CC BY
85
МЕТОДОЛОГИЯ
и ч
ва
ваа
ваа
аа
в
КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ
Кризис качества управления:
причины и пути выхода
Часть 1
Кризис качества управления рассматривается в статье как ключевая причина глобального финансово-экономического кризиса. Если сравнивать причины, приведшие к Великой депрессии в США в конце 1920 - начале 1930-х гг., и причины последнего кризиса 2008-2009 гг., то можно увидеть как много параллелей, так и существенные отличия. Автор приводит смертельные болезни американской экономики конца 1970-х гг., на которые указывал всемирно-известный американский ученый доктор Э. Деминг, а также излагает теорию жизненного цикла организации американского специалиста в области менеджмента доктора И. Адизеса. Им были выделены характерные этапы жизненного цикла на стадиях роста и старения организаций и возникающие на них «старческие болезни» организаций, в том числе бюрократизм. Описываются управленческие роли и ошибочные стили менеджмента, вызывающие кризис управления.
Л.А. КОНАРЕВА,
к.э.н., ст. науч. сотрудник Центра проблем управления Института США и Канады РАН, член Международной академии проблем качества, член Американского общества качества, член Гильдии профессионалов
п Ч
Ключевые
□□с
слова:
□ .•**
кризис управления, Эдвардс Деминг, Ицхак Адизес, жизненный цикл организации, бюрократизм, стадии жизненного цикла, управленческие роли, стили управления.
Предвестники кризиса
Мировая экономика с трудом выходит из глобального финансовоэкономического кризиса, и, по мнению некоторых видных экономистов и государственных деятелей, его последствия еще долго будут сказываться. Как известно, кризис начался в крупнейшей экономике мира, в США, в середине сентября 2008 г. с падения американского банка Lehman Brothers, что послужило катализатором крушения всей финансово-экономической системы, быстро принявшей глобальный характер. Ряд экономистов полагают, что по масштабам и последствиям последний кризис можно сопоставить с Великой депрессией, имевшей место в американской экономике в конце 1920 - начале 1930-х гг. Действительно, просматривается немало параллелей, но есть и существенные отличия.
Блестящий анализ этого дан в одной из последних книг крупного специалиста по истории США А.И. Уткина «Как пережить кризис. Уроки Великой депрессии». Он отмечает, что последнему кризису предшествовали 20 лет (1985-2005) доминирования «американской империи» в мировой экономике. «Беспрецедентный по длительности период роста создал иллюзию, что экономическая система, основанная на пирамиде долгов, способна сама поддерживать свое существование неограниченно долго. В реальности же Америка могла жить расточительно лишь до тех пор, пока внешний
мир сохранял доверие к ее экономическим рецептам» [7, с. 267].
В начале XXI в. наметилось «сбалансирование» первой в мире экономики, начался «тихий» кризис в американской науке и технологиях, стали сказываться последствия ухудшения системы образования, встала проблема утраты прежде знаменитой протестантской трудовой этики [7, с. 238, 239, 248, 251]. Говоря об уроках, А.И.Уткин делает следующий вывод: «Одним из уроков Великой депрессии является значимость реального сектора экономики по отношению к финансовому как источнику кризиса из-за деривативов экономики, виртуальных денег и изобретенных схем» [7, с. 311]. Такой же точки зрения придерживается директор Института экономики РАН, академик Р. Гринберг, который считает, что в отличие от кризиса 1929 г. в США деньги сейчас можно «делать из воздуха».
Именно перекос, произошедший во всех крупнейших экономиках мира с реального сектора в сторону «виртуальной» экономики, обеспечивший столь соблазнительную возможность «делать деньги из воздуха» и получать ничем необоснованную прибыль, породил иллюзию вечного процветания и «ошибочную практику ведения бизнеса», о чем справедливо предупреждали некоторые специалисты. Так, Уильям Ларо, в конце 1990-х гг. - директор по комплексному управлению качеством крупнейшей компании США «Дженерал Дайнемикс», в своей книге «Американ-
ский самурай. Борец с грядущими темными временами в американском бизнесе» писал: «Наше собственное представление о нашей роли во второй мировой войне вкупе с экономической ситуацией, порожденной войной, на десятилетия определило ошибочную практику ведения бизнеса» [11, с. 15]. Он же предупреждал: «Американский бизнес испытывает кризис в чудовищной пропорции. Если мы не признаем некоторые тяжелые факты и не станем немедленно заниматься грядущей катастрофой, мы перестанем быть ведущей экономической державой. Мы вступим в пору мрачных времен для американского бизнеса, будем не в состоянии конкурировать. Нас затрут экономические гиганты» [11, с. 1х].
Подобного рода предостережения не были услышаны, более того, можно констатировать, что ошибочная практика ведения бизнеса стала следствием давно назревавшего системного кризиса управления, а точнее, системного кризиса качества управления, что столь ярко проявилось в конце прошлого века и продолжает получать подтверждение уже в нынешнее время.
Современное развитие мировой экономической системы сопровождается нарастанием катастрофизма, а техногенные катастрофы имеют чудовищные социально-экономические последствия. В России самой крупной катастрофой стала авария на СаяноШушенской ГЭС (СШГ), произошедшая 17 августа 2009 г. и повлекшая ги-
качества
5
QG
КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ МЕТОДОЛОГИЯ
GG
G
бель 75 человек. Затраты на ликвидацию причин и последствий по состоянию на начало сентября 2009 г. составили 192,51 млн руб., а окончательное восстановление станции займет несколько лет.
В США крупнейшей катастрофой стала авария на нефтяной платформе Deepwater Horizon, с которой проводились буровые работы по заказу британской нефтедобывающей компании British Petroleum (BP) в Мексиканском заливе. 20 апреля 2010 г. на этой платформе произошел взрыв, сопровождавшийся пожаром, и 22 апреля она утонула. Этот инцидент привел к гибели 11 человек и к выбросу почти миллиарда тонн нефти в воды залива, что обернулось экологической катастрофой для ряда прибрежных штатов США.
Следует подчеркнуть, что в основе техногенных катастроф, какими бы видимыми причинами они ни вызывались, всегда лежит пренебрежение к качеству, и любая катастрофа - это, в первую очередь, следствие системного кризиса качества управления.
Смертельные болезни американской экономики
Ведущие американские специалисты давно предупреждали о назревающем кризисе качества управления, отчетливо проявившемся еще в конце 1970-х гг. По их мнению, американская экономика уже тогда испытывала кризис. К этому моменту отчетливо выявилось отставание США от Японии по многим показателям: валовому национальному продукту, производительности труда, эффективности производства. США проиграли Японии в конкурентной борьбе по многим видам продукции. Стали подвергаться резкой критике теория и практика управления американскими компаниями. Так, всемирно известный американский ученый по управлению качеством Эдвардс Деминг в 1982 г. в своей книге «Выход из кризиса» подверг резкой критике американскую систему управления и, противопоставив ей японский подход, сформулировал рецепты и методологию создания системы управления, ориентированной на постоянное совершенствование [4]. В 1993 г. вышла последняя книга Э. Де-минга «Новая экономика для промышленности, правительства и сферы образования», в которой выдвинуты те же постулаты, но подчеркнута их универсальность и применимость для любой организации [10].
По мнению доктора Э. Деминга, крупные компании в США и Западной Европе были поражены «смертельными болезнями» [9, с. 97-125], в числе которых:
1. Недостаток постоянства в намерении спланировать процесс производства таких видов продукции и оказания таких услуг, которые будут постоянно находить спрос на рынке, позволят сохранить позиции компании в бизнесе и обеспечить работу ее персоналу.
2. Мышление управляющих, ограниченное соображениями получения краткосрочной прибыли. Движимые страхом потерять свою должность и подталкиваемые банкирами и держателями акций компании, менеджеры становятся ориентированными на краткосрочный результат, что совершенно несовместимо с постоянством цели сохранения бизнеса. Э. Деминг приводит здесь красноречивое высказывание видного японского ученого Йоси Цуру-ми: «Большинство высших руководителей американских компаний полагает, что их цель в бизнесе - делать деньги, а не производить продукцию или оказывать услуги» [9, с. 99].
3. Количественные, балльные системы оценки работы персонала. Управление по целям - зло того же порядка, это все равно управление на основе количественных показателей. Такие системы оценки не стимулируют людей к улучшению системы, они их побуждают действовать в соответствии с принципом «Не раскачивай лодку».
4. Копирование чужого управленческого опыта, приобретенного в другом месте, который может вовсе не подходить в данных конкретных условиях. Это связано с текучестью кадров управляющих. Управляющие, которые «привязаны корнями» к компании, заинтересованы в повышении качества и эффективности. Но нельзя ожидать проведения такой же политики от управляющих, которые нанимаются на работу на несколько лет, не знают глубоко данного конкретного дела и копируют чужой управленческий опыт.
5. Управление компанией только на основе «видимых» численных показателей (подсчет денег). Не отрицая важности финансовых показателей, Де-минг подчеркивает, что тот, кто управляет компанией, принимая во внимание только эти показатели, может со временем лишиться самой компании, ибо непознанными остаются наиболее важные, количественно неопределимые показатели ее деятельности. Э. Деминг считает, что «дивиденды и краткосрочные прибыли «на бумаге» - показатели, по которым судят о деятельности руководителей компании, нигде не вносят вклада в материальное положение людей и не улучшают конкурентоспособную позицию компании... Каждый можетвыплачи-
А. И.Уткин: «Одним из уроков Великой депрессии является значимость реального сектора экономики по отношению к финансовому как источнику кризиса из-за деривативов экономики, виртуальных денег и изобретенных схем»
вать дивиденды, игнорируя техническое обслуживание оборудования, сокращая расходы на исследование или поглощая другую компанию» [9, с. 20, 21].
Э. Деминг в своих книгах также сформулировал знаменитые 14 принципов управления. Спустя 28 лет ученик и последователь Деминга Майк Миклрайт (Mike Micklewright), задавшись вопросом, следуют ли управляющие американских компаний этим принципам, в своей книге «Выход из другого кризиса: мотивация через унижение» [12] пришел к выводу, что их продолжают игнорировать, а американская экономика по-прежнему подвержена тем же смертельным болезням.
Э. Деминг: «Дивиденды и краткосрочные прибыли «на бумаге» - показатели, по которым судят о деятельности руководителей компании, нигде не вносят вклада в материальное положение людей и не улучшают конкурентоспособную позицию компании...»
W. Edwards
Deming
Out of the Crisis
Жизненный цикл организации
Продолжая анализ глубинных причин кризиса управления любой организацией, сошлемся еще на одного американского специалиста в этой области - доктора Ицхака Адизеса рг. 1оИак А^еБ). Он известен как автор теории жизненного цикла организации и разработанной им методологии «организационной терапии». В 1979 г. он написал
МЕТОДОЛОГИЯ
и ч
ва
вва
ввв
вв
в
КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ
Ухаживание
‘Даваи-давай* Младенчество
Стабильность
Прежде- ^ Аристократизм нов ^ старение
^Разногласия
Несостоявшее ся едпринимательстео
основателя % Бюрократизм
k Разногл; ВО
СТАРЕНИЕ
Этапы жизненного цикла организации
книгу: «How to solve the mismanagement crisis», которая в 2006 г. была переведена на русский язык [1].
Рассматривая жизненный цикл организации, И. Адизес проводит аналогию с жизнью человека, что отражается даже в терминологии этапов, представленных в виде кривой на рисунке. Жизненный цикл организации состоит из 2 частей -фазы роста и фазы старения. Как и ребенок, организация рождается в муках, переживает трудные этапы взросления, становления, достигает зрелости, а за-
і И. Адизес: «Достижение состояния Расцвета, поддержание его или возврат к нему - цель, которой каж-I дый лидер организации... должен посвятить свои планы, мечты и наиболее эффективные действия»
тем медленно начинает дряхлеть, стареть. Но есть в этих циклах одно существенное различие.
Человек смертен, а вот организации совсем необязательно умирать, более того, достигнув в своем развитии вершины процветания и здоровья, то есть этапа Расцвета она может долгое время пребывать в нем. И. Адизес пишет: «Расцвету естественно предшествуют годы развития. Вам, возможно, придется пережить и несколько лет увядания. Нужно пройти
этап Расцвета, чтобы осознать, когда же он наступает, и понять, как на нем удержаться. Расцвет - это не станция назначения, это состояние. Это не точка на кривой, а ее отрезок. Чтобы остаться в рамках этого отрезка, надо бороться за поддержание состояния... Достижение состояния Расцвета, поддержание его или возврат к нему - цель, которой каждый лидер организации, будь то ее молодой основатель или же опытнейший руководитель, должен посвятить свои планы, мечты и наиболее эффективные действия» [2].
На основании своего многолетнего опыта работы в самых различных организациях (а их свыше тысячи в более чем 40 странах) Адизес анализирует, почему некоторые организации так и не достигают состояния Расцвета, почему они умирают «молодыми», а иногда преждевременно стареют. Что вызывает увядание и смерть после того, как компания достигла Расцвета?
В отличие от многих пишущих о предпринимательстве авторов, Адизес, профессионально изучавший и психологию личности, и социальную психологию, и все поведенческие науки, и мотивацию, в своих книгах дает массу полезных и весьма практичных советов потенциальным предпринимателям, учит их, как вырастить здоровым свое чадо, как избежать многочисленных «ловушек», поджидающих на этом пути, как не попасть в «западню», из которой зачастую нет выхода.
Непрерывно борясь с некоторой неустойчивостью на вершине кривой, вызванной бесконечными изменениями, компании на этапе Расцвета всегда имеют крен в какую-либо сторону. Именно поэтому так легко соскользнуть в зону спада кривой жизненного цикла и оказаться на 4 последних этапах старе-
ния, «предсмертным» из которых является Бюрократизм. Организации оказываются подверженными старческим болезням.
«Старческие болезни» организации
На первом из 4 этапов старения, этапе Аристократизма, огромное значение придается внешним признакам респектабельности (одежда, титулы, оформление офисов). В организационной культуре господствует дух, при котором важнее, как делается дело, а не то, что и зачем делается. Острая вражда и внутрикорпоративная борьба берут верх на следующем этапе - этапе Разногласий, где правят бал мелкая зависть и «охота на ведьм». Управляющие сражаются друг с другом, чтобы защитить свою территорию и демонизируют потребителей, организация умирает.
Обращаясь к опыту России, мы находим подтверждение этому положению. Думается, что самодовольство высших менеджеров крупнейших компаний, накопивших немалые капиталы за предыдущие годы, но предпочитавших тратить их на «внешние признаки респектабельности» в виде огромных зданий своих штаб-квартир, шикарных офисов, персональных самолетов, яхт и т.д., а не на обновление основных фондов, сыграло роковую роль в их теперешнем кризисном состоянии.
Если организация не умирает на предыдущем этапе, она бюрократизируется, находит защиту в политических связях или выживает в зарегулированной среде. Важнейшим фактором выживания становится удовлетворение не потребителей, а тех, кто снабжает организацию ресурсами и контролирует предсказуемость ее поведения. Источники дохода подобных организаций иные. В зависимости от характера деятельности это могут быть: политические деятели, благотворители или вкладчики в фонды. Вот на их то «ублажение» они и направляют всю свою энергию.
В бюрократических организациях существует такое огромное количество правил, систем и процедур, что они «душат» сами себя. Стареющие компании живут «ритуалами», а не разумом, как подчеркивает Адизес. Он отмечает, что если в подобной компании попросить любого служащего объяснить некоторые процессы, то в ответ можно услышать: «Я не знаю. Такова политика компании. Не ждите, что я нарушу ее». Стремление следовать всем этим правилам, указаниям ведет к чудовищным и ненужным расходам, но беда в том, что собственную неэффективность такие организации перекладывают на
КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ
5
□г
□□г
□□г
□с
а
Компании становят-
ся бюрократиями, когда выживание организации не зависит от удовлетворения запросов потребителей
плечи потребителей в виде роста цен на товары и услуги. Не правда ли, знакомая картина.
Отметим, что бюрократия - это особое «заболевание», поражающее, кстати, не только стареющие организации. Чтобы очутиться на этапе Бюрократизма, компании не обязательно проходить через все предыдущие этапы. Некоторые организации уже рождаются бюрократическими. Компании становятся бюрократиями, когда выживание организации не зависит от удовлетворения запросов потребителей. Бюрократические структуры существуют в разных областях деятельности, в первую очередь, это государственные организации, созданные для оказания различных услуг гражданам, бесприбыльные, благотворительные компании.
Стиль управления в бюрократических структурах Адизес метко именует «склеротическим». Они забывают, для чего они существуют, отбиваются, как могут от «назойливых» потребителей, утаивают информацию, до них невозможно достучаться, они общаются с клиентами и потребителями с помощью писем, факсов, электронной почты, телефона (в наше время - с записанным на автомат голосом).
В последние годы реформирования в области ЖКХ, здравоохранения и других сфер в России было создано множество молодых бюрократических чиновничьих структур. Каждый, кто имел с ними дело, может привести массу историй из личного опыта, подтверждающих истинность сказанного. Для современной России характерно также наличие бюрократий в коммерческих структурах, в бизнесе - организаций, отнюдь не озабоченных удовлетворением потребителя, который при столкновении с ними оказывается абсолютно беззащитным. Тому есть немало примеров.
Управленческие роли
В зрелой организации происходит постоянная смена стилей управления. Если на этапе своего зарождения все решения принимает ее основатель - постоянно ищущий что-то новое предприниматель, то и стиль его лидерства должен быть авторитарным. По мере развития организации требуются менеджеры-администраторы, способные упорядочить структуру, разработать и ввести системы финансовой отчетности, разнообразные процедуры. Каждый менеджер играет свою роль, значение которой меняется при переходе с этапа на этап. Для реализации управленческих функций менеджеры должны играть 4 роли, которые И. Адизес называет буквами латинского алфавита:
Р (Producer) - производитель результатов - нацелен на конечный результат, обеспечивает удовлетворение потребностей тех, для кого существует организация;
А (Administrator) - администратор - организует исполнение принятых решений и осуществляет контроль за ними;
E (Entrepreneur) - предприниматель - генератор идей;
I (Integrator) - интегратор - организатор процесса, в результате которого индивидуальные цели соединяются в интересы группы, а индивидуальные риски становятся коллективными.
И. Адизес считает закономерным смену стилей лидерства в зависимости от этапов жизненного цикла организации, поскольку переход с одного этапа на другой требует необходимых изменений. Эффективное управление растущей организацией - слишком сложный процесс, чтобы один человек мог успешно с этим справляться. Четыре роли конфликтуют друг с другом.
Предприниматель определяет курс действий, который будет в наибольшей мере отвечать изменениям во внешней среде. Чтобы организация была гибкой, он должен быть инициативным и креативным, уметь брать на себя риски. Предпринимателя интересует процесс, новизна задач, но не обязательно результат.
Менеджер типа Р не предлагает новых направлений или революционных решений, не особенно хорошо умеет работать с людьми, он слишком занят достижением текущего результата, он трудоголик, слишком много работает, тратя время на достижение результата, ему важно, что делается.
Администратор-исполнитель.
Это человек, внимательный к деталям, у него отличная память, и он следит за тем, чтобы организация работа-
ла, как положено. Для любой организации важно иметь эффективного администратора.
Интегратор - это менеджер, который внимателен к людям, стремится сделать работу в компании более приемлемой с точки зрения сотрудников, он способен слушать других и интегрировать их идеи. Он умеет вырабатывать такие решения, которые найдут поддержку у тех, кто их будет реально выполнять, а также у тех, на кого эти решения повлияют. Роль интегратора необходима для эффективной долгосрочной работы компании, для прояснения спорных вопросов, определения общих взглядов по фундаментальным, а не сиюминутным вопросам, для анализа конфликтующих ценностей и разнящихся ожиданий.
Ошибочные стили управления
И. Адизес обоснованно считает, что только для самого раннего этапа развития организации, а именно для этапа Младенчества, нормой является кризисное управление, поскольку ее основатель - предприниматель - исполняет все управленческие роли, еще не существует никакой структуры, системы управления, нет распределения функций, а руководитель озабочен лишь одним - производить что-то и продавать как можно быстрее. Неслучайно, согласно статистике, из вновь созданных организаций выживают лишь немногие (креативных предпринимателей по статистике от 3 до 5%). На всех остальных этапах кризис возникает как следствие неправильного управления.
По мнению И. Адизеса, ни одна из перечисленных управленческих ролей не существует в чистом виде, более того, в определенных условиях каждая из них в чистом виде способна породить ошибочный стиль управления.
МЕТОДОЛОГИЯ
МЕТОДОЛОГИЯ
и ч
□а
ваа
ааа
□а
□
КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ
«Принцип Питера» гласит: «В должностной иерархии ни ваши усилия, ни помощь вашего начальника не помогут, если позиция над вами блокирована сотрудником, до-I стигшим своего уровня некомпетентности»
Когда в стиле управления предпринимательская функция подавляет все другие, менеджер превращается в «поджигателя», который целиком посвящает себя инновациям, он раздает новые задания, забывая о предыдущих, при этом задания выдаются в виде общих идей. У такого менеджера нет времени распыляться по мелочам, он рассчитывает, что другие найдут способ их реализовать. Основной интерес «поджигателя» - не сделать работу и даже не то, как работа будет сделана, а убедить всех, что работу нужно делать. Когда рядом такой начальник, сотрудники стараются выглядеть занятыми, но на самом деле они понимают, что не нужно сразу отказываться от поручений, но и выполнять их не обязательно - очень скоро начальник сам передумает и забудет задания, которые недавно давал. Распыляясь на невероятное количество новых задач и стремясь создать новый эффект, «поджигатель» на деле вызывает кризис за кризисом. Ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам же и создал, при этом он воспринимает всех сотрудников с предпринимательской жилкой как конкурентов, от которых надо избавиться. «Поджигатель» со временем может превратиться в «Параноика».
Ничем не ограниченный менеджер типа Р превращается в «пожарника», он постоянно бросается от одного дела к другому, порождая один кризис за другим. Он создает целый штат порученцев - сотрудников, которые помогают ему по мелочам, но не имеют стабильных обязанностей. Он не делегирует полномочий, он просто использует помощников для борьбы с новым кризисом.
Администратор в чистом виде превращается в «бюрократа», для которого главное - правила, инструкции, система отчетности, которому важно, чтобы все решения принимались в «пись-
менной форме», чтобы можно было определить виновного в случае нарушения правил.
Чистый интегратор превращается в «суперпоследователя». У него нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов, мало интересуется тем, что и как он интегрирует, ему важнее общее ощущение «единого фронта». Он не является приверженцем определенной системы, он поддержит любую, которая обеспечит видимость консенсуса.
Если одна из ролей доминирует, то превалирует какой-то один неверный управленческий стиль и исключается возможность развития других ролей. Различные сочетания управленческих ролей в одном человеке (что чаще всего и происходит) могут породить такие ошибочные стили поведения, как «надсмотрщик», «благодушный правитель», «бездарный тренер», «демагог», «доставала», «рабовладелец», «пустышка». Если менеджер будет совершенствоваться только в одной функции, то он может довести ее до идеального исполнения, но превратиться при этом в «мертвый пень» [3].
Особенности некоторых ошибочных стилей менеджмента можно уловить уже по метким и образным названиям, которые им дал И. Адизес. В ряде случаев название не столь самоочевидно. Вот как Адизес характеризует один из стилей: «Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, есть нейтральный менеджер или«пустышка» [1, с. 80].
Такой менеджер озабочен, прежде всего, тем, как сохранить свою должность, поэтому он боится перемен, которые могут стать угрозой его положению, боится серьезных конфликтов, никогда не отстаивает свою точку зрения, всячески избегает участия в чем-то новом, но с охотой приписывает себе чужие достижения. «Пустышка» предпочитает нанимать на работу не слишком ярких личностей и способствует продвижению тех, кто достигнет еще меньшего, чем он сам. Способные подчиненные, не видя перспектив к продвижению, предпочитают увольняться, а те, кто остаются, со временем превращаются в «пустышек». Он ни на что не жалуется, боясь, что жалоба может отразиться на нем самом, а повторяет: «Все отлично, мы непрерывно развиваемся». А в это время компания может уже быть на пути к банкротству [1, с. 81].
Возникает вопрос, как «пустышка» может быть менеджером? Во-первых, человек может быть назначен
на должность по знакомству, а в условиях коррупции и за взятку. Во-вторых, как это ни парадоксально, чаще всего менеджеры-пустышки вырастают внутри самой организации. Куда обычно деваются плохие менеджеры? Помните принцип Питера? Его сформулировали Питер Лоуренс и Рэймонд Халл в книге «Принцип Питера». Он гласит: «В должностной иерархии ни ваши усилия, ни помощь вашего начальника не помогут, если позиция над вами блокирована сотрудником, достигшим своего уровня некомпетентности» [1, с. 79]. Согласно принципу Питера, плохие менеджеры, продвигаясь вверх по ступеням карьерной лестницы, достигают уровня своей некомпетентности и остаются на нем, перемещаясь по горизонтали. Так, один нейтральный менеджер может спровоцировать опасный процесс развала организации. Когда «пустышки» устранены из организации, их отсутствия никто не замечает, но к этому моменту сама организация может быть уже мертва.
На этапах роста организации кризис можно преодолеть, предприняв соответствующие меры по правильному «лечению» для успешного развития организации. Самым же опасным с точки зрения возникновения кризисных явлений, как ни странно, является этап расцвета. В книге «Стремление к расцвету» Адизес пишет: «Падение начинается, когда никто совершенно не подозревает этого - а именно в состоянии Расцвета! Когда распространяется самодовольство» [8, с. 154].
Уверенная в своих силах организация, получающая хорошую прибыль, имеющая стабильные рынки сбыта, может думать, что ей ничего не угрожает. Иллюзии менеджеров относительно доминирующей позиции своей компании на рынках как раз и могут вызвать старение. Ситуация на рынке непрерывно меняется, особенно в эпоху глобализации. А изменение приближает кризис, как считает Адизес, и его масштаб прямо связан с достигнутым успехом. Чем больше успех и чем более самонадеян лидер, тем серьезнее кризис в компании. Не почувствовавшие это вовремя руководители могут довести организацию до состояния «комы». Ведь смерть может длиться годами, а может наступить внезапно после мощного удара. Таким ударом в США стал ипотечный кризис, повлекший за собой целую цепь кризисных явлений в экономике.
Коренная причина кризиса качества управления
Как уже отмечалось, причины, приведшие к кризису, накапливались дав-
но. Ошибочные стили управления компаниями стали превалировать, чему способствовала внешняя экономическая среда второй половины XX - начала XXI в. Глобализация, укрепление позиций международных корпораций, передел рынков, погоня за прибылью, стремление к личному обогащению высших менеджеров и собственников корпораций - все это превратилось в основные цели деятельности. Успех той или иной компании (как и личный успех менеджеров) все в большей степени стал зависеть от агрессивных и быстрых действий по вытеснению конкурентов, что по определению несовместимо с обеспечением качества результатов деятельности. Последнее требует вдумчивого анализа, методичного решения проблем, тщательного поиска их истинных причин и осуществления корректирующих мер по их искоренению. Накоплен огромный арсенал весьма эффективных методов менеджмента качества, но их применение несовместимо с поспешными решениями, определяющими рост и укрепление бизнеса в современной агрессивной внешней среде.
Управленческий процесс активен, то есть представляет собой не реакцию на свершившееся, а ориентированное на цель, упреждающее поведение, связанное с тем, что только должно происходить в будущем.
Понятно, что управление всегда осуществляют люди, качество управления зависит от их интеллекта. Английский писатель, поэт и художник XVIII в. Джон Рёскин писал: «Качество никогда не является случайностью. Это всегда результат усилий интеллекта». Помимо определенного уровня интеллекта требуется еще и гармонизация интересов лиц, осуществляющих управление, а они по определению противоречивы. Возникают типичные конфликты между владельцами и наемными менеджерами, между членами совета директоров и высшими управляющими, между мажоритарными и миноритарными акционерами и т.д. Кроме того, важнейшая цель управления - это предвидение, предсказание будущего. «Вы не можете управлять тем, что уже в прошлом», - справедливо писал Э. Деминг, а один из его учеников, известный специалист по управлению Майрон Трайбус утверждал: «Самая большая проблема, стоящая перед менеджером системы, - это предсказание и предвидение».
Это под силу только мощному интеллекту. Интеллект есть управление будущим, по мнению известного россий-
5
□г
КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ МЕТОДОЛОГИЯ
□ с a
Только интеллект, соединенный с нравственностью, может обеспечить качественное управление и социально ответственное поведение
■
ского специалиста в области управления качеством доктора экономических и доктора философских наук А.И. Субет-то. Но какой интеллект? Сошлемся опять на А.И. Субетто: «Интеллект без категории добра, без нравственных ориентиров становится слепым, неразумным». Но и «быть только добрым, только честным с позиции новой нравственности недостаточно, потому что и доброта, и честность, соединенные с невежеством, часто переходят в свою противоположность - в зло и в бесчестие» [6]. Таким образом, только интеллект, соединенный с нравственностью, может обеспечить качественное управление и социально ответственное поведение.
Возвращаясь к коренным причинам кризиса качества управления, следует отметить, что именно повсеместное разрушение нравственности лежит в его основе.
Между тем, именно уровень нравственности выступает существенным фактором состояния, динамики и эффективности «совокупного интеллекта общества: при устойчивом росте нравственности все большего количества членов общества и его элит, начиная с определенного уровня, возникает эффект положительной - по отношению к возможностям его интеллекта - обратной связи - рост эффективности интеллекта сообщества (общества и его членов), а при понижении нравственности - наоборот - эффект отрицательной обратной связи - ослабление совокупного интеллекта сообщества и его членов, вплоть до его разрушения (а за ним и самого сообщества)» [5].
Воспитание нравственности, социально ответственного поведения всех членов общества, следование этическим принципам - все это насущные долгосрочные задачи, требующие объединения усилий специалистов, занятых в сферах образования, культуры, просвещения и др. В современных условиях противостоять массовому мошенничеству, фальсификации, надувательству и выходу из кризиса может помочь пересмотр традиционных систем и принципов управления, возврат к ис-
токам понятия «качество», повсеместное внедрение философии качества. ■ (Окончание следует)
Литература
1. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. С.-Пб.: Стокгольмская школа экономики, 2006. 285 с.
2. Адизес И. Стремление к Расцвету. М.: Изд-во «Дело», 2009. 253 с.
3. Адизес И. Эффективные и неэффективные стили менеджмента. М.: Изд-во «Альпина», 2009.
4. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2007. 418 с.
5. Коломиец Б.К. Универсальные и интеллектуальные компетенции: обоснование и оценка // Материалы XVII Всероссийской научно-методической конференции «Проектирование федеральных государственных образовательных стандартов и образовательных программ высшего профессионального образования в контексте европейских и мировых тенденций». М., Уфа: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2007. 75 с.
6. Субетто А.И. Общественный интеллект: социогенетические механизмы развития и выживания. Дис. ... доктора философских наук. Нижний Новгород, 1995.
7. Уткин А.И. Как пережить кризис. Уроки Великой депрессии. М.: Изд-во «Эксмо», 2009. 317 с.
8. Adizes I. The Pursuit of Prime. Maximize your Company’s Success with the Adizes Program. Santa Barbara, Ca.: The Adizes Institute Publishing, 2005. 154 p.
9. Deming W. Edwards. Out of the Crisis. Massachusetts Institute of Technology. Center for Advanced Engineering Study. Cambridge, MA, 1982. 507 p.
10. Deming W. Edwards. The New Economics for industry, government, education. Massachusetts Institute of Technology. Center for Advanced Engineering Study. Cambridge, MA, 1993. 240 р.
11. Lareau William. American Samurai. Warrior for the coming dark ages of American business. New Win Publishing, Inc., Clinton, NJ, 1991. 336 p.
12. Micklewright Mike. Out of Another Crisis!: Motivation through Humiliation. ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin 241, 2010.
МЕТОДОЛОГИЯ
в
ЕЕ
нзн КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ
ЕЕ
Е
