положения первой из них излагались в предыдущей статье (см.: Век качества. 2011. № 4. С. 34-36). В этом номере мы продолжаем знакомить читателей журнала с методологией И. Адизеса.
ет дряхлеть, стареть. Но есть в этих циклах одно существенное различие. Человек смертен, а вот организации совсем не обязательно умирать. Более того, Адизес утверждает, что, достигнув в своем развитии вершины процветания и здоровья, то есть этапа расцвета, она может долгое время пребывать в нем. На всех этапах развития как в жизни человека, так и в жизни организаций происходят бесконечные изменения, а они порождают постоянные проблемы.
Но проблемы проблемам рознь. Есть «правильные» (в терминологии Адизеса) проблемы, то есть нормальные, а есть аномальные. Нормальные - это проблемы, свойственные данному этапу развития. Так, например, для вновь созданной организации проблемы, связанные с потоком денежных средств, будут нормальными. По мере перехода с этапа на этап они исчезают. Но если их не решать или решать не вовремя и неверно, то нормальные проблемы превращаются в аномальные, не соответствующие данному этапу развития, хронические проблемы, угрожающие жизни организации и, в конечном итоге, приводящие к кризису. Важно не только научиться различать эти проблемы, но и понять, на каком этапе развития находится организация, ибо то, что нормально для одного этапа, аномально для другого.
Самим менеджерам организации зачастую это сделать трудно, и тут приходят на помощь консультанты Института Адизеса, которые совместно с высшими руководителями компании в течение двух дней анализируют проблемы.
Ни размеры, ни возраст организации не определяют этапа их развития. Бывают компании, созданные 150 лет тому назад, которые представляют собой молодые, динамично развивающиеся организации, а есть компании, которые, хотя и основаны 5 лет назад, но уже находятся в «предсмертном» состоянии. Решающими при определении этапа развития являются два фактора: гибкость и контроль, кривые изменения которых представлены на рис. 2. Молодые организации являются подвижными, гибкими, в них происходят бесконечные изменения, но в них отсутствует необ-
Лекция 2.
11 шагов трансформации компании на пути к успеху
Жизненный цикл организации
Доктор Адизес является автором своей теории жизненного цикла организации и разработанной им методологии их лечения - «организационной терапии». Адизес проводит аналогию между жизненным циклом организации и жизнью человека, это отражается даже в терминологии этапов (рис. 1).
Жизненный цикл организации состоит из двух частей -фазы роста и фазы старения. Как и ребенок, организация рождается в муках, переживает трудные этапы взросления, становления, достигает зрелости, а затем медленно начина-
Рис. 1. Этапы жизненного цикла организации
АКАДЕМИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
г
□г
□□г
□□г
□с
а
Время
РОСТ
РАСЦВЕТ—* СТАРЕНИЕ-
Этапы
развития
организации
Рис. 2. Кривые гибкости и контроля в организации
ходимый для стабильности контроль. В старых организациях все находится под контролем, но они закоснели, утратили гибкость, в них невозможны никакие изменения, а это губительно для их дальнейшего развития, они умирают.
Менеджеры должны быть убеждены, что фокусируют внимание на обретении оптимального сочетания контроля и гибкости своей организации на соответствующем этапе ее развития. В компаниях, находящихся на этапе расцвета, есть баланс между контролем и гибкостью. Они обладают крепким здоровьем, как атлет в расцвете сил: болезни детства и юности давно позади, а о потенциальных недомоганиях в старости еще никто не думает.
Если приспосабливаться к изменениям столь же быстро, как они происходят, то этого достаточно только для того, чтобы выжить. Для преуспевания необходимо предвосхищать события на кривой жизненного цикла, предвидеть их и действовать быстрее, чем происходят изменения. Если позволить проблемам, вызываемым изменением, затормозить рост организации, то можно не заметить следующего изменения. В этой связи Адизес привел высказывание одного из самых известных в мире миллиардеров Сороса: «Я не умнее других, просто я быстрее других понимаю свои ошибки и быстрее других исправляю их».
Управленческие роли
Выделение управленческих ролей и их классификация являются одной из самых сильных сторон в методологии организационного развития, разработанной Адизесом. Он считает, что для реализации управленческих функций, менеджеры должны играть 4 роли:
Р - производитель результатов - нацелен на конечный результат, обеспечивает удовлетворение потребностей тех, для кого существует организация;
А - администратор - организует исполнение принятых решений и осуществляет контроль за ними;
П - предприниматель - генератор идей;
И - интегратор - организатор процесса, в результате которого индивидуальные цели соединяются в интересы группы, а индивидуальные риски становятся коллективными.
В зрелой организации происходит постоянная смена стилей управления. На этапе зарождения все решения принимает ее основатель - постоянно ищущий что-то новое предприниматель (П), и стиль его лидерства должен быть авторитарным. По мере развития организации требуются менеджеры-администраторы (А), способные упорядочить структуру, разработать и ввести системы финансовой отчетности, разнообразные процедуры. Каждый менеджер играет свою роль, значение которой меняется при переходе с этапа на этап. Идеальных менеджеров, как и идеальных людей, вообще, не существует. Тем не менее идеальным менеджером (РАПИ) можно считать человека, способного выполнять все 4 управленческие роли, хотя он может и не быть одинаково силен во всех ролях.
Адизес поделился с аудиторией такой мыслью. Недавно было сделано открытие, что не все физиологические компоненты, из которых состоит организм человека, меняются с годами. «Вы такой, какой вы есть. Вы не можете изменить себя», - утверждает Адизес, основываясь на наблюдениях физиологов. Люди, как правило, влюбляются в свою противоположность, так как дети должны наследовать качества обоих родителей. Сделанное открытие имеет непосредственное отношение к той ролевой функции, которую менеджер играет в организации. Если одна из ролей доминирует, то превалирует какой-то один неверный управленческий стиль, и исключается возможность развития других
ролей. Так, со временем производитель в чистом виде (Р) превращается в «одинокого волка», администратор (А) - в бюрократа, предприниматель (П) - в «поджигателя», а интегратор (И) - в «льстивую, увертливую рыбу». Разные сочетания управленческих ролей в одном человеке (что чаще всего и встречается) также порождают ошибочные стили пове-дения1.
Для успешного развития организации нужна команда менеджеров с разными стилями лидерства. Однако эффективное управление растущей организацией - порой слишком сложный процесс, да и в команде возникают противоречия, так как, по определению, четыре роли конфликтуют друг с другом.
Успешная трансформация организации в целях достижения успеха
Рынок постоянно развивается, бизнес может умереть, но организация должна продолжать жить. Что определяет ее успех? Адизес охарактеризовал основные составляющие успеха на этапах роста по кривой жизненного цикла.
Первый этап на кривой жизненного цикла Адизес называет «Ухаживание». Это этап мечтаний, потенциальный основатель компании концентрируется на идеях и будущих возможностях, строит амбициозные планы (вот почему этот этап можно было бы назвать рождение идеи, вынашивание замысла). По аналогии с жизненным циклом человека, ухаживание - это тот этап в жизни мужчины (деловые леди могут примерить это на себя), когда он, с одной стороны, влюблен. одержим страстью, а с другой - постоянно задается вопросом, а имеются ли у него настолько серьезные намерения, чтобы взять на себя долгосрочные обязательства и вступить с объектом своего ухаживания в брак («обвенчаться с идеей»), в результате которого может появиться ребенок - свой «бизнес-малыш». Есть масса предприимчивых от природы людей, но если они по натуре «ветренники» (а «любовников» в дело вовлекать не надо, предупреждает Адизес), то им лучше расстаться с мечтой открыть собственный бизнес. Они только угробят массу сил и средств, а толку не будет. Именно обязательство определяет успех и в бизнесе, и в браке.
Обязательства определяются той степенью риска, которую предприниматель готов взять на себя. Лидер должен постоянно думать о том, как сохранить приверженность делу. Отсутствие обязательства - анормально.
«Бизнес - не любовница, а малыш», - такую аналогию приводит Адизес.
Когда основатель компании берет на себя риск и открывает свой бизнес, начинается этап «Младенчества». На этом
*Подробнее об этом см.: Конарева Л.А. Кризис качества управления: причины и пути выхода. Часть 1 // Век качества. 2011. № 1. С. 22-27 .
МЕТОДОЛОГИЯ
№ 5 • 2011 век| КАЧЕСТВА
19
а \ на
МЕТОДОЛОГИЯ наа АКАДЕМИЯ менеджмента
аа а
этапе нормой является авторитарное управление и протекционизм. Никакого делегирования полномочий подчиненным, только возложение на них обязанностей. Такой стиль менеджмента ведет к успеху.
Этап «Давай-давай» - время поиска других направлений бизнеса. Графически он представляет собой ступенчатую кривую (рис. 3).
Каждая следующая ступенька на уходящей вверх кривой - это «база», на которой надо немного постоять, осмотреться и отдышаться, прежде чем лезть дальше вверх (как альпинисту при восхождении на гору). На этапе «Давай-давай», с одной стороны, надо подтвердить свою приверженность бизнесу (reconfirm), а с другой - переопределить его, уточнить, найти новое направление (redefine). Адизес образно называет этот этап «Работай и спи» (по аналогии с альпинизмом: если размер площадки позволяет, то альпинисты могут на ней разбить палатку для ночлега). Но спать можно недолго, это все еще бурный этап роста компании.
На следующем этапе - «Юность» - компания испытывает проблемы неконтролируемого роста, это время перехода к традиционной системе менеджмента со всеми надлежащими элементами и создания команды менеджеров, дополняющих друг друга. Менеджеры должны смотреть, как «внутрь» компании, так и за ее пределы. Высший руководитель компании (Chief Executive Officer - CEO), наделенный правом принимать финансовые решения, которым зачастую является ее основатель, должен совмещать роли P и П, и его задача смотреть за тем, что происходит за пределами компании. В это время компании часто нанимают (или выдвигают из числа имеющихся сотрудников) главного исполнительного директора (Chief Operating Officer - COO), который не обладает правом принимать финансовые решения. Он обязан руководить тем, что происходит внутри компании, и должен совмещать роли А и И. Управленческие роли А и П находятся в постоянном конфликте. Идет упорная борьба вокруг вопроса о балансе доходов и расходов, ибо высший руководитель считает, что надо увеличивать доходы, в то время как исполнительный директор настаивает на сокращении расходов. Может сложиться ситуация, когда прибыль будет расти, а объем сбыта падать. Если на этом этапе компания успешно осуществляет сбыт, и ей удается наладить контроль, не утратив при этом гибкости, то она переходит на следующий этап.
Расцвет - это такой этап жизненного цикла, когда все складывается. Введя дисциплинарный контроль и усилив его, не изменив своему назначению, компания на этапе Расцвета находится в состоянии баланса между контролем и гибкостью. К этому моменту высшее руководство полностью отвечает за 6 классических областей в деятельности компании: стиль управления, структура организации, ее кадровый состав, применяемая в ней система вознаграждения, стратегия развития, планирование и постановка целей. Дисциплинированная, но все еще новаторская компания постоянно отвечает меняющимся требованиям потребителей. Компания децентрализуется, отпочковываются новые молодые организации, которым открываются новые возможности на стадиях жизненного цикла. Организация жизнеспособна и динамична. По мере продвижения организации по кривой жизненного цикла во всех перечисленных областях деятельности должны происходить изменения. При правильных изменениях организация может удержаться на этапе Расцвета, в противном случае она начинает стареть (см. таблицу).
После этапа Расцвета роль П легко утратить, а между тем, как считает Адизес, чтобы удержаться на этом этапе, нужно 35% доходов получать от продуктов, которых не было 3 года тому назад. Когда компания теряет «любопытство», она сползает на этап Старения.
Лекция 3.
Переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту: как передать управление компанией, не теряя контроль над ней
На этапе Стабильности организация все еще сильная, но не столь энергичная, как была на ранних этапах, в ней появляются первые признаки старения. Вместо того чтобы получать то, что она хочет, она хочет то, что получает. Сотрудники организации пока еще приветствуют новые идеи, но не испытывают по их поводу такого возбуждения, которое было характерно на этапах роста. Если не удержаться на этом этапе, то компания будет стареть дальше.
«Не суетиться» - становится стилем жизни организации на этапе Аристократизма. Огромное значение придается внешним признакам респектабельности (одежда, титулы, оформление офиса). Организация покупает другие компании вместо того, чтобы стать инкубатором для новых направлений бизнеса. В культуре организации господствует дух, при котором важнее, как делается дело, а не что и зачем делается. Компания оказывается в состоянии застоя, и за отсутствие реакции на изменения в окружающей среде придется поплатиться. Вскоре наступит следующий этап старения.
Разногласия. На этом этапе упадка в компании царит дух «охоты на ведьм». Не желая по-настоящему исследовать, что идет не так, и как это исправить, ищут виновных. Начинают увольнять менеджеров, сокращают персонал. Вместо того чтобы предпринимать некие важные в долгосрочной перспективе шаги, компания делает лишь то, что кажется очевидным в краткосрочном плане. Острая вражда и внутрикорпоративная борьба на этом этапе берут верх. Управляющие сражаются друг с другом, чтобы защитить свою территорию, изолируются от своих коллег по руководству компанией и демонизируют своих потребителей. В компании правит бал зависть.
Бюрократизм. Если организация не умрет на предыдущем этапе, то она станет бюрократизированной, то есть политически защищенной или выживающей в условиях регулируемой внешней среды. Критичным для выживания становится не то, как она удовлетворяет требования потребителей, а как «служит» тем, кто снабжает ее ресурсами и контролирует ее поведение, делая его предсказуемым. Свод руководств, содержащих описание процедур, пухнет, все окружают бумаги, правила игры, а политические соображения душат новаторство и творчество. В бюрократических структурах проблемы «индивидуализируются». Во всем винят людей. Вместо того чтобы попытаться что-то исправить в системе, увольняют менеджеров, и в первую очередь тех, кто предлагает что-то новаторское. Забытые и покинутые клиенты обнаруживают, что должны прибегнуть к изощренным действиям, чтобы привлечь в компании хоть чье-то внимание.
Роль организационной структуры компании
Адизес полагает, что структура - чрезвычайная важная часть системы менеджмента. Хорошая структура необходима для построения эффектив-
Рис. 3. График развития организации на этапе «Давай-давай»
Различия между растущими и стареющими организациями |
Показатель Растущие организации Стареющие организации
Готовность пойти на риск, определяющая персональный успех Берут на себя риск Всячески избегают риска
Оценка возможностей Ожидания опережают результаты Сохранение достигнутых результатов важнее
5
HG
АКАДЕМИЯ МЕНЕДЖМЕНТА МЕТОДОЛОГИЯ
□ С G
ной и результативной компании. Правильная структура задает границы, необходимые менеджменту компании для того, чтобы наилучшим образом распределять и направлять свои усилия. Существует множество популярных традиционных структур, которые приводят компании к катастрофам. Адизес нарисовал примерную традиционную линейно-функциональную структуру зрелой стареющей организации (рис. 4). Достаточно мельком взглянуть на такую структуру, чтобы понять, что в организации множество проблем.
Как правило, функции маркетинга и сбыта подчинены одному менеджеру. В этой ситуации сотрудники отдела маркетинга не занимаются исследованием рынка, этот отдел превращается в подразделение, обслуживающее функцию сбыта. Предпринимательство исчезает, остается лишь управленческая роль Р. Инженерно-технические подразделения объединены с отделом исследований и разработок под одним началом, и тогда инженеры, в основном, занимаются техническим обслуживанием оборудования, а настоящих исследований и разработок не ведется. Опять главной становится роль Р, а П исчезает. Сотрудники, работающие в блоке финансово-юридических служб и, как правило, находящиеся в подчинении еще одного высшего менеджера, играют в чистом виде роль А. Предпринимательская роль П, столь важная для развития организации, полностью утрачивается.
Хорошая структура в компании, ориентированной на успех, должна предусматривать наличие центров прибыли, а также центров услуг, оказывающих на коммерческой основе услуги другим внутренним подразделениям организации. Структура должна быть целиком «прозрачной». Именно такие структуры учит строить Адизес с помощью своей методологии.
Методология организации командного управления
Адизес познакомил аудиторию со своей методологией организации командного (партисипативного) управления, разработанной им еще в середине 1970-х годов и успешно применяемой сотрудниками Института Ади-зеса для «лечения» организаций. Этот метод он назвал Adizes Synergetic Method (A’S/M) и зарегистрировал, как свой фирменный бренд. Он основан на синергии. В синергетическом процессе общая эффективность объединенных элементов больше, чем эффективность каждого из его составляющих.
Только слаженная управленческая команда способна вести организацию к прогрессу и успеху. Методология «лечения» И. Адизеса, которая помогает компаниям «осознавать свои проблемы прежде, чем они перерастают в уродливые дорогостоящие кризисы», состоит в обучении менеджеров и сотрудников организаций методам командной работы и группового принятия решений. В результате обучения создаются синергетические команды РАПИ, в которых взаимодействие между объединенными в систему частями имеет собственную ценность. РАПИ - это нечто большее, чем простая сумма Р+А+П+И. РАПИ есть синергетический процесс, при котором каждый участник учится у других членов команды. Каждый участник совершенствуется, находясь в такой обучающей среде. То, чему научился каждый их них, и есть вновь созданная ценность.
Цели метода:
1. Создать рабочую среду, в которой стал бы востребованным новый интегрированный подход к управлению и развивалось бы коллективное творчество.
2. Решить актуальные организационные и управленческие проблемы компании.
3. Инициировать формирование команд.
4. Обеспечить условия для личностного роста.
5. Обеспечить условия для профессионального роста менеджеров.
Реализация метода Адизеса организована в несколько этапов (см. рис.
5). Поясним лишь некоторые, не слишком очевидные подрисуночные подписи.
Адизес и его консультанты, подобно «терапевтам», начинают работу в организации с постановки «коллективного синергетического диагноза» (Synergetic participative diagnosis - Syndag - этап 1). Это происходит в результате особым образом организованной работы в группах, состоящих из высших менеджеров, в ходе которой участники делятся друг с другом информацией о
проблемах в организации. На это уходит 2-3 дня.
На этапе 2 в синергетические команды входят сотрудники разных подразделений: сотрудник службы маркетинга может участвовать в команде, решающей производственные вопросы, и наоборот. Таким образом, в работе команд происходит «перекрестное опыление» идеями.
Этап 3 - формирование Совета по руководству изменениями (или ОСЗ -операционное связующее звено). В состав совета входят постоянные члены (руководитель подразделения и все его непосредственные подчиненные) и приглашенные члены, работающие, пока существует синергетическая команда, и являющиеся связующими звеньями с другими командами.
Начиная с 6-го этапа, Адизес настоятельно рекомендует руководству и сотрудникам организации не заниматься реорганизацией структуры самостоятельно, а осуществлять ее только под руководством сертифицированных консультантов-тренеров Института Адизеса, ибо это - чрезвычайно сложное дело. Все последующие этапы также весьма важны для успешной работы организации в будущем.
Дойдя до 11-го этапа - создание системы поощрения, Адизес поделился с аудиторией своим наблюдением. В противовес широко бытующему мнению, что деньги решают все, он считает, что это действует «только на протяжении двух недель». Потом начинают работать другие мотиваторы, и зачастую отнюдь не материального характера. Надо сказать, что Адизес абсолютно прав. Работник должен обладать внутренней мотивацией (самомотивацией) к труду, а для этого одних материальных стимулов недостаточно. Человек должен знать и любить свое дело. Удовольствие от хорошо выполненной работы само по себе является мощным мотиватором. Многие люди честно и добросовестно трудятся, при этом осознавая, что делают зряшную работу. А между тем работа - это «деятельность, приносящая пользу другим людям». Таким образом, работа должна быть полезной и приносить радость, за деньги этого не купишь, во всяком случае, не всегда. Труд должен быть осмысленным, творческим, свободным. Человек чувствует себя ответственным только за те процессы и действия, в которых сам принимает более или менее активное участие. Кроме того, чрезвычайно большое значение имеет создание такой атмосферы на производстве, определяемой господствующей корпоративной культурой, где отсутствует страх, где к работникам относятся с уважением, с их мнением считаются, а их творческая инициатива поддерживается.
Известный японский специалист доктор Нисибори еще в начале 1970-х гг. выделил 3 элемента в понятии «работа»: творчество (радость осмысления); физическая активность (радость физического труда); социальность (радость от разделения удовольствия и боли с коллегами). Это перекликается с мыслями Адизеса, который считает, что по-настоящему эффективными могут быть только органические системы, построенные на принципах:
«Твоя боль - моя боль, твое счастье - мое счастье».
Именно такая корпоративная культура присуща партисипативно-му управлению, ярым сторонником и проповедником которого выступает доктор Ицхак Адизес.
ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО
ПРОИЗВОДСТВО
ИНЖЕНЕРНО-
ТЕХНИЧЕСКАЯ
ПОДГОТОВКА
ПРОИЗВОДСТВА
ИССЛЕДОВАНИЯ И ОПЫТНОКОНСТРУКТОРСКИЕ РАЗРАБОТКИ
ЮРИДИЧЕСКАЯ
СЛУЖБА
ФИНАНСОВЫЙ
ОТДЕЛ
П отсутствует
Р
П отсутствует
A
Рис. 4. Традиционная линейно-функциональная структура
СБЫТ
№ 5 • 2011 ВеК КАЧЕСТВА
21
и \ □а
МЕТОДОЛОГИЯ ваз АКАДЕМИЯ менеджмента в
8
1. Синергетическое диагностирование.
2. Формирование и обучение синергетических команд.
3. Формирование ОСЗ (операционного связующего звена).
4. Определение миссии организации с помощью метода Адизеса.
5. Обучение основам метода сотрудников на всех уровнях организации.
6. Реорганизация структуры РА.
7. Реорганизация информационных потоков в соответствии с реорганизованной структурой РА.
8. Использование синергетических команд для детального планирования в области стратегии маркетинга, производства, финансов, человеческих ресурсов.
9. Распределение ресурсов (денег, людей, места и времени) с помощью синергетических команд.
10. Окончательное формирование ОСЗ на всех уровнях организации до достижения «полного цикла» РА-ПИ.
11. Создание системы поощрения, которая усиливала бы эффект предыдущих 10 этапов и стимулировала бы их периодическое повторение (целостная синергия).
12. Новое диагностирование, повторение цикла.
Рис. 5 «Вмешательство с целью создания такой организации, которая способна преобразовать себя...». Фазы Д’в/М
Создание командной системы управления - весьма сложное дело. «Напишите три самые важные проблемы вашей организации, - обратился Адизес к аудитории. - И вы увидите, что они были два года тому назад, и будут существовать спустя еще три года. Ваша проблема - вы сами, она в том, что вы не готовы к совместной работе».
Он закончил свою лекцию следующими словами:
«Любовь делает вашу душу бессмертной. Люди, которые любят, - молоды, а подверженные ненависти умирают».
Брифинг для прессы
На состоявшемся после конференции брифинге для прессы Адизес отвечал на вопросы журналистов. Некоторые его ответы заслуживают внимания с точки зрения дальнейшего развития России.
Вопрос: В чем состоит специфика Вашей методологии применительно к российскому бизнесу?
Адизес: Ситуация в современной России характеризуется следующими явлениями:
1. Колоссальный паралич власти.
2. Разрыв между«головой»и «организмом». Голова решает все, а организм - исполнитель решений - ждет.
Вопрос: В чем особенности менталитета российских менеджеров, чем они отличаются от менеджеров в других странах?
Адизес: Я работал в 52 странах и не заметил никаких отличий. В России прекрасные менеджеры, они не глупее и не хуже, чем в других странах, но надо многое изменить в системе управления, а именно:
^ преодолеть коррупцию;
^ освободить людей от чувства страха;
^ отказаться от авторитарной системы власти.
По мнению Адизеса, России нужны новые мозги. И здесь он вспомнил замечательный анекдот. Один человек приходит в «хранилище мозгов» и го-
ворит, что хочет купить себе новый мозг. Его подводят к колбам с законсервированными мозгами и говорят: «Вот, пожалуйста, это - мозг нобелевского лауреата. Он стоит 10 тыс. долл. А вот мозг доктора наук, он стоит 5 тыс. долл., а вот мозг простого Майкла, и стоит он 250 тыс. долл.». «Почему же мозг простого Майкла стоит дороже мозга нобелевского лауреата?», - восклицает покупатель. «Но ведь это абсолютно новый, ничем не «замусоренный» мозг», - отвечает хранитель.
Как говорится, все это было бы смешно, когда бы не было так грустно. Доктор Адизес - философ, не слишком знакомый с российской действительностью, тем не менее, поставил правильный диагноз системе как государственного, так и корпоративного управления в России. Найдутся ли «незамусоренные» мозги, чтобы изменить систему в правильном направлении, зависит от всех нас.
И не последнюю роль в этом может сыграть образование. И. Адизес написал 12 книг, они переведены на 26 языков, многие и на русский. Их чтение может принести огромную пользу всем менеджерам в России. ■
Книги И. Адизеса
1. Adizes I. Industrial Democracy Yugoslav Style. New York: Free Press, 1971.
2. Adizes I., Mann-Borgese E. Self-Management: New Dimensions to Democracy. Santa Barbara, CA: ABC/CLIO, 1975.
3. Adizes I. How to Solve the Mismanagement Crisis. 2nd printing. Santa Barbara: Adizes Institute Publications, 1980.
Русскоязычное издание: Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. Стокгольмская школа экономики, 2006. 285 с.
4. Adizes I. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988.
Русскоязычное издание: Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. С.-Пб.: Питер, 2007.
5. Adizes I. Mastering Change: The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family, Business and Society. Santa Barbara: Adizes Institute Publications, 1993.
Русскоязычное издание: Адизес И. Управляя изменениями. С.-Пб.: Питер, 2008.
6. Adizes I. The Pursuit of Prime. 1st printing. Santa Monica, CA: Knowledge Exchange, 1996.
Русскоязычное издание: Адизес И. Огремление к расцвету. М.: Из-во «Дело», 2009. 254 с.
7. Adizes I. Managing the Performing Arts Organization. Santa Barbara: Adizes Institute Publications, 1999.
8 Adizes I. Managing Corporate Lifecycles: An Updated and Expanded Look at the Corporate Lifecycles. 1st printing. Paramus, NJ: Prentice Hall Press, 1999.
9. Adizes I. Management/Mismanagement Styles: How to Identify a Style and What to Do about It. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2004.
Русскоязычное издание: Адизес И. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
10. Adizes I. The Ideal Executive: Why You Cannot be One and What to Do About It. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2004.
Русскоязычное издание: Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
11. Adizes I. Leading the Leaders: How to Enrich Your Style of Management and Handle People Whose Style is Different from Yours. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2004.
Русскоязычное издание: Адизес И. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
12. Adizes I. How to Manage in Times of Crisis and how to Avoid it in the First Place. Santa Barbara, CA: Adizes Institute Publications, 2009.
Русскоязычное издание: Адизес И. Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 126 с.
